中国CEO面临的五大挑战，本文主要内容关键词为：五大论文,中国论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当今的中国经济舞台上，CEO已经成为一个越来越响亮的、在国内已被逐渐公认是对企业领头入或“一把手”的时尚称呼。摘掉CEO们头上那诱人的光环，这些企业领头人所面对的是一个共同的问题——如何使自己的企业持续健康地发展？
美国经济的减缓，"9·11"事件对消费市场的冲击，欧元的启用等对全球范围的CEO们都带来了新的挑战。尽管中国经济“一枝独秀”，但中国的CEO们面临着更大的挑战。中国最大的100家上市公司中，年收入超过千亿元人民币的只有两家，均为石化企业；占世界消费人口最多的中国，三家进入100强的零售企业（上海第一百货、上海华联商厦、上海豫园旅游商城）年收入合计还不足美国沃尔玛的三天营业额；占世界农业人口最多的中国，却没有一家农业企业跻身100强。
在头绪纷繁、日理万机的管理运作的层面上，CEO面临着五个核心的挑战。所谓“核心”是指这五方面的任何一个的错误操作都可能给企业带来致命的打击。
为股东创造价值
对上市公司来讲，这是一个天经地义的话题，因为任何一个上市公司的市场价值的震荡都是董事会和CEO的最大心病。在资本市场发达的美国，股市断送了许许多多CEO的前程。从康柏电脑、朗讯科技这样的“巨无霸”到互联网热潮中的上市新宠，CEO的轮番变动无不显示CEO个人命运在资本市场面前的脆弱和残酷。其实，对没有上市的企业来说，CEO为投资人创造最大的回报亦应是首要考量：一方面不存在愿意让企业长期亏本的投资人，另一方面随着企业的做大，越来越多的职业经理人进入高层，股东考核企业绩效的指标离不开投资回报率。而且，没有上市的企业实际上也有其“价值”，这是可以通过与上市的同类企业做类比来估算的，这也是当企业收购兼并活动发生时，必然要涉及的问题。
正确理解股市，准确把握资本市场的脉搏，有效地与资本市场沟通是CEO们必须掌握的技能。通常，有几个方面直接会影响上市公司的市值表现：按季度衡量的业务和利润增长、资产周转速度、长期投资回报、信誉、市场领导地位。杰克·韦尔奇在通用电气掌舵的105个季度，实现了季季增长的奇迹，通用电气至今保持了全球市值第一。也有一些企业为满足华尔街的要求，人为地“拔苗助长”甚至做假账。2001年哈佛大学的两位经济学教授发表了他们对美国上市企业的统计研究，从统计学的分析发现，上市公司对每季度的盈利报告明显存在着人为操作现象。
近来国外的一些研究还指出，影响市值的还有一些非量化的变量，比如管理层声誉、企业创新能力、业务流程优劣、留住人才的能力等。
制定持续发展的战略
企业发展战略按时间可分为近期、中期和长期战略，按广度可分为集团公司战略、分公司战略（战略业务单元）和职能部门战略等。在传统的管理课程设置中，企业战略分集团战略（对拥有多元业务的大型公司）、经营战略、跨国经营战略等。一般而言，企业战略覆盖至少2到3年，有的覆盖3到4年。国际上惯用的模式是“滚动式”战略规划，即每年（甚至每半年）公司高层或计划部门对企业的发展思路进行反思和修正，避免“以不变应万变”的大企业惰性。抛开MBA课程中那些华丽的战略词汇，诸如“行业进入壁垒”、“经验曲线”、“先行者”、“差异优势”等，CEO们在审视企业的发展战略时，有两个最根本的东西必须要吃透：一是“价值链”，二是“商业模式”。
简单地讲，价值链是指一个公司的全部运作过程，都可以用框图描绘成一环扣一环的活动链。比如，一家生产饮用矿泉水的企业，其运作活动可以粗略地归结为水源供应、水质处理、测试、装瓶、包装、入库保存、外运分销、零售、售后服务等环节。当然，新产品研发、人力资源管理、IT信息系统、财务等方面穿插其间。这个看似简单的价值链概念，有两大特点是CEO们在制定企业战略时不能忽略的。一是价值链的“不对称性”；二是其“漂移性”。
所谓“不对称性”是指在价值链的每一个环节给企业创造价值的大小是不同的。比如，同是矿泉水制造商，有的是靠水处理过程的高效率、低成本来给企业获利，有的是在分销渠道的控制和品牌管理方面为企业创造价值。对用户或消费者来说，可能很难判别这两家企业的不同，但企业自身在做战略规划时，必须清楚是价值链的哪一个环节真正为企业创造价值、为企业奠定竞争的优势。
价值链的“漂移性”是指链条上的每个环节的创造价值的能力随时光而变迁。“耐克”运动鞋从20世纪80年代到90年代经历了不同的获利环节，企业利润由早期的设计，制造环节漂移到了后来的市场营销和品牌推广环节。如果“耐克”公司今天还是不顾全球经济的新环境，依旧想靠生产环节来赚钱，可能我们已经在市场上见不到“耐克”运动鞋了。CEO们在审视企业的发展战略时，必须得用价值键的概念来判断左右自身企业的价值来源可能的去向，提早为企业在资源和能力方面做适当的准备。
另一个重要的概念，是商业模式。商业模式是回答企业靠什么样的运作方式去获利。2000年美国现代管理名师加利·哈麦在他的畅销书《革命》中提出了商业模式创新的四个要素：客户界面、核心策略、战略资源、价值网络。但核心仍旧是围绕着商业模式设计中的两个基本问题：如何满足客户需求？如何建立运作体系？
