摘要:中国家族企业成立时间不长，与国外的家族企业相比较而言，我国家族企业不占优势，“富不过三代”成为我国家族企业的发展阴影。研究表明无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都占有很大的比重，所以现阶段家族企业向现代化企业转型迫在眉睫。家族企业要分离所有权和经营权，明确产权结构，将小部分股份外放给社会成员，优化股权结构，拓宽社会融资渠道，在企业规模扩展时，资金支持需要及时跟上，不能出现资金链断裂的状况。家族企业还需要适当引进职业经理人，虽然外聘经理人有一定的风险性，但也是一个挑战，是家族企业向现代化企业转型所必需的一个途径。
我国家族企业一般实行亲情化管理模式。亲情化管理是建立在血缘上的一种管理模式，这种管理模式在企业建立初期对企业的正面作用是百分之九十九以上的，因为亲情化管理有一种内聚化功能，可以集聚企业中有血缘关系员工的最大效用。但是当这种内聚功能的有利方面逐渐消退，就会退化为内耗功能，对企业产生负面影响，不利于企业的发展，然后另选其他管理模式。出现这种管理模式的最主要原因还是由于我国相关法律制度方面的不健全，导致企业权益的无法保障，所有权人不敢将主要经营权交付给没有血缘的外人。
1 中国现代家族企业管理模式
中国现代家族企业的管理模式可以以方太集团为例，方太集团于1996年成立，由一家小型企业发展成为现今国内厨房事业的领导者，集团中除了董事长和总经理是茅氏家族的外，其他中高层干部多是非家族的职业经理人，这些经理人在方太集团发展的早期来源于各大学的应届毕业生，这些大学生现如今都成为集团的核心管理人员。随着集团的发展壮大，企业大量引进外资和国有企业人才，这些人才成为集团主要管理力量。自2002年至如今，企业将目标瞄准了外资企业中的优秀职业经理人，花大量资金雇佣过来。例如方太集团的人力资源总监来自美能达公司，制造总监来自三星公司。这些职业经理人给方太集团注入新鲜血液，带来了新的管理风格。
方太集团作为现代家族企业的代表，最大的特点就是用人机制方面，茅氏家族掌握百分之九十六的股权和主要的经营权，其他经营权分配给职业经理人，一些职业经理人也拥有集团百分之四的股权，方太集团是家族成员和职业经理人共同经营家族企业，这种模式较之之前的所有权和经营权共同掌握在家族人手中有了一个大的变化。当然，方太集团作为一个家族企业，股权还是要掌握在家族手中，茅氏成员依然是企业中最重要的决策者。
所以到了现代时期，家族企业的管理模式已不仅仅是照搬前人的管理模式，不再是牢牢掌握所有权和经营权，而是逐步向现代企业管理制度靠拢，逐步将经营权外放给职业经理人，让职业经理人和所有权人共同经营企业。
2 家族企业发展现状
1、企业家族关系多为夫妻、兄弟关系
家族企业中的“夫妻店”、“兄弟店”是最为常见的，夫妻关系的家族企业占有很大的比重，，兄弟关系和父子/母子关系的家族企业所占比重相当。2010年显示，夫妻关系的家族企业要远远大于兄弟关系的家族企业。夫妻和兄弟与自己年纪相仿，并且信任度又高，所以容易共事，而父子/母子与自己有血缘关系，并且受到“子承父业”的影响，也成为家族企业中的一个重要关系。
2、上市家族企业中多为制造业
2010年至2011年间的家族企业多为制造业，这是家族企业所在最多的行业，因为这些行业的准入门槛低，周期性较强，所以家族企业一般会选择制造业。
3、“女婿接班人”制度悄然兴起
在中国，因为受到计划生育政策影响，大多数企业家都是“一胎制”，这也就导致了一些后继无人的现象，所以“女婿接班人”制蔚然成风。在多数的上市家族企业中，都是女婿在担任总经理、董事甚至董事长的职位。
4、家族二代不如家族一代
一些起步较早的家族企业，都是二代在接手企业，但整体来看，家族二代经营业绩不如家族一代的业绩，下滑趋势明显。家族二代的业绩各项指标都远远低于一代们，家族二代对家族企业不熟悉、不感兴趣、能力不够，都是导致这种局面出现的原因。
5、职业经理人介入家族企业的经营管理中
现代家族企业由于家族后代对经商不感兴趣，或者能力不够，需要积极外聘职业经理人。在上市家族企业中，仅有15%左右的家族在管理层，其余85%左右的都是非家族管理层，并且有15.5％的非家族成员担任董事长，这说明非家族成员的力量在逐渐崛起。执行管理层中，家族成员和非家族成员的职位相当，平分秋色。
3中国家族企业面临的问题分析
3.1 “人治”取代“法治”
在中国家族企业中，董事长是家族的掌权人，掌权人的决策代表着家族企业发展的路径，在日常的家族生活中，“大家长”保证绝对的权威，地位不可撼动，所以延伸到企业经营中，因为在家族中习惯了听从“一家之长”的命令，所以在企业中的思维习惯也形成定势，一切唯家长之命是从。而企业的法律规章制度也形同虚设，不及董事长的口头命令有效果。所以在家族企业中缺乏有效的监督制约机制，“人治”的管理模式剥夺了监事会、董事会的权利。可以说，我国的家族企业主要是靠个人的权威和决策来进行企业的经营和治理，缺少一个健全的法制规章制度。
