福建福清核电有限公司 福建福清 350318
摘要：福清核电围绕构建“华龙一号”示范工程建设进度管控体系，制定了工程进度管控的原则和核心要素，创新性提出以重大节点目标聚焦关键路径、强化二级计划和接口问题协调、横向到边纵向到底的全覆盖进度预警、沙盘推演和TOP10管理等进度管控的方法，构建了示范工程进度管理的完整体系，在华龙一号示范工程建设中应用并取得了很好的效果，也为“华龙一号”走出去树立了信心，为国内后续批量化建设起到了推动作用。
关键词：进度；管控；专项措施
一、引言
2015年5月7日，华龙一号示范工程全球首堆福清核电5号机组正式开工建设。两台机组国产化比例不低于85%，首堆工程建设总工期按62个月控制。核电首堆工程建设难度大，基本都面临目标工期延误甚至延误很大的问题，福清核电及总包方通过福清1-4号机组的建设积累了大量进度管控和项目管理经验，业主和总包方在工程建设管理中形成优势互补，形成合力、共担风险。开工以来，福清核电5、6号机组所有里程碑节点均提前或按期完成，也验证了进度管控体系创新和方法实践的有效性。因此阶段性的对进度过程管理工作进行分析、总结，有助于改进管理方法、提高协调效率，最终达到促进工程整体进度的目的，同时也为“华龙一号”走出去树立了信心，为国内后续批量化建设起到了推动作用。
二、进度计划管控体系
作为大型系统工程的华龙一号示范工程，其建设的难度和复杂性可想而知。为使工程进度控制始终在受控之中，福清核电建立了以项目控制为核心，从项目基准—执行监控—业绩指标—纠偏调整—改善绩效的项目进度与费用循环控制系统，其中进度在整个环节发挥主导作用，费用更多用于调节和限制。
在此总体项目控制系统下，从业主、总包方、各主要分包单位构建了五级工程进度体系。其中一、二级进度计划由业主公司批准，三、四级进度计划由总包方负责，五级进度计划（月计划）由施工单位编制总包方批准，六级计划（周计划）由施工单位负责。这个体系的创新点就是在三级进度计划把设计、采购、施工、调试耦合为一体化，所有的工作接口完全整合在一体化计划里，确保上下游之间逻辑清晰，需求时间明确。
各级进度计划如需调整，严格按照下表1的审批权限履行，如某一级计划的调整影响到同级或上级进度计划，需征得相关进度计划批准方的同意。
三、进度管控体系主要措施介绍
3.1梳理关键路径图为决策层提供决策导向
为使各级领导更加清晰工程推进目标和存在的问题，业主公司以二级网络进度计划为基础，编制发布整体里程碑关键路径网络图、重大节点关键路径图，同时根据目标时间分别由远及近及时细化完善不同阶段的关键路径，为决策者围绕里程碑节点的实现明确路线，同时对过程中出现的问题也可以聚焦资源，集中优势力量进行重点解决，确保偏差及时得到处理。
3.2强化二级进度计划执行的跟踪与管控
二级进度计划是设计、采购、施工、调试的接口协调计划，接口上的问题都是相互影响的，对于接口问题，出现以后第一时间或在每日例会上与相关方进行信息通报，各自分析评估影响范围和时间，将相互影响范围降低到最小，各领域无法独自解决事项应及时按照协调机制上报协商解决。
3.3建立横向到边和纵向到底的全覆盖预警机制
由于受各种因素的影响，尤其对核电首堆工程，开工不长时间就会暴露进度滞后的问题，如果解决不好，到了中后期问题大量爆发，整个工程进度将难以控制。华龙一号示范工程建设，更加侧重事前管控功效，将80%的时间用在实施前的准备上，以确保实施过程的风险可控，进度就可控。同时从设计、采购、施工、到调试建立了各领域横向之间的进度预警机制，从各级管理层之间建立纵向的进度预警机制，这种机制主要从往前看12个月、6个月、3个月项目进展的趋势，是否存在不能安全完成的因素和风险，如果有，则由针对性地采取措施进行处理解决。
3.4创新使用沙盘推演工具，重视事前管控
以风险识别与管控为目标，借鉴军事上沙盘模拟推演，在国内首次作为管理工具引入核电工程项目管理。基于华龙一号首堆工程“技术新、标准高、参建单位多”的特点，在项目开工前创新性地开展对工程整个建设管理的“沙盘推演”。2014年10月，中核集团邀请核能行业协会组织国内核电行业33名资深专家对福清核电5、6号机组开展了开工前的工程建设管理的沙盘推演，选取典型事例进行了情景模拟、压力测试、经验总结，共提出26项待改进项，100个具体整改问题，评估认为效果明显。
工程建设管理沙盘推演的成功，业主和总包方决定将这一方法用到设计、采购、施工三个领域全面开展。设计领域主要针对科研项目、重要技术方案、重要设备设计提资、新增的系统设计进行推演；采购领域主要针对“新工艺、新设备、新工艺”三新设备采购包或需要进行抗震鉴定试验的主要设备制造专题；施工领域则主要针对重大施工活动组织进行模拟和施工管理专题进行沙盘推演策划。
3.5创新使用“TOP10”管理工具，做好过程管控
在项目推进过程中，经常会出现一些从技术和流程上都相对复杂的困难和问题，往往成为制约工程的关键因素，久拖不决就会影响整体的施工进度。业主公司牵头基于“问题导向原则”，以整体项目协同推进为目标，建立了整体联动的TOP10管控机制，集中资源解决影响项目推进的整体项目、各领域、各参建单位的重大关键事项。TOP10以解决关键问题为导向，实行“多层级协同”的分级管理，从而推动项目全周期全范围一体联动。在分级管理方面，业主单位、总包方以及项目相关方在完成项目工程的过程中，应当按照问题的影响和紧急程度，列出本项目（或领域）的TOP10（排在前10位，最重要紧急的10项关键问题）。项目TOP10由业主单位负责组织推动，；领域TOP10由总包方组织推动。
通过对TOP10问题的系统分析，各方共同制定相应解决措施及手段，通过各类报告、会议平台对措施的进展和效果进行动态跟踪评估，协调过程中的问题并实时对措施完成情况和效果进行更新。在此基础上建立，建立责任到人严格落实的TOP10奖惩机制，将TOP各单位层层分解责任到人，形成完整的TOP10管控责任体系，对解决TOP10和实施有效管控措施的相关人员给予重点奖励，未得到有效控制时给予处罚，有力督促、推动措施落实和问题解决。
总结
福清核电围绕构建“华龙一号” 示范工程建设进度管控体系，制定了工程进度管控的原则和核心要素，创新性提出或深化一体化进度控制、以重大节点目标聚焦关键路径、强化二级计划和接口问题协调、横向到边纵向到底的全覆盖进度预警、沙盘推演和TOP10管理双引擎推动等进度管控的方法，构建了示范工程进度管理的完整体系，在华龙一号示范工程建设中应用并取得了很好的效果，实现了国家和集团公司的战略目标，为项目带来了切实的经济效益，为后续核电工程建设奠定了良好的基础。
论文作者:江鸿,于新娜
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第11期
论文发表时间:2018/8/31
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