企业战略应注意的五个问题——反思日韩金融危机的微观基础,本文主要内容关键词为:日韩论文,微观论文,应注意论文,企业战略论文,金融危机论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
日本和韩国的企业,无论是体制环境,还是文化背景等方面,与我国企业都有相似之处。因此,尽管亚洲金融危机已过去多年,但对其中、尤其是日韩金融危机中,所蕴含的微观基础,特别是日韩企业战略上的失误,进行探求、思辨,作为我国企业战略制定的前车之鉴,仍具有重要的现实意义。
一、战略目标要成长与获利并重
1998年初,金融投机家索罗斯应韩国首相金大中邀请,访问了汉城。他在记者招待会上说,韩国金融危机的症结在于韩国大型企业集团“片面追求增长,忽略所得利润”。的确,韩国的大企业在政府的扶持下,认为占领市场份额要比获得近期利润重要得多。因此,这些企业基本上都遵循追求规模经济的企业发展路线。
但是,在知识经济时代,企业规模大不一定是好事。事实上,1996年韩国最大的49家财团的销售额尽管占韩国国内生产总值的97%,但是它们的净利润总和却只有6500万美元,几胜于无。
同样,日本企业的市场占有率目标一直被认为是长期经营思想的代表。但是,人们往往忽略了这一目标的背景。1945年以来,日本企业在为经营而奋斗时,其注意力完全倾注于“在竞争中增强求生存的能力”,其最大的管理目的,就是争夺并保持市场份额。这种战略是建立在“成本是最好的竞争方式”这一基础上,认为获得成本优势的唯一途径,就是扩大市场占有率。同时,这些企业能够做到这一步,也是由于本国银行与投资人都没有足够的权力对企业施行有效的监督制衡机制。正是基于长期固守这一战略目标,日韩企业出现了一系列战略问题。
事实上,在知识经济时代,尤其对于高技术企业来说,规模不是决胜的关键,关键是把技术创新与顾客需求完美地结合起来,并以最快的速度将产品导入市场,迅速获得市场开拓初期对市场的垄断。
当然,规模大不一定不好。在金融危机之后,西方社会在呼吁韩国财阀“减肥”的同时,西方企业却掀起强强联合的兼并热潮。这是由他们的经济发展阶段决定的。目前,西方社会已经走出了“国家经济”时代,逐步走向全球化,西方企业需要重新考虑其经济规模。同时,由于信息技术的飞速发展和广泛的应用,西方跨国公司能够有效地实现扁平的组织结构,降低巨型公司的交易和协调成本,共享资源和核心竞争能力。例如,埃克森公司与美孚公司都是美国利润最高的公司。两者合并后,整合了双方的总部、管理部门、采购供应部门的服务部门,大大增强了它们在商业活动中的谈判能力,并大幅度削减了成本。
由此可见,市场是确定企业规模的关键。企业在市场占有率和获利之间必须审慎地作出选择,看清其间的利益和陷阱,既要讲求发展的速度,又要讲求发展的质量。在这方面,海尔集团在冰箱市场上就作出了极好的战略范例。他们认为,虽然海尔冰箱在国内具有极大优势,但只要保持30%左右的市场占有率就够了,太高反而会给自己带来麻烦,而冰箱业务增长的空间在国外市场,应把目标转向海外。他们为此制定了3个1/3的战略,即海外销售占1/3,海外生产占1/3,国内销售占1/3。
二、战略规划的生命在于独特性
战略的生命力在于独特性,使竞争对手难以模仿,即做不同的事、用不同的方法、选择不同的结果。知识型企业是以知识为基础的,其竞争力的根本是一套独特的知识系统,或称“核心能力”。知识系统的独特性决定了战略的独特性。从IBM到苹果、康柏,再到英特尔、微软。新企业的崛起都有赖于一套独特的思路、技术和知识。在知识产业,企业的竞争往往演变成行业标准的竞争,实质上就是不同的知识系统之间的竞争。
