广西制药企业实施品牌策略的研究，本文主要内容关键词为：广西论文,制药企业论文,品牌策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.3；F279.27 [文献标识码]A [文章编号]1004-4434（2005）09-0074-08
一、品牌战略对药品营销的影响
1.品牌对制药企业发展的潜在利益有重大影响
在药品实行分类管理——尤其是更多的处方药转化为非处方药的背景下，品牌逐渐成为影响现代制药企业潜在利益的关键因素之一。主要来自于世界发达国家的、非处方药的长期实践经验表明，品牌（尤其是强势品牌）对制药企业的潜在利益有以下几个方面[1]：
（1）强势品牌能直接与顾客建立稳定的关系平台。如果一个药品的品牌能在政府医疗卫生管理机构、医生等医疗卫生专业人士的心目中占有“不可或缺”的地位，它也可以像体育运动品牌耐克等消费品品牌一样，借助广告等与消费者建立这种优势地位关系。
（2）强势品牌能够提供具有显著差异化的竞争优势。差异化的优势往往是竞争对手难以模仿的。强有力的品牌管理能赋予制药企业以专利过期后的额外时间，使其初始投资取得最大的回报。
（3）强势品牌能够跨越国家和市场疆域的限制。全球经济一体化的最显著特征就是市场国际化。消费者基础广泛的品牌能够以一种低成本的方式在传统市场和新兴市场都为企业创造价值。例如，世界著名的品牌药品善卫得（Zantac）、泰胃美（Tagamet）等在我国为代表的新兴市场也取得了成功。
（4）强势品牌能够影响消费者的行为和态度。例如，自从20世纪80年代后期百忧解（Prozac）上市以来，消费者对抑郁症的态度发生了很大变化，诞生了很多关于百忧解（Prozac）的专著。这使百忧解（Prozac）这一品牌获得了极高的地位，并帮助其抵御了专利后期仿制药的冲击。
（5）强势品牌能够保持消费者的忠诚度。消费者的忠诚度是企业财富的最重要来源之一。在西方发达国家，消费者的忠诚度可以使企业经营管理者获得可预测的现金流，品牌管理已经成为一种管理的重要工具。
2.品牌已成为影响我国消费者购买药品的主要因素
2003年在深圳进行的一次药品消费调查显示：越来越多的市民在购药时有了品牌选择性。表示购药时“非常关注”药品品牌的消费者占到28.6％，“比较关注”的达53.7％，无所谓的仅占5.1％，不太关注和完全不关注的分别占11.3％和1.3％。在品牌选择上，老字号国产品牌和进口品牌药品占到了八成以上。数据统计还显示，要想成为消费者喜爱的诚信药品品牌，最重要的就是显著的功效，紧随其后的优良的产品品质，而后是实惠的价格、良好的品牌形象、优质的服务、便利的购买条件[2]。
此外，上海致联市场研究有限公司在对北京、上海、广州等12个城市及感冒咳嗽药、胃药、皮肤病药等15大类药品、保健品跟踪调查后所形成的《2003年中国城市自我药疗研究报告》中指出，消费者选购药品品牌主要受以下几大因素影响：①药品疗效显著，药品安全、无副作用；②药品生产厂家的知名度高；③医生推荐、用过的品牌；④售货员推荐的品牌；⑤药品价格便宜。此外还有中药制剂、容易买到、合资或外资品牌、有广告介绍及药品置放在货架明显位置等因素。
3.品牌传播是现代制药企业开展营销活动的基本行为之一
在药品品牌的打造过程中，广告传播是必不可少的策略。我国一些成功药品品牌的发展说明，广告等传播活动是品牌带动药品销售成功的关键因素之一。我国的“海王”、“三精”等少数几个近年来广受市场关注的药品品牌，其相同之处便是通过大手笔的广告投放来带动产品销售。例如，从1997年起，哈药集团的广告投入以每年3倍以上的速度递增，而巨额的投入也给哈药集团带来了巨大的收益。数据显示，哈药下属的三精药股份有限公司1997年广告投入1000万元，销售额1亿元；1998年投入2000万元，销售额2.2亿元；1999年投入2亿元，销售额8.6亿元；到2000年跃过了14个亿。2003年，哈药集团仅在央视黄金段位的广告投入就近2亿元[2]。
二、广西制药工业基本情况
广西制药工业经过数十年的发展，已逐步建立了以中成药为主体，包括化学药、生物制药、医疗器械、卫生材料等门类，具有全国影响的、独具广西地方特色的医药工业体系。
1.广西中成药工业基本情况
