泰姬酒店的平凡英雄，本文主要内容关键词为：平凡论文,英雄论文,酒店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2008年11月26日，印度联合利华公司的董事长哈里什·曼瓦尼与CEO尼廷·帕兰杰佩在孟买的泰姬玛哈大酒店举行宴会。联合利华集团的董事、高管及其配偶欢聚一堂，送别卸任的集团CEO帕特里克·塞斯科，欢迎新当选的CEO保罗·波尔曼。当时，孟买泰姬酒店的35名员工，在24岁的宴会经理玛利卡·贾格德带领下，在二楼的一个宴会厅操办这一活动。晚上九点半左右上主菜的时候，外面传来了爆炸声，起初大家以为是附近举办婚礼燃放烟花爆竹的声音。而事实上，这是袭击泰姬酒店的恐怖分子打响的第一波枪声。
酒店员工很快意识到情况有点不对劲。贾格德让人锁上门，关掉所有的灯。她叫所有人不声不响地躺到桌子下面，不要使用手机。她坚持让丈夫们和妻子们分开躲避，以降低给家庭带来的风险。大家在宴会厅待了整整一个晚上，听着恐怖分子在酒店里横冲直撞，投掷手榴弹，开枪，把酒店掀翻了天。客人们后来说，泰姬酒店的员工沉着冷静，不时走到四下里给客人们送饮用水，并询问是否还需要其他什么。第二天凌晨，宴会厅外的走廊着火了，大家不得不试着爬出窗户。一队消防人员发现了他们，用梯子帮助被困的人们迅速逃离。酒店的员工让所有客人先走，最终无一伤亡。“这是我的职责……我也许是宴会厅中年龄最小的，但是我仍然尽到了自己的责任。”贾格德事后在接受我们采访时如是说。
那天晚上九点半，在酒店的另一个地方，高档日本餐厅Wasabi by Morimoto还在一片繁忙之中。这时，一名酒店管理人员打来紧急电话警告餐厅的员工，恐怖分子已进入酒店并且正朝着餐厅走来。Wasabi的高级侍应，48岁的托马斯·瓦吉斯立即通知50多位客人蹲到桌子下面，并带领其他员工在客人四周围成一道人墙。四个小时后，保安人员问瓦吉斯能否想办法将客人送出酒店。瓦吉斯决定利用餐厅附近的螺旋梯，先把客人送出去，然后再让员工们逃走。这位在泰姬酒店工作了三十年的老员工坚持最后一个离开，但他最终没能逃出去。就在他到达螺旋梯底端时，恐怖分子向他开了枪。
酒店总经理卡拉姆比尔·辛格·康当时正在泰姬集团的另一个地点开会，得知恐怖分子袭击的消息后，他立刻离开会场，赶赴酒店。一到酒店，康马上担任起酒店的总指挥，在一片混乱之中指挥客人撤离，并协调消防队员的工作。他的妻子和两个孩子在酒店六楼的一个套间——这位总经理平时的居所。康以为他们很安全，但当他意识到恐怖分子已经到了楼上时，他试图去拯救自己的家人，但为时已晚。到守夜时分，整个六楼陷入一片火海之中，没有人有生还的希望。康坚持领导救援工作，一直奋战到第二天中午。直到那个时候，他才给自己的父母打电话，告诉他们妻儿在恐怖袭击中不幸罹难的消息。他的父亲，一位退休的将军，对他说：“儿子，履行你的职责吧。不要离开你的岗位。”康回答说：“如果酒店倒塌，我将是最后一个离开的人。”
在三年前的那次事件中，武装恐怖分子袭击了孟买的十几个场所，包括两家豪华酒店一家医院、火车站、一家饭店，以及一个犹太人中心。袭击中，159人被杀害，其中既有印度人也有外国人，受重伤人数超过200人。尽管印度对恐怖主义并不陌生，但被称为“11·26”事件的这次恐怖袭击还是暴露了该国面临恐怖主义时的脆弱，给该国人民带来了心灵创伤。熊熊火光中的孟买泰姬酒店的圆顶和顶尖——燃烧了两天三夜——将永远成为“11·26”悲剧事件的象征。