日韩大企业在这一点上也做得不够。七八十年代,日本公司快速起飞,但更多的是相互模仿。究其原因,首先是文化造成。企业不愿犯错误。如果你做的是竞争者在做的事,没有人会怪你;如果你有独特的战略,但不幸错了,就会成为众矢之的。其次是政府造成。企业总是依赖政府提出远景规则,如计算机、电子消费品、高清晰度电视方面的规划等。企业接受政府产业政策的主导,往往呈现出“集体行为”、“日韩方式”。例如,日本有15家复印机公司,大家都在同样的生产流程上竞争,以相同的方式做产品、行销和服务。由于技术和信息传播得快,没有一家公司能超前,波特杯这种情况为“竞争整合”,即企业成为笼子里的鹦鹉,辛辛苦苦地踩着转轮,却完全没有前进,没有获利。
如果战略相同,企业就是在跑同一个比赛,赢家只有一个;如果采用不同的战略,就有不同的比赛,产生不同的赢家。因此,战略的本质在于选择具有特色的经营活动,有所为,有所不为,从而为企业确立在行业中的特殊位置。制定优秀的战略不能纯粹靠模仿。日韩的一些企业不仅在技术上采用“跟随”和“拿来”的方式,而且在整个发展道路上都是模仿西方尤其是美国以前的经历,使其战略先天不足。
三、要对环境保持敏锐的反应
战略的最终目标就是要使企业与环境协调发展,并有相应的变革。在知识经济时代,最大的特征就是变革。知识经济不仅使经济形态发生变化,而且也使生产方式、价值观、文化发生变迁。面对这种种的变革,许多日韩企业在高速成长之后,往往丧失了对环境的敏锐反应。
首先,在管理方式的变革与反应迟缓。市场占有率目标要求将大量资金投入厂房、设备以及研究与开发之中,经理与工人必须同呼吸共命运,并且延长劳动时间,压低工资占国民收入的比例。这就是说,这种战略依赖于终身雇佣制、年功序列制和企业工会制三大支柱。然而80年代以来,三大支柱存在的社会背景逐渐发生了变化。例如,日本的社会保障体系越来越发达,企业保障显得脆弱和不可靠,使终身雇佣制失去了基础和吸引力。新一代年轻人在经济繁荣与富足中成长起来,享乐意识、消费意识取代了忧患意识和创业精神,从而使团队精神、艰苦创业精神、革新与进取精神等企业精神受到极大影响。
其次,对新的经济规范反应返缓。随着知识经济的到来,知识和服务越来越成为企业、国家竞争力的核心。日韩企业对此的反应显然逊色得多。本来日本的基础理论和技术储备就只相当于美国的1/5,综合技术实力也仅有美国的1/2,而美国将机器人、高性能计算机、半导体、超导和先进成像技术等的发展列入联邦政府的职责范围,实施了投资庞大、规模可观、面向21世纪的高新技术研究与开发计划。例如,投资30亿美元的人类基因组织计划、投60亿美元的“超导超级对撞机计划”、投资170亿美元的“地球观测计划”等。
日本企业应该认识到,不应该再对“行政上的指导”抱有幻想。最近10年来,政府一直使它们着重开发大型计算机和超级计算机,并在电信和电信设备方面保持垄断,从而犯了战略性错误。德鲁克指出:“如果没有意见一致的政策和行政上的指导,各家日本公司必定会成为世界市场上更强硬的竞争者,它们对市场机会和市场挑战的反应将更快。”
四、要有相对保守的财务战略
在全球化和知识经济时代,社会资本流动率日益加快,要求企业的资金流动性更高、周转天数更短,企业必须注意资产和资金的质量,加强资产和负债的管理,保证在经营发展上的更大空间和自由。
日韩企业的负债率很高。它们为占据市场份额需要大量借款,为偿还借贷需要维持较高的增长率,为维持较高的增长率就需要更多的借贷来进行投资扩张,而银行贷款的软约束使这一切成为可能。多数韩国大企业的负债率都在83%以上,最大的30家企业集团的负债加在一起,占了全国财富的1/3。至1998年政府有8个大财团宣告破产,其中排名第8的起亚集团,资产负债率达84%;排名第12的寒拿集团,资产负债率95.4%;排名第14位的韩宝集团,资产负债率95%;排名第19位的真露集团,资产债率96.85%。等等。目前,中国国有企业的资产负率平均达70%-80%以上,银行本身也有大量不良债权。据经贸委和企协的调查,亏损企业的资产贡献率为1.35%,远低于同期银行利率。很多企业以80%以上的负债比例经营,在财务上实际上已经破产。因此,我国企业必须注重资金的安全性和收益性。
