市场竞争与人才意识——创业时期人才的引进、培养与使用，本文主要内容关键词为：人才论文,市场竞争论文,时期论文,意识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（一）
市场竞争是科技的竞争，更是人才的竞争。市场意识的一个重要方面是人才意识。任何一个管理者，如果看不到这一点，就无法管理好自己的企业。
有位美国钢铁大王说得好：你可以摧毁我的工厂，夺走我的全部财产，但只要我的这批人在，两年之后，我仍然会造出一个同样的企业来。美国通用汽车公司总裁阿费烈德·史隆说过：“你可以拿去我的资产，但将组织留给我，在五年内，我一定可以将那些资产赚回来”。
我们单位原是一个科研机构，在转换经营机制，创建企业的初期，我们对于市场竞争主要是人才的竞争这一点就认识得非常清楚，因此从一开始就努力建立三支人才队伍：第一是系统开发人员队伍，第二是管理人员队伍，第三是销售人员队伍。系统开发人员是指具有总体设计能力、系统开发能力的科技人员，这类人员代表着本企业的科技实力，是产品的源头；管理人员是指企业的管理者，一个企业的正常运转离不开管理，高素质的管理人员能使科技实力真正体现在产品之中，使企业获得高效益；市场人员是使产品变成商品的关键环节，是企业与市场的“接口”。具体地说，我们需要的是能够把产品卖出去，把项目找回来，有强烈竞争意识与高度应变能力的市场人员。这是我们挑选与培养市场人才的目标。这三支队伍支撑一个企业的平面，缺一不可。
然而，在创业初期，作为一个新起步的单位是不可能拥有上述三类现成的人才的。因此，这里的关键在于如何引进与培养人才。
在引进人才方面，当我们还不具有相当的经济实力时，只能借助其他优势来吸引他们。例如，为人才提供一个能发挥自己能力的舞台、创造一个有良好人际关系的环境、开发能看到前途的适应市场竞争的产品项目等等。前几年，我们就是利用这些优势引进了不少技术、管理、市场人才，相当一部分人现在已经成为企业的骨干。这说明高薪固然能吸引人才，但它不是惟一的途径，而且仅靠高薪吸引的人才能不能留住也是一个问题，因为人的需求是多方面的，对于真正重视自身价值的人才来说，金钱不是惟一的考虑。我们提倡的是，在事业的成功中拿到自己该拿的那一份报酬。
引进人才后能否留住人才要靠企业的凝聚力。我们所说的凝聚力绝不是一个不走，而是对现有人才和将要进入的人才的吸引力以及对企业无用人员的排斥力。就象一支足球队伍，如果优秀运动员不断出走，不行的运动员却滞留不动，那么这个运动队必然被淘汰。企业也是如此。一个成功的企业，大约三分之一是核心和骨干，三分之一是积极向上的力量，小部分（不足三分之一）人员处于流动状态。有人进入、有人离开是正常现象。有些技术骨干因为种种原因离开本单位去别处发展，别的企业的骨干也有流入本企业的；这都是一种生产要素的合理流动与资源的优化配置，也是一种竞争。当你不是最强的时候，这部分人的流动更是一种合理的现象。认识到这一点，我们就要在竞争中去争取做最强者。而对于那些不求上进、混日子的人，必须有意识地让他们处于流动状态，这也是企业竞争与企业最高利益的需要。
在培养人才方面，除了经常性的培训、对外交流以外，最重要的是给他们创造一个充分发挥自己才能的场地，有十分的能力压十二分的担子，管理者要有风险意识，敢于承担一切后果。在我们企业，外聘人员可以作为中层干部；中层干部可以独立承担对外合作谈判的任务；新毕业的大学生可以进入开发岗位，待总体方案制定后可以独立承担开发项目；在市场岗位上的职员，进行两周培训后就独立完成市场任务；我们还根据个人素质和业务能力，提拔了两名三十岁的副总工程师，让他们挑重担。每一个岗位都有明确的责任，在给予责任的同时，赋予必要的权力，如人事权、奖金分配权。责任离开权力是无法实施的，如同让一个冰球运动员上场，却不给他冰鞋和球杆一样。他们在各自的岗位上都取得了良好的成绩，企业也形成了一支充满希望的、有竞争力的骨干队伍。
（二）
一个企业的成功，与人才使用的成功和全体人员的积极性的调动分不开。引进和培养人才的目的是使用，是发挥人才的作用。在这方面我们的体会主要是两点：一是在人才的使用中，要发挥每个人的长处，而不是企图克服每个人的短处；二是建立能调动人才与全体人员积极性的奖励制度。