广西中成药工业企业主要经济指标在全国的位置是：（1）工业总产值占比：2002年广西中成药工业实现工业总产值29.7622亿元，在全国排序第5位，约占全国（529.6868亿元）的5.6％。（2）产品销售收入占比：2002年广西中成药工业实现销售收入26.9993亿元，在全国排序第7位，约占全国（519.5977亿元）的5.2％。（3）利润总额占比：2002年广西中成药工业实现利润总额3.0458亿元，在全国排序第6位，约占全国（54.7033亿元）的5.6％。
2.广西化学药品工业基本情况
广西化学药品工业主要经济指标在全国的位置是：在2002年全国化学工业主要经济指标排序中，广西在工业总产值（现价）、工业增加值、产品销售收入和利润总额四项的排名均居于第25位，位置比较靠后。（1）企业个数占比：2002年广西化学药品工业企业个数为22家（按经济类型分组，其中国有经济6家，集体经济1家，其他经济1家），企业数量排序居全国第23位，占全国总数量1463家的约1.5％；（2）工业总产值占比：2002年广西化学药品工业企业实现总产值（现价）7.4795亿元，占全国的约0.6％，列第25位。其中，12家股份制企业实现工业总产值（现价）6.2690亿元，占广西的约84％；（3）产品销售收入占比：2002年广西化学药品工业企业实现销售收入6.3857亿元，占全国的约0.5％；（4）利润总额占比。2002年广西化学药品工业企业实现产品销售利润总额1.3877亿元，占全国的约0.6％。
3.广西生物制药工业基本情况
在2003年国内生物制药企业累计利润前100位排名中，广西生物制药企业的排名仅有桂林晖昂药业有限责任公司上榜，且排名在100位。广西生物制药工业的起步较晚，总体规模也不大。代表企业是广西北生药业股份有限公司和北海国发海洋生物产业股份有限公司两家上市公司。
三、广西制药企业品牌策略运用分析
在广西工业企业中，制药企业较早重视品牌建设、特别是品牌传播。在20世纪80年代末期，桂林三金集团股份有限公司的前身桂林中药厂、玉林制药有限责任公司的前身玉林制药厂就率先在中央电视台持续发布产品广告。这些品牌传播行为为这两家制药企业的后续发展打下了良好的基础，也为广西其他制药企业——如广西金嗓子有限责任公司、广西花红药业有限责任公司等制药企业的崛起，提供了可借鉴的经验。
1.三金集团品牌策略分析
桂林三金是广西最早重视品牌建设与传播的制药企业之一。在20世纪90年代初，桂林三金就与专业包装设计有限公司合作，率先确定了企业理念、导入了企业形象识别系统（CIS）。此后，通过与国内外多家专业品牌咨询、传播机构的合作，不断提升“三金”品牌的知名度和美誉度。
桂林三金始终坚定地以建设知名品牌为企业发展的基本战略之一。桂林三金的管理层在企业发展的起步阶段，就充分认识到品牌对企业持续发展的重要性，及时地确立了建设知名品牌的企业发展战略，收缩品牌战线，全力打造“三金”品牌，使“三金”成为广西制药行业唯一的中国驰名商标，也带动桂林三金取得了经营指标连续10余年以年均40％以上的递增速度。
桂林三金十分重视品牌传播，通过整合运用电视、报纸等大众传播媒介广告，专业医学杂志的专项广告，赞助公益活动的公共关系活动等全方位传播，提升了“三金”品牌的知名度和美誉度，不仅使“三金”成为著名的药品品牌，而且成为优质中成药的代表性品牌。
2.玉林制药品牌策略分析
玉林制药是广西较早涉足品牌战略的制药企业。从20世纪80年代末期开始，玉林制药通过在中央电视台体育新闻节目发布广告，迅速扩大了玉林牌正骨水、湿毒清胶囊和鸡骨草丸等产品的影响，并成为为数不多的有全国影响的广西制药企业之一。玉林制药在品牌策略方面的主要特色就是重视广告传播，且广告发布的媒介主要以中央电视台为主。
3.花红药业品牌策略分析
2002年9月，花红药业完成改制后，制定了详细的品牌战略，品牌规划的总体发展目标是把“花红”打造为中国妇女儿童用药第一品牌。为此，企业确立的产品市场定位是妇女儿童用药。提出的品牌核心理念是“关心健康爱护家庭”。
（1）品牌定位独到。花红药业现在的主导产品花红片被国家列为中药保护品种，葛根芩连微丸被国家定为中医院急诊必备用药。它将花红品牌定位于妇女儿童方面，目的之一是明确企业将来所致力于发展的方向，期望以这个特殊定位，能迅速地在药品同行业中“跳”出来，突出企业个性，引人关注，加快对品牌的认知。花红药业的品牌表现标识以“花”、“月”组合而成。“花”代表女性和少年儿童，“月”则是对女性和少年儿童健康的呵护，反映企业及品牌定位，进一步表现了企业的行业特征——保护人类健康，维护生命安全。
