小松山推借力ERP推出一片天阔天，本文主要内容关键词为：松山论文,借力论文,天阔论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
老早就听说小松山推是一个ERP实施和应用都非常成功的企业，可我采访到他们实施ERP的负责人却没有我想象中的那么容易，经过几次的预约之后，终于见到了这位业务部副部长王鲁烽。
与王鲁烽的交谈进行的很顺畅，因为他的语气中始终夹杂着一种自豪的成分，我的情绪也跟着他的谈话莫名的兴奋起来。通过他的介绍，让我对小松山推工程机械有限公司有了一定的了解：小松山推工程机械有限公司是一个主要生产大块头———挖掘机的企业。是由山推工程机械股份有限公司与日本小松制作所和住友商事株式会社共同出资成立的一家中日合资企业，于1995年7月18日合资建立的。有着近80年历史的综合技术企业———小松制作所，是世界上最大的挖掘机制造企业，也是世界上大型的工程机械制造厂家之一，产品涉及工程机械、产业机械、地下工程机械、电子工程和材料工程以及环境工程等领域。小松制作所采用的先进的科学技术、设备和管理手段生产出的产品一向代表着当代世界的发展水平。而小松山推工程机械有限公司采用的是与小松制作所完全相同的技术设备，生产与小松相同质量的PC200-6、PC220－6系列液压挖掘机。同时，将世界信赖的小松公司销售、售后服务体制引进了小松山推。
高效率的信息化
在谈到企业的信息化，王鲁烽并没有急于介绍他们的成功经验，而是先介绍了小松山推的管理方式。跟很多日资企业一样，把效率视为企业的生命。小松山推也不例外。在小松山推，一直实行的是“准时化生产”。这就对管理者的能力提出了很高的要求，为了达到这个标准，小松山推的十几个部门的管理人员还专门被派去日本进行培训，真正把日式的管理理念植入部门管理者的脑中，有了近似的管理理念，部门之间的协作就顺畅了很多，各部门都把效率视为第一位，企业的效率自然就会提高，另外，随着企业生产规模的扩大，小松山推并没有象其他企业那样急于招兵买马以满足企业需要，而是把资金投入在了信息化上面，他们要利用信息化来提高企业的效率。
好钢用在刀刃上
由于当时小松总部对信息化并不陌生，他们清楚的知道，早已在一些发达国家掀起的一场关于管理思想和管理技术的革命，已经波及到了中国，在加入WTO以后，中国企业的竞争对象已经从国内扩展到了国际，企业必须要全方位进行现代化改造才能跟上时代的潮流，而ERP的实施将会真正为小松山推的现代化进程打下坚实的基础。
谈到企业关于ERP的选型时，王鲁烽只是轻描淡写的提了一下，因为当时小松在东南亚国家的分公司采用的ERP软件是取得了很好效果的MAPICS，所以企业在选型上花的时间和精力很少，经济实用成了他们选择MAPICS的首要原因。然后他大致给我介绍了一下企业上马信息化系统的流程。1999年4月正式成立了公司系统的导入组织体制，认真明确了各小组的职能。1999年5月～9月为了使员工了解ERP的精髓，真正成为熟练的信息化系统的使用者，公司专门组织了11次人员培训，1999年10月～2000年3月公司的系统数据准备业务流程确定完成，接下来是实际操作地培训。2000年4月1日小松山推开始正式使用MIPICS的ERP系统。
就是这么快，在他简单地介绍了信息化实施的流程之后，我大致算了一下时间，一年，差不多刚好一年，庞大的ERP系统就这样在小松山推被正式投入使用了。这也正符合了小松山推一贯的做事标准，效率第一。
接下来我直接切入主题，把话题带到小松山推实施成功的经验上。对于这个话题，王鲁烽饶有兴趣的讲了很多。他首先提到的因素就是一把手的重视，虽然ERP不是个简单的一把手工程，但由于ERP的实施并不仅仅是一个技术软件培训，他包括了企业的业务流程重组、业务架构和管理模式的转变、岗位职能调整等等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。
人人为我 我为人人
