美日企业文化融合及其启示，本文主要内容关键词为：美日论文,企业文化论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、美日企业文化融合的趋势
（一）价值规范趋向互补
美国企业正设法把团体主义价值观注入到自己的文化中。许多企业在尊重个人价值、满足个人需要、发挥个人才能的基础上，极力倡导团结、合作、利他的献身精神；倡导人们之间的相互理解、沟通与友情。
日本企业的团体主义价值规范中，也渗透着重视个人价值、尊重个人利益的因素。许多企业开始尊重个人专业选择，扩大职工参与权利，多方进行“情感投资”，开展公平竞争，推行以“投入”定产出的分配制度，强调职工培训。日本企业对职工培训的重要方式是使职工在企业内部各个部门轮流从事工作，即所谓“非专业化的经历道路”。日本企业还通过倡导质量管理小组来培训和更好地发挥职工的作用。
（二）管理理念相互渗透
美国企业一改单一追求利润的作法和雇主、员工间纯粹的契约关系，把关心职工生活，改善劳动条件，与职工平等相处放在重要地位，加强其组织的“人情味”，力图把组织设计得“更符合人性”。管理学界和企业界都认识到，组织的中心是人，组织发展是为了人，因而必须依赖人性和人的感情；还认识到企业与职工的关系虽然是契约维持的利益关系，但也不容忽视其情感的一面。早在20世纪80年代，许多成功的企业已认识到，单纯依靠制度容易造成人际关系的冷淡，于是“集体决策”、“大众参与”、“职务扩大化”、“工作内容丰富化”、“弹性工作日”、“公开办公”、“走动管理”、“协调沟通”等民主化管理方法应运而生。
日本企业管理正着力加强企业与职工关系契约的一面，规章制度不断完善。日本管理者认为，职工与企业的关系是多重的，除了人情的关系外，还有不可忽视的契约关系。只有明确了契约关系，才能更好地发挥情感因素的作用。在这种管理理念的指导下，日本企业终身制职工的比例开始下降，合同制职工的比例激增。据日本《读卖新闻》1995年6月6日报道，联合的日立制作所、东芝公司、松下公司等大电器公司工会组织的电机行业工会认为，在目前情况下，不可能同时保持终身雇佣制和年功序工资制，并称日本汽车、钢铁、造船、重型机械等行业的工会也在做这方面的考虑。
（三）用人之道相互效仿
美国企业开始效仿日本资历主义的用人之道，而日本企业也开始仿效美国能力主义的用人之道。
美国管理学界认为，日本的终身雇佣制，不仅有利于保持和增强职工的安全感，而且有利于形成和增强职工对企业的认同感。一些企业正效仿日本处长聘任合同期限，增加终身雇佣成分。如IBM公司努力向员工灌输这样的思想观念：(1)“对人的尊重”，这一条被视为IBM公司成功最重要的信条；(2)终身雇佣，一旦一位雇员加入IBM公司，只要愿意，终身雇佣；(3)人人平等，每位雇员无论其背景和在公司里的地位如何，人与人之间一律平等。
日本企业界则吸取了美国能力主义的合理因素，加强对传统资历主义的改造。例如：招录员工普遍重视能力测量；员工晋升和任用不再单纯看资历深浅、工龄长短，还看能力高低。在考评职工时强调考核本身的客观性、公正性和科学性，加强对员工实绩的定量分析和估价。对此，日本人称之为“日本的能力主义”。
（四）领导方式相互借鉴
美国人的思维方法是根据事物发展的逻辑进行分析、判断和推理，这就决定了美国企业领导的决策方式必然缺乏民主性，企业领导权威单纯建立于权力占有和运用上。而现在，领导者权威的形成已寄托于领导者人格影响力的增加上。
日本采用“家庭主义”的管理方式，强调企业是一个大家庭。雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式关系，使雇员把自己的命运和企业命运捆在一起，增强了对“家庭”的责任心。在此基础上，日本企业不断吸收西方管理的合理因素，发扬自己固有传统。形成既重视权力影响，又重视非权力的人格影响；既强调个人威信，又突出领导集体作用；既让下级忠诚、服从，又给职工自由的风格。
二、对我国企业文化建设的启示
（一）文化融合并非自发进行