保证战略的实施
企业如何去实施战略方案，如何去保证战略实施的质量，是CEO们面对的第三大挑战。战略束之高阁，对企业的发展是无济于事的。世界上不乏帮CEO们制定战略的咨询公司，但能帮助企业实施其战略的咨询公司很有限。多数咨询公司认为战略的实施应当是企业自己的事情，是企业自身运作能力的体现。现实中，成功的CEO是那些具有极强运作能力的实干家。诺基亚董事长约玛·奥利拉曾多次提到，诺基亚的成功是在高度竞争的环境中把要做的每一件事都做好，甚至是每一个细节上都比人家做得好。说到做到，是衡量CEO能力和其企业能力的最重要的尺度。从联想柳传志的“技工贸－贸工技”、海尔张瑞敏的一流服务承诺，到远大空调张越的技术创新加“无坏账”管理，我们都清楚地看到，成功的企业家们所采纳的战略和战术，鲜有“惊人”或“特异”之处。但他们的共同特点是，他们做到了、做好了、做绝了！
要保证战略的成功实施，首要的一个问题是CEO的时间支配。不少CEO认为自己的角色主要是“运筹帷幄”、“抓大放小”，把战略的执行工作寄希望于下属管理人员。这正是许多CEO的通病。企业的核心工作、重大战略的推行实施，必须要求CEO和管理层一样要弯下腰把关键的细节搞清楚做到位。全球最大的连锁零售商沃尔玛已故CEO山姆·沃顿在实施连锁店扩展战略时，每年要亲临150到200家分店，扣除节假日他几乎每天要光顾一家他新开张的店。当然，CEO绝不能事无巨细、不信任下属，战略的实施一定是自上而下或自下而上共同完成的。CEO的领导魅力、激励下属的能力、沟通能力、发现问题的能力都决定了他个人直接参与战略实施过程的量和度的把握。有一个重要的法则CEO可用来判断自己的时间支配是否合理：此事是否非我莫属的工作？什么时间做最合理？
其次，战略实施可以从五个方面来管理：财务指标、运作过程设计、客户反馈、内部员工绩效、企业特有资产管理。
发挥董事会效力
随着中国企业的改革发展，尤其是参与国内国际的资本市场运作，现代公司法人治理结构已经逐步开始建立和推行。对大型国有企业，除了董事会外还有监事会。CEO们不仅要精于管理好下属，还要管理好“上司”——董事会。董事会是投资主体的代表，CEO是投资主体的“代理人”。无论是私营还是国有企业，董事会和职业经理人之间永远客观上存在代理和被代理的不协调性，以及利益的冲突。即使在美国多数企业里，CEO和董事长是同一人，但CEO仍旧要花相当的精力把与董事会的关系处理好。在国内，董事会的建立和运行规则还在不断完善之中。以下基于国际上的运作模式，提出六点建议，供CEO们参考。
1.董事会使命、目的和责任的定义——你有明确的书面说明吗？这是避免董事会形同虚设的最基本问题。
2.董事会结构——董事人数、工作小组或委员会构成、具体需要董事会讨论的议题范畴等。
3.董事选择和评估——你选择董事成员（包括独立董事）的标准、期望和评价他们好坏的标准是什么？
4.董事会运行规则——何时召开董事工作会议、频率是多少？谁来事先确定会议日程及议题？董事们可否接近CEO之外的管理层人员？
5.董事会和管理层的关系——有无CEO接班政策和责任？有无CEO业绩评价制度和程序？管理层的薪酬政策由谁决定？
6.董事会自我评估——如何、何时对董事进行绩效评估？如何对待不称职的董事？
领导变革
早在1954年，管理大师比特·德鲁克在《管理实践》一书中就对经理人的角色做了五项总结：设定工作目标，组织资源，激励和沟通，测量绩效，培养（下属）人才。从日常管理的角度，CEO们和经理人员的工作的确脱离不了这五个方面。其中最难做好的可能是激励和沟通方面，尤其是从长期眼光而不是一时效果来看。有的企业领导人怀疑员工的上进心、忠诚度，特别是在市场经济环境下存在“向钱看”的倾向。然而，美国的一项研究揭示，员工最关心的有四个问题：企业将向何处去？如何去？企业期望我或我的部门如何做？如果我做到了，我会得到什么？从管理的角度看，员工关心的这些问题涉及了企业发展远景、战略、资源配置和分工以及激励奖惩机制。
90年代以来，随着企业再造工程、精益生产、重组（包括并购）和IT技术在传统行业的应用，企业的变革速度加快，CEO的责任从管理的职能更多地向领导变革转变。这种加速的企业变革使得许多CEO们的平均工作寿命（停留在同一个岗位上的时间）缩短，尽管他们的薪资待遇大幅地提高。今天的CEO们必须学会从变革的角度来理解和实施管理职能。
从哲学的角度讲，任何一项新措施、施工艺流程或新班子的引入，都是一项变革。把管理工作的具体表象抽掉，CEO们最高的挑战是如何领导变革！例如，从传统管理看，人力资源管理是组织建设和人事政策；从领导变革看，它更多的是人员整合及激励。从传统管理看，企业组织架构是神圣不可变的；从领导变革看，项目导向和能力导向的团队才是真正为企业创造价值的来源。从传统管理看，下属是平等的民主的；从领导变革看，所有的下属可按信赖与认同程度划分为五类群体：同盟者、异议者、同床者、骑墙者和反对者。可见，领导变革决不是仅靠传统的管理理论或MBA学习可以实现的，CEO们最大的挑战常常是他们自身——能否以开阔的胸怀不断学习、不断遗忘、不断变革。现实可能是残酷的，正如著名的领导艺术大师约翰·科特勒指出的，多数的企业变革是失败的。