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联想是中国ＰＣ的老大，戴尔是世界ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来是一个自然的疑问：联想与戴尔之战谁是赢家。因为这场战争有几个非常值得关注的点：第一，联想与戴尔都没有核心技术，但它们反而是ＰＣ的老大，这场没有核心技术的竞争，实际上是两种赢利模式的正面较量；第二，将ＩＢＭ、ＣＯＭＰＡＱ赶下ＰＣ舞台的戴尔在中国会采取哪些战略？第三，戴尔的本土化与联想的国际化：谁是最后的赢家？
一、戴尔与联想的赢利模式之争
戴尔能称雄ＰＣ产业是凭它所谓的三个戴尔金律（ＴｈｒｅｅＧｏｌｄｅｎＲｕｌｅｓ）：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售。在这三个金律基础上，戴尔分别在德克萨斯建立了为美国市场服务，在爱尔兰的利默里克（Ｌｉｍｅｒｉｅｘ）建立了为欧洲市场服务，在马来西亚的槟榔屿（Ｐｅｎａｎｇ）和中国厦门建立了为亚洲市场服务的“按订单制造”（ｂｕｉｌｄ－ｔｏ－ｏｒｄｅｒ）的运行体系。
联想能称雄中国市场，则凭的是它良好的市场推广能力。在拆分之前，联想集团将自己定位于一家以研究开发，生产和销售计算机设备及其相关产品，贸工技一体，多元化发展的大型信息产业集团。它的核心竞争能力部分可以归于它的销售运作体系。凭着这种能力，联想通过代理成功地树立起自己的品牌，比如联想代理的东芝笔记本曾经连续三年保持中国笔记本市场占有率第一，但目前联想自己的笔记本却也已经长大成为国产笔记本销量的老大，联想曾经是ＳＵＮ在中国最大的经销商，但神州数码的成立显然意味着联想决心问鼎，或者按照联想自己的说法，是成为“中国企业构建电子商务软硬件平台的首选品牌”。
在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看ＰＣ的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条“Ｕ”字形曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的ＯＥＭ装配，左边沿着生产显示器、内存、ＣＰＵ、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。Ｉｎｔｅｌ，微软等在左边的价值高端，理所当然的在ＰＣ领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拚杀成为ＰＣ的国际老大中国老大。
但是，尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但他们的核心竞争能力却完全不同。在这里我们需要重复一个观点，这就是战略大师Ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ和ＧａｒｙＨａｍｅｌ在《竞争未来》中指出的，如果企业效益存在显著差异的时候，既不能用经营效益递增的差异来解释，也不能用诸如人工成本或资本之类的机构因素来解
释。没有哪种固定的成本结构比较能够说明为何有些公司似乎具有某种能力，能不断创出以较少代价取得较多业绩的新方法，唯一能解释的是企业的核心竞争力。
什么是核心竞争力？按照两位大师的观点，核心竞争力是几项技能和技术的组合，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，盈利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。
所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。这也是为什么ＩＢＭ和ＣＯＭＰＡＱ都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。
联想的核心竞争能力却相反，联想的核心竞争能力是它的分销管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。在这种模式下，ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ采取的多个代理商办法，在激烈的竞争下可以保证了供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。
在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么细的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。这样看来，如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象的话，那么联想的分销增值体系却是联想成功的根本原因。
因此，戴尔与联想之争在战略上是有着极大的价值，因为这可以回答在ＰＣ这一产业的竞争中，是戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联想的分销增值体系，还是联想的分销增值体系战胜戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系，或者两
者共存？人们都在力图从不同的角度和事实，去猜新世纪中国ＰＣ产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。
二、戴尔中国战略有什么不同？
１９９８年２月，戴尔宣布进入中国，但业界分析家立即告诫戴尔，它的模式将会受到很大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。作为应对措施，戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心（ＣｈｉｎａＣｕｓｔｏｍｅｒＣｅｎｔｅｒ，ＣＣＣ），中国客户中心成了戴尔直销模式在中国的大本营，到１９９８年８月，这个中心发展到大约５００人的队伍，其中２００人是到公司直接推销戴尔产品的直销员。到１９９９年戴尔的销量在中国已经排到第七，市场份额是２．３％，而联想是１７．３％。中国客户中心（ＣＣＣ）在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心（ＡＰＣＣ）完全一样。通过该中心戴尔可以把直销的好处转让给中国顾客，其中包括减少分销费用，三、四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统。一项订货两天之内即可出线。大多数发货都通过合同承运人经由公路运输。此外，戴尔所用的组件７０％是由中国大陆厂商提供的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量上有保证。
