家电企业的IT难题，本文主要内容关键词为：家电企业论文,难题论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家电企业为寻求产业升级和更大生存空间而转型IT，但在理想与现实之间往往落差巨大。国内最早涉足IT、通信领域的家电企业要算海信，海信的IT经历在家电企业中有很强的代表性。
与绝大多数转型IT的家电企业一样，海信从上个世纪90年代到今天，已经有了十余年的IT技术、资本、人才积累，然而转型IT并没有使海信的产业地位有本质的提升，也同样没能使海信赢得主流IT企业的名声。事实上，所有转型IT的家电企业都没有进入IT业的主流。
2002年8月15日，海信集团投资30亿元打造的“三园一厦”正式启动。在外界看来，这个由家电工业园、信息产业园、技术孵化园为主体构造的海信大工业格局，突出的是彩电、空调和手机这三大主题。同时，海信集团董事长周厚健也于8月中旬表示：海信的战略方向是集中彩电、空调和手机三方面的优势把企业做强做大，走出国门。
海信集团生产经营指标(2002/1～7)
注：本数据来源于海信集团公司
分析：数据显示：海信集团今年上半年IT产品的生产增量远小于家电产品，销售增量则均为负值，库存增量远高于家电产品。这说明IT产品对集团的整体贡献势弱，集团的产业政策仍向家电产品倾斜。
实际上，从这里已经可以看出周厚健对海信IT业务态度的大拐弯。海信是"3C"融合的忠实推动者。所谓"3C"融合是指计算机(Computer)、通信(Communication)和消费产品(Consumer Products)的相互渗透、相互融合、共同发展。其后，海信介入电脑、防火墙、服务器、软件和手机业务，并推出电脑和彩电的“融合”产品——iTV（互动电视）。所有这些举动，都与其"3C"理念息息相关。
褪色的"3C"
几乎所有家电企业介入IT业时，“3C融合”理念都是其推崇备至的理论指导。"3C"融合的大趋势并没有问题，关键是，这3个"C"怎么融合？何时融合？直到今天，所有家电业巨头们似乎并没有真正想明白这个问题。放眼国外，也并无可模仿的成功者。他们不得不凭借直觉来寻找产业的方向。
2002年1月10日，海信集团董事长周厚健、四通集团董事长及新浪网董事段永基和阳光文化影响公司董事局主席杨澜三人集结北京，宣布结成宽带互动电视战略联盟。这4家上市公司联合推出的“互动电视”的轮廓是：阳光文化是电视内容供应商；新浪是网络信息供应商；四通是传输网络建设商；海信则是终端产品供应商。“联手打造网络、内容、终端统一平台”，这个被套用过无数次的概念似乎真要浮出水面了。
海信的设想颇为诱人：宽带互动iTV具有宽带上网、大屏幕显示和数码电视三位一体的功能，技术上可实现三大突破：一是信息技术和微处理器技术将网络模块和电视模块结合，使看电视与浏览信息可自由切换；二是内嵌丰富的应用软件，可以提供电视节目指南，文化娱乐，证券报道等信息资源；三是可实现在线软件升级，实现双向通信。
但TCL用同样理念打造出来的HiD彩电的前车之鉴，似乎注定了iTV的前景并不美妙。时隔半年，此事再无人提及。
曾经的3C融合典范项目已被证明并没有带来翻天覆地的变化。时至今日，家电企业似乎已经开始厌倦往日顶礼膜拜的"3C"了。
到目前为止，海信涉及的所有"3C"业务均未实现当初预想的盈利目标。并且，当年IT“大跃进”状态下所构架的"3C"产业结构，在IT业低迷的今天，已经成为整个海信集团的拖累。
去年上市公司海信电器(600060)出现亏损。海信电器2001年年报显示，去年其下属的海信计算机公司净亏损额已达到1767万元，几乎和去年整个海信电器的亏损额（1799.6万元）相当。6月12日，海信电器对外发布公告，将其持有的控股子公司海信计算机有限公司80.67%的股权以3673.63万元的价格转给大股东海信集团。显然，海信集团的这次收购，无非是想拉陷入亏损的上市公司一把。