◎泰姬集团的人力资源管理方法
寻找新手，而不是有经验的老手。
招聘的员工来自小城镇，而非大都市。招募的人才来自高中和二流商学院，而非大学和顶尖商学院。引进寻求在一家公司工作到底并身体力行的经理。
注重招聘正直、尽职的员工，而非有才华、有技能的员工。
培训新员工的时间长达18个月，而非仅仅12个月。
确保员工无须请示上级即可自主地应对客人。教育员工要灵活地即兴发挥，而不要墨守成规。
坚持要求员工将客人的利益，而非公司的利益放在首位。
延请在任经理而非外部顾问来培训员工。
运用及时的认可而非金钱去奖励员工。
确保认可来自直接主管，而非最高管理层。
在孟买泰姬酒店袭击事件中，31人遇难，28人受伤，但事后酒店获得的却是一片赞扬声。酒店的员工恪尽职守、不顾个人安危保护顾客、思维迅捷，他们的表现深深打动了客人。当时，餐厅和宴会厅的员工迅速将人们转移到安全地点，比如厨房和地下室；电话接线员坚守岗位，提醒客人们锁上房门，不要出来；厨房员工在撤离时组成人体盾牌保护客人。多达11位酒店员工献出了自己的生命，这个数字占到了伤亡总人数的三分之一；而在他们帮助下逃生的客人则多达1,200名至1,500名。
从某种程度上说，这并不令人意外。作为世界顶级的酒店之一，孟买泰姬酒店在知名旅游杂志《康德纳斯旅行者》海外商务酒店排名中位列第20名。该酒店素以一流品质、能够不遗余力地取悦顾客、员工训练有素而著称，有些员工已经在此工作了数十年。这家酒店好像一台运转顺畅的机器，每个人都清楚自己的职责，对常客的喜好了如指掌，并且轻松自在地为客人提供服务。
尽管如此，在这次恐怖袭击中，孟买泰姬酒店的员工还是赋予了“顾客服务”一种全新的意义。是什么创造了这种完全以顾客为中心的文化，从而使得员工们在本可以救自己时却纷纷留下来救客人？其他组织应如何仿效，使自己无论在危机时刻还是在平常工作中，都能达到那样的服务水平？企业能否把极大地以客户为中心的文化进一步提升，并一直坚持下去？
我们的研究显示，泰姬酒店的员工手册并没有告诉员工该如何行动；对于“11·26”恐怖袭击这样的事件，没有任何官方的应对政策或程序。某些文化背景因素可能发挥了作用，比如印度悠久的热情好客文化传统、泰姬集团所有者塔塔家族的价值观，以及孟买泰姬酒店在印度民族独立运动中的历史渊源。一则未必可信的传闻说，在19世纪90年代，皇家海军游艇俱乐部的保安指着一块写着“印度人与狗不得入内”的告示牌，拒绝塔塔集团的创始人J.N.塔塔进入。塔塔发誓要建立一家英国人从未见过的酒店。1903年，泰姬酒店诞生了。
尽管如此，“11·26”事件还是让我们看到了某些独一无二的原因。我们认为，在12个国家开了108家酒店的泰姬集团，拥有独特的招聘、培训和激励系统，这些系统合在一起创造了一种让员工几乎愿意为客人做任何事的组织文化。这种非凡的顾客至上文化，在危机时刻把该酒店的员工变成了一群平凡的英雄。当然，仅仅用一种原因是无法解释员工的勇气的。要设计一个完全以客户为中心的企业，你必须从好几个层面加以考虑，本文将探讨其中最关键的几个层面。
与通常的判断标准相反，泰姬集团并不寻找英语尖子或是数学奇才，他们甚至会招聘想要辍学的学生。
价值观驱动的招聘系统