戴尔初期在中国采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是先把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国ＰＣ制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础---国有企业。这是戴尔的顾客细分结构：
＊大公司帐户（ＬＣＡ）：亦称大型企业，拥有员工在１，５００人以上的公司。
＊优先帐户部分（ＰＡＤ）：亦称中型企业，拥有员工在５００-１，５００人之间的公司。
＊家庭和小型企业（ＨＳＢ）：指员工不足５００人的企业。
对ＬＣＡ和ＰＡＤ群体戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹靠价格优势做成。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。
在ＬＣＡ部分，四个主要部门或产业占了戴尔总销售额的５０％，它们是：政府部门、教育部门、电信和电力产业，和金融／银行业。戴尔的亚太中心曾经设想，到２００２年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的１０％（占本地区销售额的５０％），并成为针对中国ＬＣＡ顾客群体的最大供应商。
到２００１年戴尔开始进军个人消费
群，对这一群体则戴尔放弃定制化生产策略，于当年７月首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号“速马（Ｓｍａｒｔ）”。该产品售价仅为４７００多元人民币，８月２８日，戴尔全面推出６５９８元起价的、配备１５英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜４０１元。１０月２９日，ＤＥＬＬ公司以更低的价格正式推出了ＳｍａｒｔＳｔｅｐ１００Ｄ个人电脑，其目标是“要向那８５％的无电脑家庭提供用得起的电脑”。由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商
场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出银行帐户付款的选择---在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。
这一系列的结果是２０００年戴尔在中国的市场份额为３．１％，２００１年第三季度戴尔电脑在中国的ＰＣ销售超过了ＩＢＭ，市场份额为４．９％，成为中国最大的国外ＰＣ销售商，显然，戴尔目标是市场占有率３０％多的联想，因为它们的差距只是时间上的而已。
三、戴尔的本土化与联想的国际化：谁是最后的赢家？
高科技产品如果是在全球范围内竞争的话，事实上并不存在太多的“本土化开发”，那些所谓的本土化产品，拿到全球范围看往往都是些“四不象”，同样，全球化的产品硬要本土化也一样。消费者用高科技产品的时候，永远都是在追求其性能，而不是用产品来适应消费者需求，否则，就会变成小区域范围的消费品游戏。
如果我们以此作为视角去看戴尔和联想的战斗，会发现这场战斗的关键点在于戴尔的本土化与联想的国际化。只要计算机还是高科技产品，戴尔其实并不需要太多的本土化就可以完成其国际扩张，戴尔今天在中国战略的调整，与其说是与联想的战斗，不如说是与市场环境的战斗。所以在ＷＴＯ的大旗与ＰＣ在中国的快速发展的背景下，戴尔的核心竞争力终将一点一点的将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点丧失优势。
联想的成功很大程度是围绕分销增值系统展开的。通过把握消费者心理，通过更多的宣传及销售渠道，通过在国企及政府部门业务方面建立业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。从１＋１电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。为什么我会说联想正在一点一点地丧失优势？原因就在于，联想这一套游戏，在国际化的背景下就是个“四不像”，联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助。据说，联想早在２００１年９月即以大众代工的１款Ａｌｌ－ｉｎ－ｏｎｅ笔记本，冠上“ＱＤｌ”品牌进军欧洲。为什么联想决定使用配置台式机ＣＰＵ笔记本进军欧洲？据业内一些人分析原因在于，欧洲移动型ＣＰＵ笔记本市场虽仍在全球前１０大笔记本厂商手中，但是近来Ｇｅｒｉｃｏｍ等欧洲零售渠道商却凭借台式机ＣＰＵ笔记本在２００１年欧洲市场大出风头，足证明此细分市场对品牌要求较低，对联想等新进入者将有较大发挥空间。
在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这是ＩＢＭ、ＣＯＭＰＡＱ等退出ＰＣ的原因，不是ＩＢＭ、ＣＯＭＰＡＱ真的没有实力与戴尔长期一拼，而是ＩＢＭ、ＣＯＭＰＡＱ没想出比戴尔更好的招来当老大。联想进入国际市场绝不仅仅是一个品牌问题，而是国际化扩张的赢利模式问题，Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，原因也在于此。
所以，与海尔比起来，联想的国际化之路可能会更艰辛。因为产业毕竟不同，ＰＣ产业与家电业的地位在国际市场上不可同日而语。况且全球ＰＣ老大戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这么说？戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。为什么戴尔能够不断在不丧失品质保证的前提下用价格来攻击乃至击溃对手？因为它的核心竞争能力融入了组织运作之中，这正如戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔讲的那样：“目前的生产体制要求整个组织一体化，没有任何缓冲余地。让产品积压是不可能的，因为就没有积压”。结果是戴尔从下订单到发货这一生产过程大约只要用一天半的时间，１９９５年戴尔的库存天数为三十二天，１９９８年已减少到七天。这些ＩＢＭ与ＣＯＭＰＡＱ都没做到，联想更不可能做到。
因此，可以想见的结论是，联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，因为戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点地夺走。