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3.2 血缘关系下的“人力资源”
血缘关系下的人力资源体现在两个方面，一方面是家族成员间的矛盾，另一个方面是家族成员和外来员工的矛盾。
在家族企业中，员工大多数都是家族中的内部成员，这种现象在企业发展早期是一个好现象，可以极大地集聚员工的贡献度，但随着企业的逐渐扩展，部门增多，层级增加，这就导致了部门与部门，员工与员工之间信息沟通不及时，不畅通，所以在出事后会出现互相推诿、互相扯皮的现象，再一个，由于没有制度的约束和保障，员工很容易出现“内斗”。
外来员工很难进入到家族成员内部，在家族企业中一直是“外人”，并且外来员工一般都是做一些基层工作，很少涉及管理层的事物，对家族企业的了解甚少，这也就导致了外来员工的无归属感。还有一点，因为企业中多数是家族成员，并没有一个完善的用人机制，而员工的设立都是“直接安插”，也导致了企业人员的冗杂，管理和财务上的难度加大，降低了企业的工作效率。
3.3 资金支持链的断裂
中国家族企业中，资本的构成比较单一，股权基本掌握在所有权人手中，这就导致在企业的抗风险能力不足，在危机来临时会出现资金链断裂的情况。一方面是企业在成立初期，家族成员以不同方式入股，有的是资金，有的是技术。早期并没有对股权的划分有一个明确界定，但是随着企业的不断壮大，产权的划分和归属就会出现摩擦和纠纷，家族成员亲疏关系也是导致这一矛盾的重要因素，家族成员的个人财产和企业财产纠缠在一起，无法理清，会导致管理层之间的矛盾，不利于企业的向心力。
另一方面，企业的资本和股权都是来自家族成员的内部投资，资本构成比较单一，股权所有人也是属于家族成员，缺少社会融资渠道，具有封闭性，股东的个人能力有限，资金支持并不具有持续性，而且随着企业规模的扩大，股东所承受的风险和压力也随之增大，所以必要时还是需要筹集社会资本共同发展企业。
3.4 家族企业的传承问题
中国家族企业选择继承人最传统的方法就是“子承父业”，而对继承人的培养方式可以概括为三种：一是能者居上，在企业内部，继承者们各自担任要职，最后有能力的继承者继承家业，其他继承者可以另辟疆土，也可以在家族企业中工作。二是父子共同创业，则子辈继承企业，方太集团的茅氏家族就是这样，优势在于子辈对公司的了解更深，威望也大，接管时更得心应手。三是国外式教育，父辈往往更青睐于这种方式，将子辈送往国外学习国外的经营管理方式，学成归来后或是去其他企业基层进行历练，或是直接进入本家族企业的管理高层。
当然除了这三种，也有一些企业家会根据自己继承人个人的兴趣和能力，另外打造一个属于自己的创业平台，当然这个平台还是依托家族企业，这样不仅更大效度的发挥了二代们的才能，也增加了家族企业的财富，形成双赢的局面。现在因为计划生育政策的影响，以及部分二代能力不够或不愿意继承家产的想法，导致家族企业出现继承危机。内地家族企业在出现“后继无人”情况下，往往会选择旁系亲属的子辈，或是外聘优秀有能力的职业经理人继承。这些职业经理人最好是能得到家族成员的认可，否则容易导致家族企业出现分裂，损害家族企业的利益。
4 我国家族企业管理的建议
4.1 建立健全公司法规制度
中国家族企业的模式是“人治”代替“法制”，这不利于家族企业向现代企业转型，要规范好董事会和监事会的职责，大股东不能一家做大，要接受建议和监督，企业所设部门要各司其职。
4.2 健全企业用人机制
家族企业要逐步放开对重要职位的占领，逐步引进外来人，健全企业用人机制，建立良好的人力晋升奖惩机制，让外来员工在家族企业中有归属感，有职业发展空间。
4.3 拓宽社会融资渠道
家族企业的资本构成比较单一，股权掌握在家族手中，融资渠道狭隘，来自于家族内部，容易造成资金链的断裂。家族成员可以适当将股权外放，吸引社会融资，也有利于企业股权的科学优化。另一点，因为引进了新的股东，在决策方面可以增加新的见解，选择最优决策。
4.4 所有权和经营权分离
家族企业应该将所有权和经营权分离开，引进职业经理人制度，家族成员掌握所有权，职业经理人则负责经营权，家族成员内部的产权也应该清晰，在家族产业成立初期，就应该将产权划分明确，所占的股份也应该罗列清晰，以免中期后期出现“产权争夺”的场景。
结论
中国家族企业在成立初期，具有较强的活力，家族凝聚力较强，所以发展也迅速。到了中后期，随着企业规模的扩大以及企业早期制度的不规范，导致一系列问题的衍生，而解决这些问题的关键就是让家族企业向现代化企业转型，规范企业制度，明确产权结构，引进外来人才，健全企业监督机制，部门各司其职，将家族企业传承下去。
要对家族企业中的所有权和经营权适当分离，明确董事会的职责，要让董事会成为决策主体，规范企业决策和监督程序，向现代化企业逐渐靠拢。
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论文作者:张德新
论文发表刊物:《基层建设》2016年17期
论文发表时间:2016/11/30
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