（2）加强品牌传播。花红药业的品牌建立以品牌传播为手段，以健全的、科学的广告策略和计划的制定、审批、实施、监控、评估为管理体系，通过多样化的广告投放，大力进行花红品牌传播。为加强品牌沟通，花红药业组建了消费者组织——花红健康俱乐部。在俱乐部的引领下，围绕着花红品牌开展了一系列的营业推广活动，如2000年母亲节港澳游活动、2001年昆明樱花节活动、2001年广西柳州母亲节活动等形式多样、内容丰富的促销活动。
（3）实施单一品牌策略。随着花红品牌的建立，花红药业意识到实施单一品牌策略利于企业形象的统一，节约营销成本，易于被顾客接受资源。在成功推广花红片之后，花红药业又不失时机地相继推出花红养血当归精、花红洗露，以花红品牌带动多个产品的销售。
花红药业将不同产品逐步整合到“妇儿用药专业生产厂家”这一定位上来，对产品线进行归类组合管理，统一以花红品牌，梯队式进入市场。形成了以花红系列——花红片、花红冲剂、花红养血当归精、花红洗露为主导产品；国家中药保护品系列、妇科丸剂系列、葛根芩连微丸、消肿止痛酊、逍遥丸、益母丸等为主推产品；儿童系列、家庭系列——儿童咳宁糖浆、幸运星硫酸锌糖浆、宝宝补血蜜、板蓝根冲剂、陈香露白露片、咳宁糖浆、两面针含片等为辅助产品的完整产品线。
4.天和药业品牌策略分析
天和药业在广西制药企业中实施品牌战略的起步虽晚，但起点却高。高起点表现在天和药业与桂林梅高广告策划合作的“天和骨通”整合营销个案，1996年荣获世界最具权威的纽约国际广告节全球性的AME营销广告创意效果国际银奖，成为首次获此殊荣的华人企业代表。“天和骨通”膏药的销量在1993年是8000万贴，1996年是3亿贴，2003年达到7亿贴。一个普通的膏药产生这么好的市场业绩，天和药业所确立的品牌战略，以及在品牌战略指导下所实施的品牌传播策略发挥了关键作用。
天和药业在实施品牌战略时，首先重新定义了传统膏药的价值，把原来的“伏波山”牌改为“天和牌”，把传统秘方转化为现代科技。其次给“天和牌”更高的价格，以使品牌的价值得到更好的物质体现。此外，还创新地把产品定位为专治骨刺。上述三种措施再加上在包装等方面的改进，天和药业的发展进入了一个整体创新的高度。销售额也从原来的400万元，发展到今天的4亿多元。在原国家计委立项的“中药贴膏新基质及5亿贴新基质高科技示范工程”建成后，天和药业成了世界上最大的专业膏药生产基地。
5.金嗓子药业品牌策略分析
金嗓子公司是我国制药企业中借助广告传播拉动市场需求并取得成功的典型代表之一。金嗓子公司通过在大众媒介大量发布广告，迅速扩大了金嗓子喉宝（含片）的知名度，在短短的几年时间内，把金嗓子喉宝这一产品的销量从零做到了4亿多元，并连续多年排在我国国内市场药品单品销售量的前列。金嗓子非常擅长做名人广告，借助名人提升品牌影响力。金嗓子公司邀请金嗓子喉宝的研发者华东师范大学王耀发教授、世界足球先生罗纳尔多等作为金嗓子公司主要产品——金嗓子喉宝（含片）广告的代言人。
四、广西制药企业品牌策略运用的特点
1.普遍重视品牌的广告传播
无论是历史较长的桂林三金集团股份有限公司，还是进入制药行业时间不久的广西金嗓子有限责任公司，都非常重视广告传播的重要作用，并投入巨资在大众媒介上连续发布广告。在北京慧聪媒体研究中心2002年的统计数据中，2001年1～11月份，金嗓子公司和桂林三金进入了药品广告投放的前30名，并且“三金”还进入了当时的中国前30大品牌行列。
表1 2001年1～11月“三金”和“金嗓子”的排名情况
（单位：万元）
排名
广告主费用
10
桂林三金药业集团有限责任公司 1048.28
12
广西金嗓子有限责任公司
948.24
24 广西金嗓子制药厂 669.75
2.品牌广告传播的主要媒介是以中央电视台为代表的电视媒介
桂林三金2001年1～7月份在中央电视台的广告投放量已达33，268，721元，其中80％以上发布时间选择为天气预报节目前的5秒标版，以及电视剧《大宅门》贴片广告等A段等黄金时间。
3.品牌策略对企业取得经营成功有重大影响
桂林三金认为企业发展中有三个关键时间：第一，1985年与中国药材公司合营，开始了主动出击市场的营销策略转变；第二，1993年与专业广告公司合作，导入了CIS，实施品牌战略；第三，1998年中，企业的500多名员工共同出资买下整个企业产权，实现了“国退民进”的股份制改造。
