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控制篇
窜货，解铃还需系铃人
杨增揿
经销商窜货居心何在
窜货的始作俑者是渠道成员，那么解决窜货的前提就要从分析渠道成员的心态开始。为什么会窜货？经销商运作市场，无外乎考虑三个因素：一是市场前景、合作厂家的营销能力；二是自身网络配置与区域内渠道间的竞争情况；三是经营产品的投资回报率。
厂家的管理能力以及市场运作能力是所有的经销商在选择合作伙伴的时候首先会考虑的因素。可以这样比喻，在某种程度上经销商是属于厂家的外部员工。员工在犯错误之前一定会仔细地寻找厂家管理体系上的漏洞。窜货一定是厂家的管理出现了问题，或是有渠道管理人员直接参与，或是给予经销商的激励政策不对头，成了变相降价的真正根源。
经销商经营的产品是什么？在他的眼中，不是消费的商品，而是自身的网络，只有网络才是赖以生存的本钱。为了维护自身网络的利益，经销商可以在必要的时候，为了竞争的需要，置厂家的利益于不顾，截留促销实施砸价。他认为只要网络在，什么东西都可以赚钱。经营重点的不同以及为了竞争的需要是经销商窜货的又一因素。
在经营厂家产品的时候，所有的经销商无一例外地都会考虑产品的投资回报率。如果厂家产品市场拉力不足，在预期的销量没有完成，而且又出现亏本的情况下，为了自身的利益，为了避免积压库存，经销商就会抛销。这是诱使窜货发生的第三个因素。
解铃还需系铃人
厂家在选择目标市场并决定进入时候，通常会对整体市场走势做一个估计，然后形成策略。策略的重点一是设定组织结构，招聘、激励销售人员；二是设计渠道方案；三是形成推广方案。策略一定是在执行之前形成的，正确的策略是解决窜货的途径。
一套合理并富有弹性的架构是避免窜货的先决条件。在追求全面、职责明晰的同时，更多地应考虑其效率。比如要设定销售分公司，不单单要考虑行政区域划分情况，更应当注重的是经济区域，必要的时候可以打破行政区域划分界定，为的是分销合理，减少渠道成员内部的经济冲突，减少窜货因素。同时，绩效考评更应体现出科学性与人文性，在传统的饱和工作量的同时，要考虑市场难度因素。一支优秀的销售队伍可以将窜货的可能性降到最低点。
厂家设计渠道方案应综合考虑多种限制因素，对于选定的经销商除了重要的资金、信誉、网络外，厂家更要看重的应该是经营理念。思路决定出路，理念上的差异是窜货的根源。
推广方案中不可避免地要涉及到开票价格、返利、运费补贴、销售奖励、促销方式等经济因素。综合考虑推广策略，除了要让自己的产品在某一市场中形成有利的竞争位置外，还要考虑同类产品的平均回报率。政策过柔，起不到应有的作用；政策过强，形成强推与强拉态势又会造成虚假反馈，经销商就有可能利用某一政策积压库存，然后在活动结束后，降价销售造成窜货。推广方案在争取、吸引、鼓励消费的同时，一定要建立在对经销商能力、经济利益的有效评估之上。
除此之外，通过合同化约定，加强计划管理，数据库管理系统等方式达到规范定单、库房、物流管理流程的目的、最终控制产品的流向、流速、流量，也是避免销售过程中窜货的行之有效的方法。
总而言之，厂家一套稳健的营销操作体系、客观有效的销售政策、持之以恒的规模操作是解决窜货的根本之道。
全方位控制：建立分销跟踪体系
刘卫华
跟踪出货流向——区域产品包装差异化
防止窜货的第一步可以在产品包装标识上千功夫，比如某厂家将产品的每个批号在生产线上扫入电脑，这套数据能够被库管和销售部门等共享，在出现窜货时，通过查产品包装箱上的批号，就能很轻松地找出肇事者，因为经销商的产品批号都在系统里有据可查。
但“道高一尺，魔高一丈”，有些“聪明”的经销商不辞劳苦将几千箱产品的批号用墨汁涂掉，让公司人员无从查起，各地经销商也纷纷仿效，结果让公司营销人员叫苦不迭。有的公司在不同的包装箱上采用不同颜色的胶带封箱，然后在不同的区域放不同的货，只要出现窜货现象，不用查，就知道是谁干的，一目了然。
还有公司在产品外包装上采用不同颜色的标签，这招简直就是绝了，经销商更是没办法窜货。这些将区域产品包装差异化的办法，其目的就是将每笔货流的跟踪直观化，更有利于监督。
严加看管大客户
窜货的直接目的就是要销量，因此跨区窜货的始作俑者常常是一些大客户，只有他们的接货量才会给双方有利可图，也只有他们这种掠夺性的大宗交易会给市场带来毁灭性的灾难。因此，营销人员要抓住这20％的大客户，定期拜访，检查库存，并让他们“少吃多餐”，保持合理库存，让他们没能力也没机会吃下自己仓库压不下的货。