泰姬集团的三层级招聘系统，有助于发现潜在人才并把他们培训为以客户为中心的员工。与主要从印度大都市招聘员工的企业不同，这家连锁酒店聘用的一线员工大多来自小城市和小城镇，比如：浦那，而非孟买；昌迪加尔和德拉敦，而非德里；特里奇拉帕利和哥印拜陀，而非金奈；迈索尔和马尼帕尔，而非班加罗尔；霍尔迪亚，而非加尔各答。泰姬集团的高管说，这样做不是因为小城市的劳动力资源更丰富，也不是为了降低工资成本，尽管在这两个方面的确有额外的好处。泰姬集团之所以更青睐印度内陆地区，是因为在这些地方，印度传统的价值观——如尊敬师长、谦卑、考虑他人、遵纪守法、诚实——仍然占主导地位。与此形成鲜明对比的是，在大城市，年轻人越来越受金钱驱动，喜欢走捷径，对雇主不忠诚，也不会对客人有同理心。
泰姬集团主张招聘年轻人，而且往往是刚从高中毕业的学生。它的招聘团队深入小城镇和城乡结合部，根据当地人的口碑锁定那些教学水平高的学校。招聘人员会请校长帮助遴选合适的候选人。与通常的判断标准相反，泰姬集团并不寻找英语尖子或是数学奇才，他们甚至会招聘想要辍学的学生。招聘人员会从三方面考察候选人：是否尊敬长辈（他是如何对待老师的？）；是否乐观向上（他是否在逆境中积极地看待生活？）；以及是否贫困（他的家庭是否急需他的工作收入？）。
泰姬集团在大都市设有六个技能认证中心，他们把选中的少数人送到离当地最近的一个中心。在那里，学员们接受为期18个月的带薪培训，公司提供免费食宿，第一年的月薪大约为5,000卢比（约100美元），第二年的月薪会涨到7,000卢比（约142美元）。学员们将大部分薪水汇给家里，因为泰姬集团承担他们的生活费用。因此，尽管大城市有很多诱惑，但多数人都非常努力，展现出良好的价值观，而且希望在泰姬集团打造自己的职业生涯。公司会给那些显露潜力、没有犯过大错或未打退堂鼓的人提供培训生岗位。
对于比一线员工高一个层级的主管和初级经理，泰姬集团从酒店管理与餐饮服务院校招聘。印度有100多家这类院校，泰姬集团从其中大约半数的院校进行招聘。他们还与大约30家院校通过校企连通计划建立起合作关系，由泰姬集团培训师资，并安排学生访问集团。大约十所院校与泰姬集团建立了永久性的合作关系，其他院校则在连通计划中轮换。尽管泰姬集团会进行一系列测试去考察候选人的业务知识并建立心理测试档案，但招聘人员承认，他们主要评估候选人的价值观以及做贡献的意愿。泰姬集团希望在经理们身上看到这样的品质：诚实守信，能够坚持不懈地恪尽职守，永远把客人放在第一位，乐于做分外的事，在压力下工作良好。
对于公司的高级管理人员，泰姬集团每年从印度的二流或三流商学院，如位于德里的无限商学院和位于浦那的共生学院，招收约50名管理培训生，通常让他们在市场营销或销售之类的部门工作。泰姬集团不从顶级的商学院招聘，因为他们发现非顶级商学院出身的MBA毕业生更愿意在某家公司“从一而终”，更适合以客户为中心的企业文化，而且他们不是只看重薪水。一位合格的酒店管理人员首先希望使他人感到满意，泰姬集团在招聘过程中把这一点放在首位考虑。
培养顾客的代言人
泰姬集团有着悠久的培训与辅导历史，这有助于保持以客户为中心的文化。他们的培训与辅导始于20世纪60年代，当时的CEO阿吉特·克卡尔亲自面试每一位新员工，包括厨师、行李员以及侍应生。他辅导了泰姬集团的好几代员工。随着时间流逝，这一做法变得更加流程化。
大多数连锁酒店培训一线员工平均12个月，但泰姬集团坚持培训18个月。经理级别的员工也同样要接受18个月的课堂培训和在岗业务培训。例如，经理培训生会花两个星期的时间在泰姬集团的培训餐厅专门学习如何服务，并在接下来的15天时间里在酒店的一家餐厅实习。