健康的公司应该遵循保守的财务战略,把公司的发展速度调整到一个适宜的水平上。例如,惠普公司就是通过拒绝长期债务的方式追求发展,强迫自己在一定条件下达到平均每年20%的增长速度;中国的华为、海尔等企业都采取了保守的资金战略,主要依靠自身的内部积累和较少量的长期负债取得发展,从而保证了发展过程中的稳定性;而巨人、爱多等公司,正是在追求超常规的扩张中,被沉重的债务负担所拖垮。
五、良好的行业分析是优秀战略的基础
无论是战略管理的传统观点还是现代观点,都认为制定战略的首要任务是进行行业分析。传统观点从行业的本身角度出发,分析行业的获利性和生态结构。分析的基本工具是波特提出的五因素框图,即行业内的竞争者、潜在进入者、替代品、顾客与供应商。在知识经济时代,这五种因素呈现前所未有的多样性和动荡性,这就要求企业能够经常、准确地进行行业分析。
首先,这些企业没有选择好应该进入的行业。这与日韩政府主导的产业政策有关。例如,韩国的三大汽车集团完全是政府扶持起来的,企业决策变成了政府行为,使得企业对自身行业分析不足。这些企业本来应该及早进入知识产业和服务业,但由于亚洲处于经济后发展阶段,政府和企业常常认为制造业最好,很少想到服务业、想到知识产业。实际上,美国制造业的比重从1965年的28%降至1994年的16%,服务业的就业已达到77%。相比之下,日本制造业比重到1994年还在23%左右,服务就业比重也只有60%左右。日本生产力中心的数据表明,美国的服务生产力领先日本一大截。美国工业增值占GDP的比重,1968年是37%,1988年是29%,日本分别是44%和41%;美国服务增值占GDP的比重1968年是61%,1988年是69%,而日本分别是48%和57%。
其次,这些企业没有保护好行业生态。企业需要一个健康的生存环境,这种环境应该是有序竞争的。知识型产业更是需要在知识产权保持、知识资本流动等方面有一个良好的生态环境。在正常的产业环境中,企业至少能获得正常利润。而日韩企业常常自觉不自觉地破坏产业的获利能力。例如,由于这些企业过度强调满足所有顾客的所有需求,使得顾客的谈判能力太强,相对压低了整个产业的获利水平。目前,我国有些企业搞恶性价格战,企业之间轮番竞相降低,同样是一种为了市场占有率,破坏产业生态的行为。
战略管理的现代观点是从竞争的角度出发,注意研究行业背后竞争优势的来源,即规模经济和范围经济。规模经济是指大量生产和销售同一产品或服务来降低成本;范围经济是指同时生产和销售多种产品,比分别生产和销售这些产品成本要低。例如,一个运动器材店夏天卖网球拍,冬天则卖滑雪板,就是一种范围经济。范围经济不在于产品或服务有没有相似性,而在于资源或增值活动有没有相似性,特别是关键资源和关键增值环节。范围经济与多元化经营有着密切的联系,但日韩及我国的一些企业却没能区分两者之间的关键性区别。例如,有一家韩国集团,经营涉及航空、银行、石化和家电等各种不同事业、事业之间在资源配置和增值活动方面互不相关,从而必然导致该公司在金融业方面不可能和花旗这类企业银行竞争,在石化业同样难以和杜邦公司竞争。结果是,这个集团的总体规模虽然很大,但在每个事业上都没有优势。
企业要想对规模经济和范围经济有准确的把握,必须对拥有的资源进行充分的分析,这符合战略管理的资源观点。战略的资源观点主要涉及资源的整体均衡、关键资源领域、价值行为及其联系、核心能力等,是对行业分析的有力补充。在分析多元化的利弊时,资源学派常常画出不同产品或服务的价值链,看看在价值链的众多活动间有没有可能实现范围经济。
在亚洲金融危机后的近几年中,日韩企业在战略的多个方面进行了较大的调整。而与此同时,我国的一部分企业,正在借鉴甚至复制着日韩企业以前的一些战略模式。毫无疑问,他山之石,可用来攻玉;但在吸取他们仍然有价值的经验的同时,注意避免上述五个方面的前车之辙,是尤为重要的。