领导者的“三驾马车”，本文主要内容关键词为：马车论文,领导者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化作为一种基本价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系，是员工在企业做事的方式。企业战略则是在分析企业外部环境和内部资源的基础上，为在竞争中求生存和发展而作出的总体的、长远的谋划与对策。而管理团队则主要体现在企业执行力。
人们常说的作为领导者的“三驾马车”：第一，就是构造并推广企业文化；第二，就是制定和实施公司的发展战略；第三，就是选择企业的管理团队。在企业制定新战略的时候，企业的领导者，最重要的问题就是处理这三者的关系，安排好这“三驾马车”。做好这些，领导者就完全可以像王石那样安枕无忧地去攀登世界高峰，因为可以将其他事务交给公司的管理团队处理。
对于企业文化和企业战略谁先谁后的问题，历来是众说纷纭，这更多的是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题，本身并没有多大的意义。而按照企业战略和企业文化关联度来讲，大抵上可以分为三类：
一是战略相辅型企业文化，即企业员工的价值观、行为准则和企业战略相一致，企业文化导向有助于战略目标的达成，促进企业的发展。
二是战略制约型企业文化，即企业文化和企业战略相抵触，成为企业战略实施的羁绊。
三是战略不相关型企业文化，即企业文化对战略无明显影响。
很显然，对于领导者来说，战略相辅型企业文化是令人欢欣鼓舞的，有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效改革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。而战略制约型和战略不相关型企业文化则必须改变，从而更好地贯彻企业战略，优化企业绩效。
当前，我国经济处于快速发展期，市场环境和行业前景复杂多变，企业面临的不确定性因素很多，原有的竞争优势很快就弱化了。企业需要通过调整战略不断创新，才能抓住变化中的机会，使企业走上可持续发展的道路。但是从战略实施的角度来看，企业新战略要求企业文化与之相适应的时候，如果企业原有文化变革非常慢，不能立即对新战略作出反应，那么企业原有文化就非常有可能成为实施新战略的阻力。从这个意义上来讲，无论企业原来战略和文化匹配与否，在市场外界环境发生变化之后，市场游戏规则发生变化之后，企业新战略要想有效实施下去，都存在一个对企业原来文化进行调整、补充和优化甚至改变的过程。
如何使企业文化适应新战略
比较成功的案例显示：要使企业文化适应新战略往往需要几个阶段，如果从中跳过好几个步骤，那么往往会创造出进展迅速的假象，最终的结果却不能令人满意。以下是七个关键步骤：
培养共同危机感
企业文化改变成功的关键，在于企业员工拥有共同的危机感，这对于需要与狼共舞的中国企业尤其重要。“生于忧患，死于安乐”，要想在全球化的国际竞争中占有一席之地，我们的企业要有较强的危机意识，企业领导者要主动培养员工的危机意识。
事实上，一些优秀企业为了让公司永远保持活力和创造力，也都是这么做的。比尔·盖茨说微软离破产只有１８个月，华为的任正非通过《华为的冬天》来培养员工的危机感，海尔的张瑞敏对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。
在这里，领导者应主动带领管理团队认真审视公司的外部环境、竞争态势、自身资源、技术趋势、现金流和社会责任等，讨论公司的危机、潜在危机或重要机会，然后寻找一个切入点，通过不断强化和学习，最后扩散到每个部门和员工身上，从而改变员工的思想、观念和行为。
构筑企业愿景
一个明晰的企业愿景，能指出企业长期的发展方向、目标和自我设定的社会责任和义务。一个没有明确目标的企业就是没有船舵的航船，是一列失去轨道的火车，企业文化变革计划就很可能一团糟，甚至会南辕北辙把组织带往错误的方向。所以一定要构筑企业愿景，告诉员工企业为什么需要存在，企业以后将成为什么。一个伟大的愿景可以最广泛地反映出企业的核心价值，更容易让股东、员工及其他利益相关者达成共识，接纳新的战略和文化，为了公司的长远利益牺牲短期利益，让员工有一份希望和盼头，工作更加激情澎湃。
领导者的身体力行
企业文化往往能体现出领导者的价值取向，企业文化的核心就是领导者文化。领导者的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好在很大程度上影响着一个企业的文化。这些价值观不仅要表现在口头、文字和会议等形式上，更需要贯彻到每个员工的行动上。这里，领导者以身作则身体力行最为重要。领导者的作用是通过敏锐的洞察力，关注企业员工的心理和客观的内外环境，通过口号和行为引导，形成共识，让员工行为一致，形成强势文化。领导者的着装体现企业的工作环境；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。
组建管理团队
企业文化是在企业发展中日积月累逐渐沉淀下来的，它的改变通常不能只靠一个人，更多的是要依靠领导者以及管理团队的集体努力。企业领导者负责企业管理团队的人员招聘、晋升、解雇和领导工作。领导者通过管理团队，向其他员工传递组织的价值观，传递企业的战略和公司发展的愿景，确定组织前进的方向。有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。
这个管理团队要团结、能干、积极并且能常抓不懈，因为任何企业文化变化都会伴随惯性的反弹和阻力，再加上改变本身需要的推动力，这就要管理团队能够提供保障前进的动力。如果在改变过程中，出现管理团队信念动摇、不团结，就不能抵制反抗变化的不良信息或力量。另外，这个管理团队需要通过组织培训、技能学习和态度学习来提高员工的工作效率。
清除变革中的障碍
新战略实施和文化变革都不可避免地要触及员工及利益相关者已经习惯的事物，已有的知识和能力都需要更新和提高，工作环境和工作方式都要发生改变，对于不可预期的前景，员工面临的风险和不可确定性都会有所增加。更为主要的是新的变化将会触动一部分人的利益，他们的地位和权力受到挑战。以上种种都会使员工不能从整体和组织利益考虑，只顾自己的个人利益和短期利益，散布不良信息抵制变革，从而使新战略和文化变革难以有效实施。这时候就需要树立标杆，奖励在新战略实施和文化变革中有示范效应的员工，让反对和不支持的人离开团队，这是让成员迅速适应变革的有效方法，从而成为一种价值观取向的标杆，形成新的主流文化。
表彰阶段性成果
企业文化的重大变革并不会轻易迅速产生，即使公司领导者具有非凡的英雄色彩。它更需要管理团队和全体员工的积极配合参与，需要长时间地去实施。因此，在企业文化变革的过程中，需要对阶段性、标志性和里程碑式的成就进行庆祝，通过会议、培训、简报和集会，甚至物质来奖励积极的参与者。
调整激励制度
很多文化层面的东西，如果不能在制度层面有所体现，是不能长治久安的。要员工信奉一套共同价值观，就要使他们相信这样的价值观能够带来绩效，并表现在薪酬、职业发展和荣誉上。因而，企业要想成功变革企业文化，就需要进行系统性的调整，与企业文化相关的部分必须随之改变，使竞争策略、组织结构、规章制度、合同方式以及服务方式等标准进行相应的改变。从而使各项制度有利于员工改变思想观念和行为方式。
一言以蔽之，当企业采用新战略的时候，领导者一定要根据新战略和原来企业文化匹配的情况，对自己“三驾马车”进行相应的调整和改变，使企业文化支持企业新战略，这是企业获取成功的根本因素。