人才的知识转化与管理，本文主要内容关键词为：知识论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识经济时代，人才的作用比以往任何一个时代都更显突出。人才的知识是组织资源的一个重要组成部分，也是组织赢得竞争优势的重要因素之一。组织内部人才的知识转化与管理的重要性也日益突现，并且逐渐成为组织日常管理的重要方面。
因此，使新进入组织的人才达到最大生产力的过程所需要的不仅是以信息为基础的定向训练，还需要与工作直接相关的操作知识。这种知识可以通过一种知识获得的过程传递给新员，而这一过程可能是设计完善且非常有生产力的，也可能是构思不佳又缺乏生产力的，或者根本是没什么设计且反生产力的。总之，最常见的结果是根本就没什么用——最终是失败的。当知识获取的过程混乱无序时，它同时浪费了新老人才的时候也埋没了二者的潜在生产力。因此我们需要正式的程序加以管理，促进操作知识向新进入组织的人才的传递。
一、转化与管理的基础：基于知识手册的新进入组织人才的定向培训
知识的传递和获取一般是从工作的第一天开始，通常还包括各种形式的定向培训。这种培训可能是正式的或非正式的、完整的或不完整的、全面细致的或简单的、协调良好的或未经协调的。关于定向培训过程的有效性有很多相关的研究，通常一个策划完好的定向培训可以为新进入组织的人才提供一个很好的开始。标准的定向培训包括企业正式政策的简介、人才福利、办公程序和启动的时间等。
当退休和工作轮换造成了职位空缺时，在职人才可能要协助知识的传递，但是这常常很少发生。即使在这种情况下，手册结构化的形式也为关键操作知识的传递提供了一个更有序、简洁、也更有效的途径，这总比在职人才向继任者随意传递知识要好许多。在这些情况下知识手册的优点就在于对操作知识进行细致的分析，并将其与公司的人力资源和文档资源连接起来，还通过向新进入组织的人才提供定向培训，传输给他们有关工作的宏观和微观方面以及操作方面的知识。
通过将定向培训程序和知识手册连接起来，再与生产力阶段联系起来，正式的技能培训和知识传递过程就真正对新员工起作用了。因为这种及时的培训和按需提供的操作知识是在他们需要时提供的，比起他们需要之前进行提供，更易快速地吸收和应用。
在一个典型以持续管理为基础的定向培训的第一天，新进入组织的人才会接到一份标准的培训项目手册，手册中列出了公司的基本情况(公司历史、市场、收益等)以及针对使用必要设备有数据资源的基本说明。新进入组织的人才还会接到一本由他的前任(或者是即将离任的本工种内其他职位同事)完成的知识手册，并被指导学习如何使用手册、更新手册的内容以及如何最大限度地挖掘它的潜力。每一个人才还会见到他的手册搭档(Profile Partner)。手册搭档就是被安排用来帮助新进入组织的人才的个体，帮助他们介绍工作伙伴，使他们熟悉手册，并作为他们暂时的顾问指导他们选择更长久的导师。
以知识手册为基础，新进入组织的人才会被要求将他们现有技能和他们新职位所要求的技能相比，并参与共同确定他们自己的培训需要。
在第一周结束前，新进入组织的人才已经开始熟悉知识手册内容以及与他们知识网络成员联系过程。他们也被简要地明确了自己在受雇头三个月内的业绩期望。此后他们将在工作的一年中陆续地收到关于工作表现的评估，因为在生产力发展的早期阶段，有关工作表现的反馈有助于新进入组织的人才尽早挖掘自身的工作潜力。
二、手册搭档——留住人才的知识的强有力工具
手册搭档(Profile Partner)是指派新进入组织的人才协助他们掌握知识手册的现任同事，目的是帮助他们能够沿着学习曲线快速上升。他们就像工作伙伴或临时顾问一样，一些公司利用他们给新进入组织的人才提供一种非正式的定向培训，将新进入组织的人才介绍给工作伙伴，并回答他们关于新工作的问题。
手册搭档更加关注将操作知识在一定时间内传递并以应用知识手册作为这种传递的基础；而顾问的角色在于提供建设和忠告，以及从今体的角度发展他们的管理经验和提高他们的个人能力。
与传统的伙伴关系一样，手册搭档会帮助新员工理解公司的文化和体系，提供一种临时顾问关系，并向他们介绍其工作同事。作为从事相同工作的同事，手册搭档专门配备给新进入组织的人才，帮助他们了解知识手册的内容和操作，并指导他们最有效地应用手册以协助他们理解手册的全部功能。手册搭档会在新进入组织的人才参加的第一次PLAK会议上将他们介绍给现任人才同事们(可能是以个人会面的形式也可能是通过网络)以及他们的实践团队，以便促进新进入组织的人才与团队的融合。最后，他们会通过答疑和向他们提交额外资源的方式进行一对一的知识传递，并把知识获取过程的经历看作是有高度参与感的和有意义的。