建立客户档案，报表稽查管理
窜货通常在两种情况下发生，一是在期末经销商冲销量拿返利时，二是在平时厂家出政策做区域性贸易促销时。如果厂家有明细的客户档案，则能更有效地防范窜货。
比如在实际操作中，经销商将每次促销以及配送的情况登记在统一格式的表格中，该表格经公司人员随机抽样稽核后作为补贴和报销的原始凭证，营销人员可通过每个客户的历史档案来找出有嫌疑的异常数据，通过抽查稽核，防止经销商弄虚作假。虚报的数据即使不是窜货，也是经销商将厂家的政策变形了，经销商截留下来的资源不仅是厂家资源的浪费，也为经销商日后窜货埋下了一个定时炸弹。
关注异常销售数字
异常的销售数据说明市场在变化，关注异常销售数据，可以帮助营销人员发现新的问题点，防患于未然。比如，某一个经销商某单品平均月订货量只有100件，却一次订货200件，是否存在窜货的动机？营销人员应检查其周边有没有哪个经销商该单品销量比较好，或者实地调查是否有新的客户开发、新的市场被激活等等。即使不是为了窜货，不合理的库存常会引起现金流不足、产品即期等问题，这些也是窜货问题的隐患。
建立奖励反窜货基金
虽然公司制定了规章制度，但在实践中，常常因为监管力量不够，调查取证难，制度只能是“挂在墙上”，落不到实处。厂家可以建立基金，奖励举报，查处窜货行为的营销人员或经销商（当然要有细则，否则更多纠纷），将大家的积极性调动起来，多一双眼睛盯着，就少一个空子。
客户之间的协调
严格划定区域是目前众多厂家采取的方式，但是难以照顾到经济区域与行政区域不重叠的问题。比如说武汉的某经销商与岳阳的一个客户关系不错，岳阳的客户可能愿意从武汉进货而不愿从当地进货，如果这种情况发生，厂家最好能从中协调一下，让该客户从岳阳经销商处进货，但岳阳经销商要返几个点给武汉经销商，这样就能较好地保护各方利益。也可以让两经销商互换部分辖地，尽量使自然商圈和行政区域相互协调，减少边界冲突。
对于防止恶性窜货更要从前馈抓起，如果商商关系好，自然不会相互冒犯，即使有冲突发生，公司出面协调也比较容易一些。公司可开展经销商奖励旅游、业务培训、集体会议座谈等活动，加强与厂商、尤其是商商之间的沟通。
减少二批，维持渠道价盘
二批是价格杀手，传统渠道层级多是价格混乱的一个重要因素。
从渠道选择的角度来看，将经销商的重心下沉，鼓励经销商直接向终端配送服务，不仅可以降低渠道成本，减少砸价的空间，还可以更加贴近消费者，更重要的是能越过二批，从而维持价盘。另一方面，减少二批数量，将剩下的少数二批培养为分销商，在执行二批激励方案时，比较好控管和监督；也便于加强沟通，建立客情，更有利于维护市场秩序。
多元渠道之间的价差平衡
强势终端的价格打压造成的后果是传统零售店与现代渠道的KA卖场之间的矛盾，直接反映为终端价差。传统零售店抱怨厂家政策不公平，赌气拒绝或减少进货，导致传统渠道的流转压力。在如此价格混乱的情况下，经销商出于厂家销量指标的压力，冲货、砸价也是情不得以。因此，厂家当多方权衡，在渠道模式变革的基础上，尽量使价差处在合理的空间内，即消费者和各方零售终端都能接受的合理空间，甚至消除这种价差。
抑制窜货，销售人员的服务须到位
封韬
N品牌的保健品在国内是数一数二的品牌，近5年来在全国的销售直线飙升，可是在青海的销售却一直没有什么起色，负责青海的销售主管一直将本区域受窜货影响严重作为销售增长缓慢的一个借口。负责西北的销售经理经过长时间的忍耐后决定亲自去调查一下窜货众多、销售增长缓慢的原因。
到达青海之后，销售经理走访了接受过窜货的几个零售终端客户和分销商，发现的结果令他大吃一惊。来自零售终端客户有两类回答：一类回答是根本不知道当地还有N品牌的销售网络，不知到何处才能拿到N品牌的产品，才接受了来自外地的产品；另一类回答是知道当地有N品牌的销售网络，但是分销商服务跟不上，不是没货就是借口太远不送货，这样才接受了窜货。接受调查的分销商也是牢骚满腹：在自己需要货的时候，当地经销商经常性断货，而且当地经销商还制定了很多违背N品牌公司规定的土政策，强加于分销商，和所有的分销商都或多或少地有矛盾，很多分销商宁愿接受来自外地的窜货，也不愿意接受来自当地经销商的货。
真相大白了，大量窜货的起因只是因为当地的销售渠道无法满足各级客户的需要。当地的销售主管理所当然地下了岗，在新的销售主管的带领下，当地的销售队伍经过对销售渠道的重新整理，只用了不到半年时间，青海的窜货就明显减少，销售增长也逐渐赶上了全国的增长水平。