此外，在企业起步初期，面对市场上不少制药企业产品相互仿制的状况，桂林三金领导清醒地认识到：仿制别人的产品，只会走低水平重复的老路，企业即使得利也只是暂时现象，最终必将使企业乃至整个中药事业的发展停滞不前，只有开发有自身特点的产品，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。为此，他们将产品开发的着眼点放在填补国内外市场空白或创新生产紧缺的、具有自身特色的名优中成药上，提出了“名牌产品、明星企业、名人企业家”的名牌兴企战略，确立了“新奇制胜，科技兴企”的指导方针，走自己的“名牌兴企”之路。陆续开发和推出了桂林西瓜霜、三金片等独家生产的、在消费者中享有较高声誉的名牌产品。
五、广西制药企业品牌策略运用存在的问题
1.普遍缺乏品牌的长远战略规划
品牌战略规划的目的在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。显然，品牌战略就是品牌建设与管理的宪法，它有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的根本问题，不能将之完全等同于营销推广、广告传播。
品牌战略中的“根本问题”就是品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题。对这些问题做出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。我国一些曾风光一时的制药企业，如山东三株药业集团股份有限公司因主要产品三株口服液而“突然死亡”，以及由此导致的企业经营出现剧烈变化等事实说明，忽视了这些基本问题所导致的“品牌空心化”是企业危机的根源所在。目前广西仅有少数制药企业对品牌战略做出了详细规划，而其他企业则基本没有做完整的品牌战略规划。
2.品牌战略规划缺乏系统性
品牌战略规划包括与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制、愿景相对应的六个方面，即：①品牌化决策；②品牌模式选择；③品牌识别界定；④品牌延伸规划；⑤品牌管理规划；⑥品牌愿景设立。这六个方面是一个完整的系统，而非一句简单的品牌口号或一个品牌目标。
在品牌化决策环节，解决的主要是品牌的属性问题。如企业是选择制造商品牌还是经销商品牌、是塑造企业品牌还是产品品牌、是自创品牌还是外购或加盟品牌等。这些问题实际上决定了企业品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运；在品牌模式选择环节，解决的则是品牌的结构问题。如是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌、是联合品牌还是主副品牌、是背书品牌还是担保品牌等。品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对企业的资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能，加速累积品牌资产无疑是至关重要的；在品牌识别界定环节，确立的是品牌的内涵，也就是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，它是整个品牌战略规划的重心所在；在品牌延伸规划环节，则是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化；在品牌管理规划环节，则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。广西制药企业在品牌战略的运用中多是解决了一个或几个环节的问题，缺乏解决所有环节的成功案例。
3.品牌战略实施重传播、轻价值
国内外许多优秀企业的发展经验都说明传播对打造品牌非常关键，但是传播的功能在于提供一个传递信息的平台，传递的信息才是真正的核心。广西多数制药企业没有确立明确的品牌价值观，在品牌传播中也忽视了对企业价值的传播，这是目前广西制药企业品牌力下降的主要原因。
4.品牌传播重数量、轻质量