企业文化融合不是自发地进行。企业文化作为一种意识形态，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。即使在企业并购或重组中，也不可能像更新设备、转换产品那么容易地改变各企业原有的文化观念。在资产重组的酝酿阶段或是达成置换协议之时，乃至在资产重组后的实施过程中，无不充斥着重组各方文化的碰撞和冲突。
我国一些企业在资产重组过程中，只注重经济资源重新配置，而忽视对新的企业组织的文化整合与重塑。人们在总结重组成败得失时，也往往更多地从盘活资产、调整产品结构、债务问题、人事安排等方面进行，而对文化层面的问题关注较少甚至未予关注。有些人错误地认为，只要硬件问题解决了，软件问题自然就容易解决。企业文化自然就会融合到一起。结果重组中的文化冲突不能得到解决，加大了企业管理的成本，影响经营效率，甚至导致企业重组的失败。因此，只有高度重视企业文化的融合和重塑，才能使企业文化更好地为经济发展服务。
（二）文化融合并非机械进行
作为精神的企业文化，它总会冲出自己的文化区界，向别的区域扩散和渗透。同一区域内的企业文化之间也存在着相互融合的趋势。文化融合并不是机械地相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化质。
日本企业在长期的经营实践中，以传统文化观念为依托，不断吸取欧美文化的营养，建立了民族主义的、家长式的和反个人主义的独特的企业文化。正如松下公司一位领导人所说：“松下经营哲学非常重要，它使我们能与西方效率匹敌，而又毫不丧失日本风格，也许松下的最终胜利是源于西方理性主义与东方灵性主义的平衡。”
“它山之石，可以攻玉。”建设有中国特色的企业文化，就要求企业以积极的态度投入文化的交流与合作，面向未来，但不割断历史；面向国际，但不悖逆民族；面向外来文化，但不抛弃自己。中国平安保险公司把孔子与牛顿的像并列安置在公司的督导厅，公司的企业文化深深打上“融中国和西方最优秀的传统文化”于一体的烙印，是企业文化建设的成功典范。
（三）文化融合并非没有核心
美国企业文化的融合，都是围绕一个主题，即人的管理，体现了“以人为本”的管理思想。表现为都把职工当作最大的财富，重视人的价值，关心人的需求，注重人才培养和开发。他们的实践告诉人们，注重人的价值、把人当作天赋资源的企业文化建设，是企业成功的根本原因。
人是企业的主体，又是企业文化的载体。20世纪80年代，日本企业虽然吸收欧美能力主义思想，建立了新的经营管理模式，但仍然以人为中心，重视人的因素，把爱社精神、全员管理和能力主义价值观融为一体。日本企业为了不断提高职工素质，不惜巨资进行企业员工的教育和人才培训。大型企业大都制定了中、长期人才培训计划，建立了多层次的职业教育训练组织和机构。美国企业文化作为一种管理理论，也发生了巨大变化：从忽视人到重视人，尊重人的价值，注意发挥全体员工的积极性。在管理上，把关心人、尊重人放在首位，看作是企业成败的关键；在决策方式上，改变过去的个人决策方式，重视职工的民主参与；在领导与员工的关系上，改变过去单纯追求利润的做法，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处放在重要地位。
（四）文化融合并非一日见效
理性主义企业文化与灵性主义企业文化都有其产生的历史背景和文化渊源，都有其长处和弱点。因此，二者即使可以相互取长补短，也不是短时间内能够奏效的，需要有观念的转变、有传统文化对外来文化的认同过程和同化过程。特别是理性主义企业文化要吸收灵性主义企业文化的因素似乎更为不易，因为这要淡化它过去的一些硬性的、显性的要素，不可能很快得到普遍的认同。
在当前我国新旧体制转换之际，企业文化建设的深化势在必行。企业领导者应敏锐地根据企业内外形势的变化，以开拓创新的精神，不断提出新思路，把我国的企业文化推向前进。
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