由于企业实施ERP的时候会有大量烦琐枯燥的工作，很多东西会牵扯到许多不相关的部门，需要他们抽出人员和精力去做这些工作，这时候他们之间的协作支持就显得尤为重要，当时小松山推的每个部门负责人都很清楚信息化在企业实施的意义，而且也很明白在实施后自己部门从中也能获得很大的效益增值，为了公司，为了自己，他们责无旁贷地配合着实施工作，正如一句话所说：“一个优秀的方案远远不如一个达成共识的方案好。”企业作到了每个部门都是一条心，再加上各个部门统一的高效的工作率，一切都是水道渠成。
企业的中层管理者扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色，必须让他们理解如何利用ERP来提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组，管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使企业为ERP实施所付出的时间、金钱得到切实的收益。小松山推清楚的知道如果没有一个坚实的中层管理队伍，相当于没有打好地基的楼房一样，上面建得再漂亮，没准风一吹就摇摇欲坠了，所以为了把这个楼房的地基打地结结实实，他们花了很大的时间投入在对中层管理人员的全方位培训上。
在谈到实施信息化工程的队伍时王鲁烽更是骄傲了起来，“我们的队伍里都是全能选手，他们不仅深刻了解ERP，而且计算机的水平都很高，相当了解数据结构，而且我们很年轻。这一切都是组建这支团队时所必备的条件”王鲁烽说道。是啊，当时实施小松山推信息化工程的队伍平均年龄不到30岁，具备很高的领悟能力。再加上他们的丰富的行业知识和高水平的计算机能力，真正做好ERP也就变的并非难事。
找到优秀的服务商
现在，一个好的ERP厂商应当首先提供给客户的是一个功能齐全、实用可靠、成熟稳定的产品，这是企业能够成功导入ERP的前提，目前国内对ERP需求最旺盛的是传统制造企业，这些企业的管理方法和体制往往都有不尽如人意之处，如果没有兼备专业技术背景与企业管理经验的人来进行ERP的实施，其结果往往是企业下了很大的力气与决心，实际结果却和设想的相去甚远。而这些不利因素，却被小松山推很容易地克服了。另外，管理软件厂商销售的应是管理思想，而不是单纯地销售软件拷贝，ERP的售前咨询顾问服务是实施ERP成功与否的关键。而这些要点，MIPICS也做到了而且做的很好。
“有了ERP，我们的各个部门不用抱着各自的账本凑到一块去对账，有了ERP，我们能更清楚的明确各部门的责任，有了ERP，我们的各个部门都能各取所需，最快地了解到自己所需的信息。”王鲁烽很欣喜地说道：“现在企业一年的产量是过去几年的总和，而企业员工增加的幅度并不大(2000年377人，2003年461人)，现在每天通过ERP下达的订单达好几百条，每天下午3点半车间完工汇报输入计算机，收货全部采用条码系统，库存采用循环盘点，准确率达百分之百，这一切，离开MAPICS ERP是不可想象的。现在企业各年的生产、销售量几乎可以说是在成倍地增长。从98年销售658台，2000年销售1295台，2001年销售1755台，2002年销售2917台。截止2003年5月，小松山推挖掘机生产量已突破了10000台大关!而2003年一年的产量就超过5000多台，现在已经稳居同行业首位。公司对采用MAPICS系统很自豪。而这一切都说明我们的辛苦没有白费！”
“实施取得成功后，我都快转行成ERP咨询顾问了!”王鲁烽开玩笑地说道。由于企业在信息化系统地实施和应用上都获得了巨大成功，引来很多企业的羡慕，纷纷来厂里参观，专门找他咨询经验，王部长也乐此不疲，尽量抽出时间详细地给这些慕名来访者详细地介绍一些实施心得和需要注意的一些问题。
由于王鲁烽马上要开会，我不得不结束了这次简短的采访，虽然我没有亲眼看到这个位于孔孟之乡的小松山推工程机械有限公司以及其管理运营状况，但我知道，那里一定很“美”!