由上边的案例我们可以看出，区域内是否存在窜货和该产品在本区域的销售人员对于区域内零售终端的服务到不到位有着非常密切的联系。从某种程度上来说，销售人员更多地从自身着手，提高对于终端售点的服务质量，使零售终端、渠道客户和销售人员建立良好的客情，才能更好地抑制和打击窜货。
利用篇
怎样让窜货为市场服务
朱建平
窜货，在很多人的眼中都是对市场很不利的破坏行为。事实上，任何事物都具有正反两方面作用，而且这种作用随着环境变量的变化而变化。窜货也不例外，用得好还会对市场产生有利影响。
窜货是品牌初期推广的好帮手
马老板做了近10年的白电经销，不管是网络还是资金都具备很强的实力，并且积累了丰富的网络管理经验。马老板在去年初接了一个N品牌的复读机M省的总经销权。在品牌推广初期，马老板借鉴了白电的网络管理经验，不仅慎重选择了忠诚度比较高，适合自己的二批经销商，而且加强了对市场的控制力度。但是，市场的实际发展情况并不令人满意，实力不大的二批很难快速发展零售网络，于是怎么推广N品牌成了马老板的一个心病。
从马老板采取的推广策略来看，他犯了一个致命的错误：白电市场竞争程度比较激烈，需要对市场和网络进行维护和管理，确保整个市场的稳定性；但是N品牌对于零售商来说是个新品牌，市场和网络都没有成型，制约N品牌发展的最根本因素是零售商缺乏对N品牌的了解，对N品牌缺乏信心。所以要想解决N品牌在M省的初期推广和零售网络铺展问题，必须先提高零售商对N品牌的关注度和信息。
经过分析，马老板抛弃了原有的市场管理规定和要求，主动向一些零售和批发客户窜货，因为零售客户一般有个习惯，那就是很多人做的东西，他们认为应该能够带来可观的利益，会主动去了解，去尝试。因此通过窜货在短期内提高了N品牌的知名度，迅速铺开了N品牌的零售网络，把N品牌的复读机产品在短时间内炒得热火朝天。最后，马老板见好就收，当达到了N品牌推广初期的目的之后，马老板又借鉴白电的网络管理经验，好好收拾了较为混乱的网络和市场。
发动窜货侧翼攻击战，事半功倍
在二批的管理过程中我们发现，二批在开发零售网络的时候不很尽力，往往还有一部分实际销售能力比较强、合作意愿比较大的零售客户没有被开发。原因则不外乎以下几种情况：1.二批和这些客户以前有矛盾，对这些客户存在偏见；2.二批的网络意识比较保守，不愿意对网络进行宽分销，害怕无法胜任宽分销的网络管理；3.有可能二批还做了竞争对手的品牌，为了保护竞争对手品牌的市场份额和业绩，不愿意向这些客户分销；4.二批客户总喜欢把资金投到其他品牌和产品上，致使没有更多的资金来发展这些客户。
在处理这类问题时，软的（思想工作）不行，硬的更难行得通，因为在任何二级区域，有实力的二批可能只有那么几个，如果撤换，就有可能找不到更好的新二批，而且撤换二批有可能导致整个分销网络的崩溃和死亡，甚至不排除原来二批会采取比较过激的报复性行为。
所以，要开发客户，可以发动窜货侧翼攻击，主动向二批的这些客户窜货，给二批施加压力。假如二批仍然坚持己见，则经销商可通过窜货来直接掌控零售终端，时机成熟的话，可直接换掉二批。通常，只要经销商向二批窜货，二批一般都会改变原来的操作方法，主动配合经销商开展工作。
以毒攻毒，以牙还牙
窜货是非常可恶的一种行为，特别是故意捣乱市场秩序、砸经销商品牌的窜货更是让经销商痛恨不已。比如，有的窜货者会在当地的电视或者其他媒体上打出促销价格的广告，而促销价格往往大大低于经销商规定的零售价，甚至大大低于经销商的批发价，当消费者询问时，窜货者往往找各种理由推脱不卖，这样就达到了破坏经销商价格体系的目的，致使经销商的零售客户没有任何空间去销售经销商的产品，因为窜货者把经销商经营品牌的价格体系完全透明化了。
处理这种恶性的窜货行为，经销商惯用的策略就是找窜货者谈话，或在当地设立独家经销点，但是这些往往作用不大，即使经销商说明在窜货点售出的产品不予售后服务，仍然是治标不治本，不能阻止窜货者砸经销商的牌子，破坏经销商的价格体系。
实际上，以毒攻毒，以牙还牙不失为处理恶性窜货的上策。经销商可以通过窜窜货者主推产品的货来逼窜货者就范，恶性窜货的根本目的就是打击被窜品牌，从而达到提高窜货者主推品牌销售的目的，假如经销商直接窜窜货者主推品牌的货的话，这就将大大影响窜货者所主推的品牌，在利益面前窜货者通常愿意和经销商坐下来好好协商，假如能把窜货者主推品牌的厂家人员逼出来，由双方厂家的人共同来协调窜货和市场的稳定那是最好不过了。所以，以暴治暴在处理恶性窜货时也不失为上策，但是切记要控制恶性窜货的负面影响。