泰姬集团的经验和研究表明，员工与客人70%～80%的接触是在没有上司监管的情况下进行的。因此，培训计划首先假设员工通常是在没有上司监管的情况下与客人打交道，也就是说，无论在什么情况下，员工都必须知道该做什么以及如何做，而不需要向主管请示。
与人们的直觉相反，泰姬集团坚持让员工充当顾客的使者，而非公司的使者。
该公司采取的一个方法是，让培训生每周做一次两个小时的工作汇报，培训生必须回答两个问题：这一周你学到了什么？这一周你看到了什么？这一过程迫使经理培训生在课堂上吸收一些必要的概念，在现实的环境中尝试运用新学到的技能，并学会消除实践与概念之间的差异。这有助于经理们在实践中培养感知与反应能力。
泰姬集团还估计，一位客人在酒店住24小时，一般会与酒店员工进行40次到45次互动，该集团称之为“关键时刻”。这就有了培训项目背后的第二个关键假设：集团必须训练员工管理好这些互动，使每一次互动都给客人留下良好印象。为了确保做到这一点，该公司给员工培训三种技能：掌握本职工作所需的专业技能（如侍应生必须了解菜肴、酒水、如何服务等）；穿着打扮、展示个性、言语交谈的技能，这些都是激励中的保健因素；以及应对顾客的技能，这使得员工们能够学会倾听客人，了解他们的需求，提供定制化服务，或者随机应变地满足客人的需求。
与人们的直觉相反，泰姬集团坚持让员工充当顾客的使者，而非公司的使者。无疑，员工们代表的是连锁酒店，但是如果他们开始关注酒店的利益，而非顾客的利益，尤其在“关键时刻”这么做，那么这样的思维方式就可能产生不好的作用。集团向培训生们保证：公司的管理层，上至CEO，都会支持员工的任何决定，只要这项决定把客人放在第一位，并表明员工们在竭尽全力取悦顾客。
高管们说，这一观念上的转变改变了员工的工作方式，也拓宽了员工为取悦客人所采取行动的范围，并让员工相信他们能够自行采取行动。一位高管告诉我们，当一位满脸怒气的客人说房间的空调整个晚上都不能用，他再也不会住泰姬酒店的时候，一位经理培训生主动提出为他安排一份送到客房的早餐，并免费提供去机场的车辆。她还向客人保证，等他下了飞机，他预订的当地泰姬酒店会派人到机场接他。这位培训生是不是为了安抚一位客人花费了酒店很多费用？是的。她必须请示上级同意吗？不必。在泰姬集团不成文的规定中，最重要的是员工要尽力安抚生气的客人，让客人下次还下榻泰姬酒店。
泰姬集团的培训计划不仅能激励员工，还能创造有益的组织文化。泰姬集团负责人力资源的高级副总裁H.N.什里尼瓦斯说：“如果给员工授权，让他们作为客人的代言人做出决策，员工就会充满干劲，感觉自己有掌控力。”这就是泰姬集团连续两年赢得盖洛普印度最佳雇主大奖的部分原因。
泰姬集团所有的培训工作都由在任的经理们担任，几乎不用外部顾问。这使得该酒店不仅能培训专业技能，还能使员工拥有让泰姬集团在竞争中脱颖而出的隐性知识、价值观以及企业文化的精髓。每家酒店都有一名培训经理负责协调培训工作，由于泰姬集团仅仅选择在某个领域表现出色的酒店进行培训，因此旗下每家酒店都相互竞争，力争成为培训场所。
与塔塔旗下的其他公司一样，泰姬集团也使用“塔塔领导实务”框架，这一框架规定了酒店经理必须培养三种领导力：业绩领导力、业务领导力，以及人员领导力。每年约有150名到200名经理参加旨在提高这三种能力的培训。之后公司会根据每个人的优缺点制订量体裁衣式的培养计划，并聘请外部教练为每位踏上领导之旅的经理提供支持。
