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性格搭配，干活不累
俗话说，男女搭配干活不累。一个团队如何才会和谐，最终实现企业和团队目标?有人 做一行怨一行，有人认准了一个主就安身立命，有人察言观色谨小慎微，有人大大咧咧 口无遮拦……每个人都会在共事的人中划分界限，哪些是自己喜欢的，哪些是自己不喜 欢的，甚至有些老板在招聘员工时也全凭自己的喜好作判断。但是结果证明，不是所有 同类的人一起共事就会合作成功的。
比如，在中小型企业里，几乎所有的下属都是清一色的内向、理性和执行性强的人， 而老板有着思考全局指挥的倾向，看似十分合理的搭配，却会在实际操作中存在冲突和 重重矛盾。另一个情况却相反，财务人员对细节敏感且对任何开支都严格把关，销售人 员富有激情和攻击动力，这看似人岗匹配的组织架构却因为个性、行为方式的差异，造 成了令人头痛的人际关系紧张、团队绩效下滑。
比如Steve，老总给他最大的权限来操盘整个部门，清退不合格的老员工，稳定和理顺 团队中“大牌”的关系，拉来自己的得力同事，凭着丰富的行业经验和业内资源，
Steve踌躇满志地组建自己的“梦之队”。
可是半年过去了，本来自以为完美的组织结构，现在不仅效率极低，而且关系紧张。 顶着工作的压力，好像每个人都干得不开心。
当初，Steve从能力、技术、经验，甚至年龄层次、性别比例都做了考虑和安排，
Steve为人比较谦逊和随和，不仅对内敛的人才都十分倚重，而且对比较张扬的同事也 能公平对待。本来在谦逊沉稳的团队中加入几个张扬分子是为了实现理论上的“鲶鱼效 应”，如今变成了“死鱼”问题。
老板或部门管理者该想的几个问题
不同的性别、种族、社会背景和经历、性格和行为风格都会造成人和人之间的巨大差 异，对个性有全面的认识，对改善团队的工作效率十分重要，作为管理者，Steve也许 应该仔细考虑以下几个问题。
公司战略、某一职位的特点和任职者的个性匹配
一个萝卜一个坑，当领导的，要清楚自己面前有什么坑，得用什么萝卜来填，怎样才 能在自己的田里得到满意的收成。所以，每个管理者都得考虑：公司和部门的长远规划 是什么、设立什么职位、有没有客观估计每个职位的成本、什么样的员工能够在职位上 发挥最大效能、他们的综合能力和专业能力比例多大才能达到效果最佳等等问题。最重 要的是，不要将干将错用在他本人不喜欢的地方。
当年顾总慧眼识英才，力排众议地把Lee破格录取到企划部担任要职，如今，企划部的 工作在公司的品牌策略和市场拓展方面产生了积极效应，产品市场占有率比上年同期增 长了两倍多。Lee是个综合素质和职业素养很高的人才，给了顾总非常强劲的支持。但 顾总却十分意外地接到了Lee的辞职信。
Lee在信中表示对顾总真心感谢的同时，阐述了离职的原因：自己对市场管理更感兴趣 ，希望能够在市场营销领域有更好的纵深发展。似曾相识的一句话，把顾总带回到一年 前的面试，但自己当时对Lee的应允和目前公司上层对企划部的未来计划是不匹配的。
Lee有自己的职业规划，但在公司的战略里，没有他的舞台。顾总招到人才，又很遗憾 地让人才流失了。
下属员工的实际性格特征究竟是什么样的
面试前五分钟决策录用与否的问题，一直以来是Dell选择人才的原则之一。员工和上 司的确需要“来电”，但如果只凭第一眼的好恶作判断标准，就太过草率了。
Dell吃过这方面的大亏，曾经因为对一个小伙子感觉不错，当即拍板要人。而事后发 现，这小伙子的性格似乎不太合群，人际关系一直亮红灯——和那个在面试中侃侃而谈 ，举止文雅，积极乐观的应聘者判若两人。从此，Dell不仅在面试技巧上下功夫，还借 助科学的手段全面获得员工信息，了解每个下属的实际性格特征。
也许你的直觉高人一等，但不代表你每次都会对。用错了人可以再换，可是记得算一 算人员的更迭造成重复投资的人力成本。所以，无论你自己有一套行之有效的方法，还 是利用外包来解决问题，了解每一个员工的性格特征，并建立相关人才数据库是必要的 。如果可能，最好掌握更全面的信息，这会让你在制定规则和进行管理时更加游刃有余 。
目前所有自己管理范围以内员工性格和岗位的要求是否一致
从来都不用怀疑努力工作的人的职业态度，但一定要从更加人本的角度去审视每个员 工的性格特征和岗位的匹配度问题。也许他可以职业化地工作两年，但极有可能因为缺 乏足够成就感而选择离开。