周厚健现在强调的是，在海信众多的产品线上，他最看好彩电的未来。这已和最近由于固守彩电阵地而略有小成的倪润峰口径颇为一致。从海信集团计财部刚刚出炉的今年1到7月生产经营指标情况表上，记者看到除了PC、收款机两大产品还在继续生产外，其他诸如网络安全、防火墙等有关的IT产品已不复存在。
面对IT，是进是退？这困扰着所有曾经切入IT的家电企业。海信似乎选择了“缓步撤退”。TCL最近也对下一步的选择十分挠头。有消息表明，李东生在年底之前将会对原来的“IT资产”做出相应的战略调整。有业界人士说，与当年家电行业“转型IT”成风相类似，今天“甩卖IT”有可能会成为家电行业的另一个潮流。
谁也躲不开的难题
90年代末期，家电业在经历前些年日进斗金的甜蜜之后，面临产业转型和产业创新，寻找新的利润增长点迫在眉睫。而家电企业普遍拥有的上市公司身份，使得其不仅可以凭借增发新股、配股等手段获得进入IT业的资金支持，而且还可以借用IT的时髦概念在股市里做文章。1997年、1999年，海信电器、TCL国际相继在内地、香港等地上市，长虹在1999年进行了10配2.3股，康佳在2000年成功增发了1个亿的新股，其招股说明书里都或多或少地出现了IT的概念。
并非所有的家电企业做IT都是“玩概念”。早在90年代初就已开始涉足IT的海信，“当初可是真心要做IT的！”海信一位资深人士说。
1993年3月，海信投资2000万元生产商用收款机，并很快成为国内这个领域最大的生产厂家。直到今天，在国内商用收款机市场上，海信的市场份额还高居第二位，仅次于IBM。1999年12月，海信与AT&T一起投资组建了青岛AT&T通讯设备有限公司（即现在的青岛朗讯科技有限公司），进入通信产业，主要产品是程控交换机。
回想起来，1996年联想电脑首次超越IBM等国际品牌，以10%的市场占有率摘得中国销量第一的桂冠，国内电脑市场呈现出了高速增长的势头。联想的成功无疑对持观望态度的国内家电企业是一个很大的激励。1996年10月初，海信斥资2000万元成立海信计算机公司，并推出系列多媒体计算机，成为最早介入PC制造的家电企业。
四处弥漫的对IT行业未来空前乐观的情绪，驱动着周厚健为海信进一步设计IT棋局：1998年6月上旬，青岛海信软件股份有限公司成立，并准备在一年后推出其全系列软件产品。2000年7月29日，占地1200亩的海信青岛信息产业园开工建设，1个月后，海信在北京开展了“8341防火墙诚邀全球黑客高手检测”活动，并以此为契机，宣告成立海信数码科技公司，吹响进军防火墙、服务器的号角。同年9月，海信又与日立公司签署CDMA项目合作协议，进军通信领域。
家电业的IT旅程
来源：《IT经理世界》研究部
至此，海信已经搭建起了集电脑、软件开发、网络接入设备、信息平台为一体的IT平台，甚至还涉足到ERP领域。此时，海信在IT领域的布局之深之宽，在家电厂商里一时无出其右者。
既然从一开始就以寻找新的增长点为目标，历经7年时间建立了一个相当周密的IT阵地，为什么最早开始做IT的海信今天还是放弃了当年令人垂涎的“制高点”？显然，这并不是海信一个企业的问题，所有的家电企业在涉足IT领域的时候都会面临着几个“胜负手”。
首先是进入IT的方式和决心问题。家电企业感觉到了变革的必要性，但是无法确定自己的IT时代什么时候才会到来。以一贯秉持“厚重稳健”理念的周厚健为例，说服自己不顾一切“赌一把”显然很难。也许正是由于这个原因，这些家电企业的IT战略才逐渐演变成兵家之大忌的“添油战役”。结果是，虽然是全面进攻、布局完整，但是投入不足，结果样样都不出色。在转型中可圈可点的要算是TCL，在其“重点突破”中取得成功。TCL到今天至少在手机上赚了几亿元。