泰姬集团希望经理们能够用榜样来领导。例如，在工作一天之后，每家酒店的总经理晚上应该在大堂欢迎客人。这种做法似乎有点老套，但这就是泰姬酒店的待客传统。
把认可作为奖励
泰姬集团的奖励制度基于这样一个观念：有快乐的员工就有快乐的客人。公司相信，要做到这一点，一个方法是让管理层亲自表示感谢，表明公司对一线员工以及二线员工所做工作的认可。高管们认为，必须由员工的直接上司向员工本人表达谢意，因为顶头上司往往决定了员工对公司的看法。此外，感谢的时机常常比感谢本身更为重要。
在这些观念的基础上，2001年泰姬集团建立了一个“特别感谢与认可系统”（Special Thanks and Recognition System，STARS），将客人的满意度与员工的奖励挂钩。每位员工全年在三个方面累计积分：客人的赞誉、同事的赞誉，以及自己提出的建议。最重要的是，每天工作结束时，由每家酒店的总经理、人力资源部经理、培训经理和相关部门负责人组成的STARS委员会，会评估所有的赞誉和建议。委员会的成员会判断赞誉是否表明员工有出众的表现，以及员工的建议是否良好，然后将评语发布在公司的内部网上。如果该委员会没有在48小时之内做出决定，员工会自动获得积分。
通过积累分数，泰姬集团的员工力争达到五个层次的绩效水平：董事总经理俱乐部、首席运营官俱乐部，以及白金、黄金和白银等水平。对于达到后三种水平的员工，部门会发放礼品券、STARS徽章、STARS盾形奖牌和奖杯。对于进入首席运营官俱乐部的员工，奖品由酒店发放。而在每年一度的整个公司的“泰姬卓越奖”颁奖典礼上，进入董事总经理俱乐部的员工会获得水晶奖杯、礼品券和荣誉证书。
根据独立专家的说法，在实施STARS项目后，泰姬集团的服务水准和顾客保留率均得到提升，因为员工感到自己的贡献得到了重视。事实上，STARS因全球酒店业的最佳人力资源管理创新，于2002年获得了赫尔墨斯奖。
泰姬集团的招聘、培训以及认可系统共同创造了非凡的服务文化，但是你可能仍然会想，泰姬孟买酒店员工对“11·26”恐怖袭击做出的反应是否只是单一事件。也许是。也许不是。
2004年12月26日上午9点半左右，印度洋发生了一次席卷印度尼西亚和印度两国沿海地区的海啸，造成了大约185,000人丧生。受灾地区包括岛国马尔代夫，海浪摧毁了该国的好几家度假酒店，包括两家属于泰姬集团的酒店：泰姬珍品岛酒店和泰姬珊瑚岛酒店。
据客人们说，巨浪一袭来，泰姬集团的员工便飞快地跑到每一间客房，将客人护送到地势高的地方。妇女和儿童被带到岛上唯一的一幢两层建筑避难。很多客人惊慌失措，认为还会有第二波海浪袭来。但酒店员工一直保持冷静、乐观。
海浪没有再次袭来，但是第一波海浪淹没了厨房和储藏室。泰姬集团的一个团队，在厨师长的带领下，立即开始抢救储备的食物，将烹饪设备搬到地势高的地方，开始准备一顿热腾腾的饭菜。客房服务人员则从积水中打捞家具，将餐厅里的水排出，将一切恢复正常。尽管困难重重，下午一点还是供应了午餐。
这两家酒店在困境中又想方设法坚持了两天，直到印度的救援人员到达，然后他们将所有的客人用泰姬集团的一架包机转移到了金奈。据客人们说，没有伤亡，也没有恐慌，一些客人非常感激酒店，以致后来主动帮助重建这一岛国。泰姬集团的这些员工表现得就像平凡的英雄一样，可与四年之后他们的泰姬孟买酒店同事相媲美。这似乎就是泰姬之道。