由于广西制药企业的产品以非处方药（OTC）为主，所以企业普遍重视广告对销售的拉动作用。如在2003年中央电视台广告竞标中，桂林三金集团联手数家企业投下了1.8亿元广告费的消息被各大媒体纷纷报道，名噪一时。虽然桂林三金在中央电视台最终的广告投放不会如此多，但从一个侧面说明了广西制药企业对广告投放的重视程度。与此相反，广西制药企业对广告制作的质量却不重视，广告的策划、创意一直处于较低水平。例如，金嗓子公司邀请世界著名球星罗纳尔多所拍摄的广告在投放后引起了业界的争议，被网上评为“十大争议广告”之一，在一定程度上影响了金嗓子的品牌形象。
六、广西制药企业品牌建设的建议
1.正确理解品牌的实质，明确品牌发展的方向与目标
品牌的实质是产品与消费者、企业三者之间关系的总和，它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中。可以说，品牌是一项长期的投资，塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等每个环节上做出正确的决策与行动。品牌运作是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，综观全局，长期地、持续地操作。广西药品品牌的发展已有20多年的历程，其间树立了“三金”、“金嗓子”、“花红”、“玉林”等多个有全国性影响的品牌。广西制药企业多年来的品牌积淀就是资源得天独厚、品质优良和专注健康，这也是广西药品品牌的优势。因此，专注健康就应该是广西制药企业品牌未来的持之以恒的发展方向。此外，广西制药企业必须集中优势资源和力量主推具有鲜明特色的产品，通过关键产品的推广，集体把“桂药”打造成健康产业的强势品牌，再借助品牌的杠杆力，带动更多产品的销售，使广西药品品牌的塑造进入“品牌—知名品牌—强势品牌”的良性循环。
2.遵循品牌发展规律，树立全方位的品牌运营观念
科学的品牌战略规划必须建立在战略性的品牌分析基础之上。第一，品牌是企业的灵魂，企业是品牌的投资者与塑造人，而品牌最终是属于消费者的，又是市场竞争的结果，它离不开自己生存发展的内外环境，我们势必针对影响品牌的三大要素即企业、市场与消费者展开深入分析，使品牌塑造迎合消费者的利益，以触动消费者的需求；第二，品牌战略规划必须与企业发展规划、发展阶段、发展速度等相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持；第三，品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、定义自己的竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提；第四，必须对品牌进行经常性的自我检核，清晰地明确品牌现在的位置与企业现有的资产之间的匹配状况。
3.加强品牌分析，科学规划品牌
（1）品牌化决策。品牌化决策环节解决的是品牌的属性问题，即是塑造企业品牌还是产品品牌、是自创品牌还是外购或加盟品牌等。从广西制药企业的实际情况看，储备品种多、规模较大的制药企业应该选择塑造企业品牌；品种数量、规模较小的企业，则宜塑造产品品牌，待积累适当经验和资产后，再塑造企业品牌。
（2）品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，例如是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌、是联合品牌还是主副品牌、是背书品牌还是担保品牌等。从西安杨森、东盛科技等一些知名制药企业的行为来看，各家企业所采取的品牌模式不尽相同。如西安杨森采取的是多元化品牌策略，而东盛科技采取的主副品牌策略。广西制药企业可根据本企业在品牌管理方面的能力，选择合适的品牌模式。
（3）品牌识别界定。品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，它是整个品牌战略规划的重心所在。品牌识别界定从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、企业家、员工、代言人与产品、推广、传播等层面上的“为与不为”的行为准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的表现确立基本标准。
由于历史与体制等方面的原因，广西制药企业偏重传播品牌的外延，轻视品牌的内涵，重视品牌的符号识别，轻视品牌的理念、行为识别。我们经常看到，一些企业虽然在经营指标上走在全国同行前列，但企业行为、企业领导人行为和企业员工行为却没有表现出与企业地位相对应的水准。与此相反，国际一流制药企业及其在我国投资的企业，都非常重视品牌内涵建设。