手册搭档可能在以下几种不同的手册传递情况下工作，在每一种情况下，他们作用会有些许不同：
(1)有直接继任人才的时候。在大多数情况下，新进入组织的人才替代了以前的人才，并接受了前任人才的知识手册。作为现任同事，手册搭档经过精心准备将引领和辅助新进入组织的人才理解手册和掌握其中的知识，还通过提问和答疑的方式为他们提供更多的附加知识。
(2)有间接继任员的时候。如果通过裁员和重组减少了人才数量却没有减少工作，就可能不会有直接继任人才。然而，会有间接的继任员：留在组织继续工作并受托执行已离开人员任务的人才。在这些情况下，每一种被裁减职位的知识手册副本就会被传递到间接继任人才的手里。通常在这些情况下我们就不需要手册搭档了。但是，如果一个职位所关联的专业知识程度非常高的话，可能就有必要安排一个在这一专业领域非常博学的手册搭档来帮助间接继任人才。
(3)没有前任人才的时候。当一个公司进行扩张而使得某一天具体职位没有前任人才的时候，接受了与被传递知识最相似手册的新进入组织的人才就在某种意义上成为了前任员。如果一份工作是全新的或者是现有工作的一种合并，那新进入组织的人才会收到与这一工作关系最紧密职位的知识手册，并配有一个从职能最相近的工种调来的手册搭档。
如果既没有直接继任人才又没有间接继任人才，那就产生了第四种情况。这种情况常发生在大规模的人员裁减或组织重构时，即临时或永久地削减掉某个整体工作单元、市场、产品、服务等。在这种情况下，就不需要手册搭档了，但知识手册会被存档，以便在以后再增加这种人才的情况下使用。
三、通过新进入组织人才与知识手册的互动拓展和传承人才的知识
因为知识手册是知识传递与获得的最基本途径(包括对新进入组织的人才所拥有知识的取得)，新进入组织的人才就必须尽快地使用它。另外，新进入组织的人才和手册之间有意义的、有条理的互动，有利于形成他们对操作知识的归属感和对知识创新的投入。在一开始，新进入组织的人才就被允许更改他们的手册——事实上，他们这样做最受到鼓励的，这使他们迅速获得所需操作知识并投入应用。他们对知识手册内容的修改使手册个性化，使他们产生一种将手册融入他们日常管理活动的习惯，为了实现这些目标，新进入组织的人才接受了一系列与手册相关的安排：
(1)对手册的熟悉过程。通过定向培训，新进入组织的人才就应该能对知识手册的形式、内容、目的和使用有所熟悉。按照培训的要求，一名协助导师(只在先进的体系中才提供)会带领他们熟悉手册，向他们讲述每一个知识种类及其内容、告诉他们如何更新手册以及怎样最有效地使用手册。先进体系的立体设计能够帮助手册的使用者深入理解各种知识种类的内容，并进一步分析哪些需要更新，以及如何进行更新。
(2)浏览现任人才的传记。新进入组织的人才应该回顾手册中在职人才传记的部分，包括前任人才的欢迎信、建立手册人才的传记，以及随后向手册不断增添新内容的后续人才的传记。与此同时他们也应该开始撰写自己的传记了。
(3)常见问题的综述。在任期的第一周，新进入组织的人才应该对手册中常见问题(FAQ)进行综述。这些问题最初是由在职人才开发的，并经过继任员陆续添加新问题而扩展。
(4)知识手册练习。新进入组织的人才都会被要求回答一系列有关知识手册的问题。他们必须完成这项任务，并且在他们任期的第一周周末和第一个月月末由他们的上司进行审查。这些练习鼓励新进入组织的人才从一开始就使用他们的知识手册、了解手册的内容并熟悉它的应用，尽快地获得从事这一工作所需要的关键操作知识。
(5)知识网络联系。也是在任期的第一周，新进入组织的人才要开始联系手册中知识网络部分所列出的关键人员。
(6)常见问题的准备。在第一二周的周末，新进入组织的人才会被要求列出他们在手册是恰当和适合的，它们会被用于扩展未来手册的常见问题部分，或被加入在知识分类的内容里。
(7)手册的使用。新进入组织的人才的上级应尽可能地要求和鼓励他们经常使用手册，从而帮助他们更好地利用操作知识而在新职位上取得良好表现，并使他们养成使用手册的习惯。
(8)定向培训“回头看”。在上任第二周末和第二月末，新进入组织的人才会被要求对培训的过程进行评价并提出改进建议。这些建议会被加进知识手册的“创新知识类别”一栏。
