（陕西省电力公司信息通信公司 710004）
一、现状
随着国网公司对于项目管理精细化的要求不断提高，公司现有的项目管理模式产生了一些瓶颈，并已经开始对公司的发展形成制约。一是项目管理职能分散，导致项目进度和质量执行情况失管；二是规范化管理的执行监督缺失，导致项目呈现多种不合规现象；三是项目管理人员分散冗余，导致人力资源浪费，权限管理失控；四是项目计划和过程数据不完整，导致经营分析不深入、无法辅助决策；五是指标管理责任不统一，缺乏保障措施监管，导致考核事件时有发生。
诸多项目管理的问题主因是缺乏公司层面统一的项目管理体系，各类相应的机制不健全或执行不力，因此全面建设公司统一项目管理体系是适应形势、解决问题、持续发展的必由之路。
二、建设思路
总体思路：通过变革创新和优化整合，理清原有项目管理中存在的层次繁杂、多头管理、资源分散现状，构建“两全、两统一、三化、三加强”的统一项目管理体系，全面提升项目管理水平和队伍整体能力，实现全公司项目管理标准统一、高效运转、良性运营的战略目标。
目标：标准统一：保证项目管理执行标准统一，全口径、全过程覆盖、不留死角。高效运转：保证项目管理职责清晰、流程简洁，资源配置合理、效率提升，执行监督有效、质量达标。良性运营：保证项目管理合法合规、对标优秀，有力支撑安全生产和辅助决策。
三、体系架构
统一项目管理体系的构建，是在公司现有项目管理模式的基础上，提出的一个体系性框架，整个框架由5个模块组成：管理团队、管理标准、管理过程、管理应用和管理辅助.
管理团队：管理团队是统一项目管理体系的基础，统一项目管理的工作范围、工作内容和工作量非常庞大，需要整体规划团队分工、角色构成、配置人力资源并明确职责分工。
管理标准：基于已有项目管理标准，按照新模式修订完善规章制度、制定清晰的工作流程，并规范所有涉及项目的文档模板，形成成套的项目管理标准体系。
管理过程：遵循统一项目管理运行原则，形成一个集中、扁平化的管理过程，通过组织协调、执行监督、统计分析保证项目实施进度可控高效、实施质量满足要求，同时保证建设类指标的对标提升，提高文档管理完整性和厂商管理规范化。
管理应用：通过激励约束机制的建立和完善，对项目管理体系和项目团队形成积极向上的作用，推动体系进行自我完善。同时随着数据的统一性、完整性和准确性不断提高，为领导层提供有效的辅助决策将成为可能。统一项目管理将是公司长期发展的一条主线，整个运行模式必须具备可持续发展能力，因此定期进行适应公司发展的中长期规划以及团队的成长都是必须的。
管理辅助：在整个模式的建设和运行期间，外部辅助将促进其运行更加高效，技能培训保证管理团队和人员能力的持续提升；知识管理保证项目各类文档资料、工作经验的有效共享；信息化工具是统一项目管理的必要手段，可以将繁杂的线下手续、执行监督和耗时的数据统计汇总由计算机协助，大幅度提高工作效率。
四、建设内容
（一）范围
全口径：所有信通分、子公司支出类项目均纳入统一项目管理范围。
全过程：所有项目从项目储备、前期立项直到项目竣工验收、质保关闭的所有节点纳入统一项目管理范围。
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（二）职责
参考“三集五大”其分工的基本思路，工程中心的成立项目管理主体团队，负责全公司项目的非技术项目管理内容，监督项目实施进度，把控非技术项目质量，技术发展部负责项目投资计划管理、招标采购管理，财务部负责项目资金管理，综合服务中心负责项目归档管理，各项目承建部门负责项目的技术性管理。
项目非技术性管理：项目全过程中各个环节与项目技术内容无关的工作内容，各类项目可抽取出进行通用性标准化的内容，主体为项目计划的整体推进、监控和各类项目文档的规范化，包括非技术性文档的编制，如合同签约环节中合同文本的编制和签约承办。
项目技术性管理：项目全过程中各个环节与项目技术内容的工作内容，主体为项目实施的技术管理，以保证建运交接的平滑过渡，包括各类项目技术文档的编制，如合同签约环节中技术协议书的编制。
（三）标准
建立并执行统一的项目管理标准，实现整个管理过程的规范、可控。
目前已经完成了项目管理标准的多维明细表编制，按层级（国家/国网/省公司/公司）、项目阶段（可研/立项/招标...）、项目类型（信息化/生产大修/技改...）、标准类型（规章制度/工作流程/文档规范）等进行梳理和查询。参照多维表梳理规章制度87项，绘制项目类型流程图24份，完成公司项目管理通用流程示意图、通用组织流程示意图绘制，完成项目全生命周期样本编制10份，完成文档梳理43类。
按照制度、流程、全生命周期、项目类型样本进行模拟测试，并对测试结果对方案进行修订。
五、建设成效
（一）提升公司项目管理水平
通过建立统一项目管理体系，实现两全（全口径、全过程）、两统一（统一标准、统一团队）运转模式。一是解决目前公司项目管理中的各类瓶颈问题，强化职能、内耗降低，质量和效率提升；二是有效保证项目管理各环节合法合规、业绩对标优秀；三是适应公司发展方向，管理模式具备良性发展的潜力。
（二）提高人力资源利用率
通过整合项目管理团队和人员，实现统筹调度，消除管理自传和人员冗余现象。一是可节约20-30%人力资源，释放业务部门的项目管理员工，更好投入一线生产中；二是集中管理可保证权限集中管理，防止泄密事件的发生；三是适应公司发展方向，集中培养具备综合能力的管理人才。
（三）实现管理创新成果
一是建立公司的项目管理方法和工具库。借助项目统一管理平台，存放项目管理有关工作流程、标准、定义、常用文档及指导书等，方便查阅、下载调用及交流，做到工作上有标准可依，阶段任务有指导可循，提高项目管理的专业度。二是四维管理创新模式首次试点。1）基础管理维度（计划、项目、合同）、2）闭环管理维度（计划、执行、监控、终结）、3）项目生命周期维度（可研、设计、实施、验收）、4）统计要素维度（预算、进度、成本、质量）实现项目管理过程的执行监督。建立项目的风险预控和处理机制，对于项目各阶段发生的风险点及时纠偏和提前布控，防止系统带病运行，实现“零缺陷投运”。
（四）实现项目建设为安全生产服务的最终目标。
随着统一项目管理体系的逐渐成熟，一是项目按期保质完成率不断提高，建转运质量不断提升，验收缺陷不断降低，为投运打下坚实基础；二是通过统一团队对项目管理非技术工作的分担，大幅降低生产部门运维人员的事务性工作负荷，可将更多精力投入到项目建设的技术质量环节，掌握建设内容、把控建设质量，可大幅提高后期的运行水平。
参考文献：
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论文作者:李行行
论文发表刊物:《河南电力》2018年4期
论文发表时间:2018/8/17
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