（4）品牌延伸规划。品牌延伸策略是指借助原有品牌已经建立起来的质量或形象声誉，将原有品牌名称用于子产品线扩张或推出新的产品类别上。主要有四种：①产品延伸策略（现有品牌扩展到现有产品的新的外观、大小和特征）；②品牌延伸策略（现有品牌扩展到其他类产品）；③多品牌策略（同类产品使用新品牌）；④新品牌策略（新品牌用在新一类产品中）。
广西制药企业在新产品推向市场时适宜在药品行业内采用品牌延伸策略，原因在于：①广西药品品牌具有较高的品牌资产，即在市场上的知名度、美誉度、认知度和忠诚度较高；②消费者对广西药品品牌有足够的信心、信任，能够辐射到新产品上，从而建立对新产品的信心而接纳新产品；③药品产品的个性化特征不明显，如要采用多个品牌，很可能使消费者产生迷惑，品牌价值容易被稀释。
越来越多的营销实践证明，品牌延伸已成为新产品推广的重要利器，但品牌延伸策略也有风险。影响品牌延伸成败的决定性因素主要有两个：消费者对核心品牌的认知以及延伸产品与核心品牌之间的相似性。
第一，消费者对核心品牌的认知。品牌延伸的基本前提是核心品牌具有知名度和美誉度，延伸的目的是借助其知名度及美誉度的光环产生“晕轮效应”。所以，品牌向何处延伸取决于消费者对核心品牌已有的认知。消费者在购买商品时在很大程度上受到由产品的品牌所提供的先验知识的影响。消费者对核心品牌的先验知识有很多，诸如产品类别、产品功能、产品价格、品牌定位、品牌形象等，如果将品牌的功能性和表现性（心理性）按高低标准进行组合，将会形成一个矩阵（即所谓Cheruatony-Mcwilliam矩阵，图1所示）：
附图
图1 C-M矩阵
C-M矩阵把品牌分为四类，分属矩阵的四个象限，通过这个矩阵我们可以判断品牌现有的资源优势。这些资源优势限制了品牌延伸的能力和边界，决定了品牌延伸产品的范围，延伸产品只有与这些资源优势相匹配才可能成功。
第二，延伸产品与核心品牌的相似性。相似性又称关联性、相关性，是指延伸产品与核心品牌之间的某种共通性和匹配度。研究表明，在核心产品与延伸产品存在相似性的条件下，消费者对延伸产品的评价与核心产品的总体质量成正向关系。
（5）品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。从我们调查的情况看，广西制药企业普遍把品牌的管理工作置于市场部门，这显然与品牌战略的重要性不协调。与此相反，国内一些知名制药企业，如陕西东盛集团等不但设立了由公司高层决策者和高级管理人员参加的品牌战略委员会，而且健全了自己的品牌管理机构，率先在全国建立了有30多人的品牌管理中心，从机构上保障了品牌建设的实施。
（6）品牌愿景。品牌愿景是企业远景的一个组成部分。企业远景是指企业将来的发展景象，即对企业未来发展方向、发展目标和发展规模的描述。精心策划的企业远景对企业内部沟通有重要的作用：①使企业的高层管理者对企业的长期发展和未来业务结构有一个清晰的认识；②降低由于缺少企业远景，即短视给企业管理决策上所带来的风险；③激励企业的员工竭尽全力为实现企业的远景做出自己的贡献。
广西也有制药企业提出自己的品牌愿景，如花红药业的“中国妇科用药第一品牌”等，但多数企业所提出的品牌愿景流于形式，未能对企业员工产生激励作用。广西制药企业非常有必要修正自己的品牌战略，提出有价值的品牌愿景，激励员工为实现这一愿景而不懈努力。
4.以品牌要素的梯形模型为指导，构建富有竞争力的品牌
世界许多成功企业的经验和专家的研究都说明：品牌成功的技巧是选择和混合那些可形成消费者忠诚的有形和无形因素，使品牌在消费者看来对购买决策具有独一无二的吸引力和影响力。
在品牌资产的理论诞生之前，关于品牌要素的研究、品牌构建的内容主要围绕着名称、标志、包装等进行。通过对品牌的发展与作用、品牌资产的分析，我们把品牌要素区分为基础要素、有形要素和无形要素，分别加以研究后提出了一种品牌构建要素的“梯形模型”，即把品牌构建的基础要素、有形和无形要素根据其对品牌构建的重要性进行阶梯形分类，以形成一种可供操作的品牌构建模型（如图2所示）。
附图
图2 品牌构建的梯形模型
根据品牌构建的梯形模型，企业在打造品牌时，首先要完善产品的质量，在此基础上再进行恰当的品牌命名、标志和包装设计等有形要素的策划，最后，也是最重要的步骤就是要根据企业的宗旨、产品的特点和目标消费者的需求，确定适当的品牌个性、文化和价值观，并进行相应传播。