也许很多员工都没有意识到，通过某些工作内容和性质的相应调整，就可以改变自己 的整个职业生涯轨迹。作为管理者，只需稍微用心，引导员工纠正性格和岗位的偏差， 把他的性格优势与能力结合起来，企业不仅可省下重复培训的成本，还会享受到员工带 来的更高效益和忠诚。
员工的性格结构和公司的企业文化定位是否一致
企业文化潜移默化地影响每个个体，反过来，员工的性格结构是企业文化的内驱力， 会在不知不觉中对整个团队的绩效产生深远影响。作为企业管理者，员工性格结构是不 可忽视的问题。比如，广告公司的创意部和客户服务部具有不同的“气质”，管理者需 要根据企业自身品牌形象的定位和提升计划，有效地对员工性格结构进行比例调整。
公司决策层的性格结构是否符合决策的要求
有时候问题可能出在企业管理者的身上，通常情况下，老板和管理者的角色感如果出 了问题，企业无疑会问题重重。
投资人就是投资人，股东就是股东，经理就是经理……给自己做个职业性格分析，也 许就不会有那么多人拼命盲目地往上爬了。每个人都有自己最擅长的领域，对某些人来 说，也许退居幕后操作资本或者进行市场策划，要比他亲自操刀演绎企业运营高效得多 。所以，企业管理者在给员工规划职业发展时，别忘了也给自己做个体检。
员工该想的几个问题
20世纪70年代出生的职业人为了供房养车，为了免遭淘汰，顾不上性格、兴趣和工作 匹配的问题，但求稳定。80年代出生的职业人为了个人存在的价值，为了实现美好生活 ，开始关注职业是否适合自己。但不管哪个时代，如果违背了个性发展，就没有稳定可 谈了。
我的性格类型是否和工作岗位的要求高度符合
对于判断岗位适合度的问题，现今比较流行的是卡特尔16PF模式。对于个体适合的工 作领域的大体划定，卡特尔的方法的确在过去相当长的一段时间内在全世界大放异彩。 不过，随着公司组织结构的发展、职位点的增减、工作方式、工作内容的变化和工作绩 效评价方式的改革，对卡特尔测试结果的准确性提出了历史性的挑战。所以，个人对自 身的职业性格的评价要更加细化、全面化，还要结合所在企业具体的内部需求进行才更 有效。
一般做法是：先判断自己所属的基本职业性格类型，然后根据具体工作要求，把自己 的其他心理因素和专业能力结构进行分解组合，当然，别忘了综合考虑职业兴趣的问题 。
我容易和什么性格类型的人发生冲突
Jack最近又陷入了人际交往的困境中——和笑容可掬的同事推心置腹之后，换来的是 接受领导一个星期的思想道德教育，一向对自己横眉冷眼的同事却突然间变成了一个战 壕的战友。刚刚踏入职场的Jack被人性的复杂问题搞得焦头烂额……
没有人能告诉你，你一定会和什么性格的人相处融洽或者无法相处，即使同样性格类 型的人，也会因为后天的教育背景、工作环境等不同，对同一件事情采取不同态度和操 作方式。所以，理论家从来没有停止过对性格类型的群体矛盾冲突问题的研究。
在麦尔斯—布里格斯的分析里，ISTJ类型(内向、感觉、思考、判断型)的人，因为其 多疑、探问的特点就较其他类型的人更难相处，同时他认为外倾性类型的人普遍能够更 容易获得友谊。艾森克理论也认为，多血质和抑郁质的人在一起，和谐气氛可以存在， 但是合作效率会降低。
性格互补是效率更高还是更易冲突?也许在事实面前，我们不得不承认性格互补并没有 期待中的那么顺理成章。
如何才能有效解决性格冲突问题
人与人之间的合作，归根结底是性格的合作。性格的冲突是必然存在的，因此淡化性 格冲突要比试图努力去解决冲突容易得多。在工作中，不妨尝试用以下方式解决性格冲 突。
求同存异原则不是只有国家外交才适用，职业化地对待工作和提升自己的涵养，是比 较好的面对冲突的心态。
在日常工作中，尝试判断对方的人格类型和他的事务承受底限。也许你的判断只来自 直观经验，但总比你毫不思考引发一次次不快要好得多。同时最好是科学地分析自己的 性格类型，错的并不总是别人。当然，在判断的时候不妨先学习点相关的心理知识。
此外，冲突有很多种，不见得全都是性格问题造成的，太早给冲突定性并上纲上线地 认定你们性格不合对沟通毫无帮助。
还有些时候你不必息事宁人，如果你和老板、同事之间发生的种种矛盾是由于企业管 理机制和企业文化造成的问题，你又胳膊拧不过大腿，也许走人是比较好的抉择。
最后一条，性格冲突不是不可调和的水和油，不要相信什么星象学说你和某某就是天 杀的冤家，和某某就是天赐的缘分。性格问题并不影响合作关系，保持开放接纳的心态 ，给一个职业化的笑脸和拥抱也许就可以把问题解决了。
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