与此同时，来自集团高层的“家电派与IT派”的争论愈演愈烈。在很多企业中，这种争论演变为谁能干出业绩来谁才有最终发言权的“比武”。而且，这些企业完全脱胎于家电，其高管层几乎全是做家电出身，对IT的理解自然有深有浅。如果进入IT一直没有给公司带来实质性的收益，在公司资源有限的情况下，对IT要不要继续投入、投入多大，引发众多争议是肯定的。对资源的争夺，不可避免地会出现在所有面临转型的企业身上。
在整个海信集团近200亿元的总资产中，IT产业的资产仅占1.5%左右，可见虽然当初布局很大，但实质性的投入并不多。周厚健自己也承认，这些年他一直被包围在两派势力之中，一派主张把家电做深、做精、做广，另一派主张家电IT化。2001年，集团原本计划把计算机公司、软件、网络、数码、通信等多家公司整合起来成立信息集团公司，但由于“两派”争论不休，导致组建信息集团公司的计划最终流产。而随着去年IT寒冬的到来，在海信内部，家电派逐渐占了上风，于是IT的存在似乎成了点缀门面的花瓶。
这些问题似乎还可以通过领导人的“坚决”和“铁腕”得到解决。但是，真正到市场中拼杀，问题就远没有那么简单了。
在家电这个中国最早市场化的产业里上演龙蛇争霸的家电巨头们，对市场无疑有着敏锐的感觉。但在业务运营体系的精良程度上，他们与早已体现出全球性竞争特点的IT企业中的佼佼者还相去甚远，以2002年度最新公布的中报来看，四川长虹的存货周转率为0.85，康佳的存货周转率为1.29，海信的存货周转率为1.94，这些数字还是这3个家电巨头在两三年前已经实施了ERP系统后的结果。而联想的平均存货天数为22天，戴尔最新公布的平均存货天数为3.3天，以此推算得出的存货周转率分别为16.6和110。抛开彩电与PC不同的产品性质不谈，家电厂商与IT厂商在运营效率上还是有巨大差距。这种差距显然是家电企业成为主流IT厂商的主要障碍之一。
更有意思的是，PC厂商只是整个IT产业链条中的一环，而且是影响力较弱和产业位置靠近下游的一环，基本上是产业价格曲线波动的追随者。而家电厂商经过20年的发展，基本的技术和核心部件的配套全都是在国内完成，整个产业的价格操纵者通常是整机制造厂产（不过目前这一力量正在向大规模的渠道商转移）。
这样一来，当家电厂商把PC作为进军IT的主要突破口时，就不得不面对从产业主导者向产业追随者的思维模式转换。习惯了领跑的家电巨人们在另一个场地上学习跟跑，或多或少有一种茫然与不适应，这也是其在投入力度、方向以及运营能力上出现问题的关键原因。
战略十字路口
在.COM狂潮暴起暴落的2000年，国内PC市场上曾经活跃着海信、TCL、康佳、海尔、澳柯玛、春兰、创维等10余个家电企业的身影，海信电脑更是在这一年以年销售30余万台的成绩跻身家用电脑前5名。而如今这些家电大佬们正力图从IT泥沼中抽身而出。
去年年底，TCL断臂甩卖了惨淡经营的开思软件。在此之前，TCL已悄悄把红极一时的专注互联网技术的上海天时软件公司关闭，曾经间接收购的一家中美合资软件公司也出售给了台商，凭借其GSM手机的出色表现，李东先总算是稳住了局面，吃一堑长一智的TCL把注意力转回到了消息类家电领域，准备老老实实做精做深这个产业。
对比强烈的是，一向对IT比较谨慎的长虹今天反而活得很“朝阳”。2001年年中才拿到背投生产许可证的长虹，不到一年就凭借狂轰滥炸的市场活动使得其背投的市场占有率蹿升至18.5%，直逼东芝、索尼。由于长虹背投的成功，倪润峰也被中央电视台评为2001年中国经济年度人物，并被认为是“价格大战的发动者扛起了技术大旗”。
经过一轮IT躁动的中国家电业，似乎又到了一个战略十字路口。如何处理自己的IT资产？迈出去的这条腿要不要收回来？企业的未来到底要依靠什么？有人说，涉足IT可能是中国家电企业谁都少不了的“规定动作”，集体迈步之后，今天一起站在了这样一个战略十字路口——对个体智慧的考验才刚刚开始。