5.维护品牌核心价值，培育品牌文化
（1）维护品牌核心价值。品牌战略的要点之一是进行品牌管理、长期维护品牌的核心价值。目前，广西绝大部分制药企业都没有专门的品牌管理机构与人才，往往由销售总监、广告经理代替品牌管理的职务，而销售总监会以年度销售目标的实现为主要目标，广告经理易沉溺于具体广告创意、促销策划的创新与执行等战术工作，从而忽略了长期维护品牌的核心价值的贯彻。根据国内外成功企业的经验，广西制药企业应该成立以总裁（总经理）等高层管理人员为主的品牌战略管理委员会，进行品牌战略的实施与制定、执法检查，品牌总监或市场总监进行日常的品牌管理。品牌管理工作由企业内部主导进行，就能确定核心价值不被改头换面。
（2）培育品牌文化。培育品牌文化是指：要求和促使企业的所有员工和有关人员（包括目前的和将来的）都遵从给予企业特定品牌的信念、行为和特色方式，从而提高他们兑现品牌承诺的能力。优秀企业之所以能“前途无量”，就是因为在企业内部蕴藏着一种浓郁的、积极向上的企业文化。从调查的情况看，广西制药企业文化的建设有流于形式的倾向，一些企业虽然提出和发布了企业文化的主要内容，但在品牌传播的过程中存在着不一致，特别是企业行为和员工的行为没有体现出相应的文化层次。
6.打造“品牌联合舰队”，构筑“桂药”品牌战略联盟
（1）打造以龙头企业为主的“品牌联合舰队”。我国的消费者，或许没有多少人不知道海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌均是来自宝洁公司的产品。宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行“一品多牌、类别经营”的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。
以“三金”、“天和”、“金嗓子”、“花红”、“玉林”为代表的广西制药企业，已经在国内药品行业有了相当的知名度。在此基础上，以这些品牌为主体，形成广西制药的“品牌联合舰队”，是强化“桂药”影响、促进广西制药企业共同发展的有效途径。同时，这些相对强势品牌除了维持较高的知名度，还可以在品质认知度、品牌联想、品牌忠诚度等方面相互促进。
（2）构筑“桂药”品牌联盟。自20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长新方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％，从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423％。
广西药品企业具有很多“共性”，很适合在一定程度上进行整合，充分发挥各自的优势，建立广西制药行业品牌联盟，打造强势“桂药”品牌（如图3所示）。事实上，我国制药行业处于领先水平的广州制药企业，在20世纪80年代就联合进行药品品牌的推广工作，并借此建立了“广药”的声誉与形象。
附图
图3 从SWOT看广西制药品牌战略联盟
构筑“桂药”品牌联盟，迫切需要处理好以下两个问题：首先，观念上的转变。企业观念上的转变首先是竞争观念的转变。对抗性的竞争只存在于某些特定的市场条件下，合作中的竞争正在成为企业的新的竞争模式。我国企业在刚刚适应对抗性竞争的情况下又必须转变竞争观念，学会更高层次的合作竞争。扩张观念要从注重积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。广西制药企业既可以采用松散联盟方式进行合作，共同挥舞“桂药”大旗；也可以采用兼并重组方式，达到营销能力强与生产能力强的制药企业之间“强强联合”。
其次，目标上的演进。广西制药企业在战略联盟目标方面的演进，在联盟的功能上，可以由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准等外围的功能向实实在在的品牌营销、资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等方向演进。在开发联盟本身的功能、稳定联盟业务关系的基础上，又要推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。