{9)对过程的步骤进行点评。在任期的第一、二、三个月和第六个月月末，新进入组织的人才会被要求评价他们在新工作中遇到的各种问题并提出改进建议。这些建设会被加进他们手册的“知识创新类别”。这个任务产生的效益来自于新进入组织的人才所带来的不同观点。
(10)安全指示。当新进入组织的人才掌握了其所在职位的知识手册，他们也就接受了前任人才为他们布置的安全指示，这些指示禁止了对手册中某些部分的接触。大约在新进入组织的人才上任的第三个月末，他们应该对手册中每一个知识和种类的安全指标进行回顾，批准或者改变它们。
随着持续管理的执行，能快速有效地将手册与日常管理行为相结合的附加手段必将出现，因为公司变得越来越有知识管理的意识，并越来越依赖于持续管理这一基础。
四、通过现任或即将离任人才与继任人才的互动留住人才的知识
1．出任人才的PEAK会议
PIM(Peerincumbentmeetings，现任人才同事会议，在威治马克的布鲁特叫它PEAK会议)在向新进入组织的人才传递关键操作知识的过程中起着重要的作用。从中发展出来的年度PEAK会议、季度在线会议和实践团队是新进入组织的人才可能借助来扩展其知识手册的私人手段。新进入组织的人才在面临决定和问题时会运用它们来寻求相关的附加信息或具体建议。因为所有的PEAK成员都是现任的同职位人才，他们在一种比较相似的环境中工作并共享大量相同的知识。因此，他们对新进入组织的人才或彼此来讲都是极为丰富的操作知识源泉。
学习只有在某种知识最被需要的时候，并通过一种有条理的富有经验的方式进行才能达到最好的效果。知识手册不可能包括某一职位所需的所有操作知识，但是它告诉新进入组织的人才还有哪些附加的知识资源使得他们更容易地获得这些资源。PEAK会议、实践团队和知识网络为新进入组织的人才提供了一系列专家，他们可以向专家们寻求建议、指导和额外的知识。
2．定向辅导
对新进入组织的人才进行辅导有利于提高人才生产力和满意度，并且也有利于持续管理。然而，除了常规的辅导课程，持续管理还需要一种叫做“定向辅导”的特别程序，用于退休或者已变换工作的人才对他们的继任者进行辅导。在定向辅导过程中，退休人才与公司仍然是一种契约关系，在事先约定的一段时间里对他们的继任人才进行辅导。这个过程之所以被称为“定向的辅导”是因为它将辅导活动与知识手册和生产力阶段联系在了一起。
定向辅导允许继任人才在其前任人才的指导下将他们从知识手册中得到的知识进行整合，通过与手册进行直接的知识互换获得他们所需的操作知识。由于每个新进入组织的人才通常都是以自己的方式经历各个生产力阶段的，他们与导师之间的互动并不多。在某些程度上，知识手册可以作为一种私人化和高度互动的“导师”服务于新进入组织的人才，但它们仍然不能取代人在这其中的角色。
比如有一些组织鼓励将要退休的人才为其他组织成员提供尽可能多的辅导，这样组织就可以使继任人才在他们离开之前将其知识有效地传承下来。组织的目的就是确保在老员工离开的时候，他们积累的知识不会随着他们离开，而是留在那些将要接任他们的人员的头脑中。毕竟，退休人才也会因为经济原因的驱使而与组织保持这种关系。但大多数时候他们与组织的持续联系不仅仅是因为这个实际的原因。有时候这已经超出组织的文化——承担责任感、着力执行和跨职能合作的范畴。如果一个组织的文化倾向于吸引那些工作和客户极端专注的人，这也是着眼于组织未来的发展。许多退休人才希望自己在离后还能继续为组织做出贡献。研究表明，如果你给他们一些事情做并有所奖励的话，你就可以保持与他们的关系，而他们的知识也不会完全丢失。这种持续的关系对组织和退休人员来说都是有好处的。
在有些情况下，人才不是退休，而是在一段时间后离开去寻找更好的工作机会，也许我们可以安排他对继任人才进行一个短期的辅导，如果这可行或者可能被安排的话，这种情况只能发生在在职人才被继任人才取代、继任人员已经准备好取代在职人才或者在职人才经劝说推迟了开始新工作的时间的时候。尽管这种重叠是短期的，这些辅导对于知识手册的连接和用于定向辅导的最初阶段都是有效和有生产力的。
没有知识的获取，知识传递也是无意义的。尽管知识传递也许依靠技术支持，知识的获取却是以人为本。本文探讨的是创造对获取关键操作知识有利的环境的原则和过程。当然还有更多同样重要的环境条件需要做进一步研究，如：知识获取发生的环境，包括支持或妨碍它的企业文化和企业奖励体系的特征。