大自然中有峰必有谷，人有优点必有缺点。优点和缺点有时是相互依存的。比如一个有独立见解的人往往伴有“主观”的弱点，当你非要改变他的“主观”的弱点时，他会变成一个随波逐流的人。美国南北战争时，林肯任命格兰特为总司令。当时有人反对说，格兰特嗜酒贪杯，难当此任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，应该送他几桶，让大家共享”。林肯并不是不知道酗酒会误事，但他知道在北军诸将领中，只有格兰特能运筹帷幄、决胜千里。在此之前，林肯先后选用了三、四位将领，选用的标准都在求所用之人必须无大缺点。但其结果，北军虽拥有人力物力的绝对优势，却在1861～1864年之间的战争中毫无进展。林肯任命格兰特后，南北战争进入了转折点，北军取得了重大的胜利。所以，问题的关键不是花主要精力去改变人的弱点，而是花主要精力去发挥人的优点。古人云：“用其所长，避其所短”，就是这个意思。岗位不同，需要人的长处也不同。岗位不同，避开人的短处也不同。一个有交往能力、但坐不住的人，让他搞科研就是用其所短，而跑市场却是用其所长。反之，一个能坐得住又善于思考且性格内向、不擅词令的人，让他跑市场会勉为其难，他的长处是搞科研。有时优点突出的人，往往缺点也突出。山峰越高谷越深，干事越多的人，失误也会越多，缺点暴露得也越明显。什么事都不干的人就没有任何缺点，因为显现不出来。能人往往是前者，庸人往往是后者。市场经济的用人就是“绩效原则”，就是要用能人。对于能人，重要的是用足他的优点，对于他的缺点在不影响整体利益的情况下不要求全责备。古人云：“水清无鱼，人察无徒”，就是这个道理。（如果所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织者。所谓“样样都是”，必然一无是处。）发挥个人的长处，是组织的目的。个人长处之和，是企业实力的表现。
在市场经济中，人是有价格的。但这种价格不是成本，而是资源。资源是可以开发的。在人才的使用中，如何调动每个人的积极性，就是人才资源的开发过程。对于一个企业，每个人的积极性都很重要，但重要的程度是不同的。其中最重要的积极性是企业的决策者和重要管理人员的积极性。只有通过这些人的积极性，才能调动全体员工的积极性。企业领导在尊重他们的同时，对于他们的思想、生活、工作等必须有足够的关注，及时解决他们遇到的困难，主动考虑他们应有的待遇。这如同浇水与开花的道理一样。浇水是为了开花，只有傻瓜才等到开花了才浇水，不要去想“花儿如果开不了，水不是白浇了吗”之类的问题。浇水不开花的现象是存在的，但不浇水就开花的现象是绝对不存在的。问题的关键是善于辨别它能不能开花。
在调动全体人员的积极性方面，我们采用的奖励原则是来自这样一个寓言：一个打渔人在他的船边看见一条蛇，嘴里衔着一只青蛙。打渔人觉得青蛙可怜，就把青蛙放生了。但此时又觉得蛇正饿着，也很可怜，就取出了一瓶酒向蛇的嘴里倒了几滴，蛇很快活地游开了。几分钟后，这个打渔人正在为自己的善行感到快活时，他听到有什么东西在船边作响，便向下看了一眼，他几乎不能相信自己的眼睛，他看见那条蛇游回来了，嘴里衔着两只青蛙！这则寓言包含两条重要原理：一是，你奖励什么样的行为，你就会得到更多的这样的行为；二是，出于人的好心，人们很容易掉进奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的圈套，结果是我们希望得到行为甲，无意中却奖励了行为乙，还不明白为什么会得到行为乙。比如一个人把一件简单的事情复杂化了，干得很累，效率很低。如果因为他的累而奖励了他，那么下次他会把一件简单的事情做得更复杂，干得也更累，效率更低，以求得到更多的奖励。又如，有的人做事效率很高，好象很轻松，此时不注重他的成果只注意他的辛劳程度，而不给予奖励，结果只有两种可能，第一种是他去效仿那位效率低的人，另一种是走人。此时也许一个潜在的人才从你身边溜走了。
根据以上的奖励原则，我们采取：第一，奖励干实事的人，不奖励耍嘴皮的人；第二，奖励开拓创新的人，不奖励因循守旧、随遇而安的人；第三，奖励行动果断、敢于承担责任的人，不奖励胆小怕事、行动迟缓的人；第四，奖励使工作变得简单、高效的人，不奖励使工作变得不必要的复杂化、低效的人；第五，奖励默默无闻而有工作实效的人，不奖励无事生非的人；第六，奖励注重质量、具有责任感的人，不奖励马马虎虎、敷衍了事的人；第七，奖励团结合作的人，不奖励互相拆台、勾心斗角的人。这种奖励。能够真正开发人的资源，产生巨大的效益，是培养一支有竞争力队伍的必要保证。
市场竞争是人才的竞争，创业初期对于人才问题的正确认识与重视使我们的企业顺利地建设与壮大起来，也为企业的进一步发展奠定了基础。