创业力、创业精神、创业团队——企业转型案例研究，本文主要内容关键词为：创业精神论文,团队论文,案例论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二十世纪初，著名经济学家熊·彼特把“创新”或生产要素的“新组合”看成是资本主义的最根本特征。在他看来，所谓资本就是创业家为了实现“新组合”，用以“把生产指往新方向”，“把各项生产要素和资源引向新用途”的一种“杠杆”和“控制手段”。资本不是具体商品的总和，而是可供创业家随时提用的支付手段，是创业家和商品世界之间的“桥梁”，其职能在于为创业家进行“创新”而提供必要的条件。在当今创业时代。我们认为撬动企业成功转型的重要杠杆是创业家的创业精神和创业能力。
一、研究目的、对象及方法
转型贯穿于企业的发展过程，是企业成长过程中的关键环节，企业正在送行的转型和变革根源于社会经济转型。社会经济环境的重要变化是经济全球化、信息技术快速升级和迅速普及以及顾客的“觉醒”，竞争以前所未有的高强度和高密度在全球惨烈地展开，以劳动分工、大规模生产为根基的传统大机器生产，向以信息、知识为基础的新经济转换，经济范式正发生变化；同时，企业发展也要求自身及时调整经营思路、发展战略和管理模式等，以期持续稳定成长；而中国国有企业独有的制度变迁，以及私营企业面临的二次创业，又强化了这种转型的复杂性和艰巨性。因应变化了的环境和企业自身的发展规律。私营企业若能承继原有的创业精神，国有企业若要摒弃旧有的痼疾和弊端。都需建立一种积极灵活、快速应变的管理方式。本文从创业的视角，分析创业力、创业精神及创业家为首的创业团队等因素对企业转型的影响以及转型后企业管理的一些变化。
本研究以两家成功转型企业为研究对象。一家为国有企业，一家为由集体企业改制而来的私营企业。本文界定的“转型”涵义包括，企业由国有或集体经济改制为国有控股或私营经济；企业由一个行业向另一个行业的转向；创业者从经营一企业转到另一企业，伴随所经营产品、行业的改变；企业成长不同阶段的跃升。
本文采取案例研究与比较研究相结合的方法。笔者对两家企业的董事长分别进行了开放式的深度访谈。通过对相关文献的综述，提出分析的概念框架，围绕两家企业的转型过程展开分析，试图厘清创业时代下企业转型的思路，探寻新形势下创业管理的特征。
二、创业视角的企业转型研究的概念框架
20世纪80年代以来，企业转型更加引人注目。人们既感受到象IBM这样的“大象”恢复了“跳舞”的雄姿，也看到安然那样的大象猝然倒下；既经历了网络经济泡沫的破灭，也目睹了微软、戴尔、CISCO等新经济代表的崛起。从《追求卓越》到《从优秀到卓越》，再到《优秀的承诺》，关于企业如何更加“优秀”是畅销书总也离不开的话题，是管理大师们写不完的文章。实践中，从宜家到诺基亚，从IBM到沃尔玛，从长虹到海尔，从三株到巨人，从联想到华为都给出了许多转型的启迪和思考。理论上，彼得斯和沃特曼提出了麦肯锡7S框架，认为美国企业70年代末、80年代被日本公司打得“体无完肤”是因为管理太“硬”，缺少“关注员工、管理风格、过程、主导思想与共同价值观念以及当前拥有或者是希望拥有的组织的能力和技能”等“软”管理，并用“贵在行动、接近顾客、自主创业、以人促产、倡导价值观、不离本行、精兵简政、宽严并济”构成了《追求卓越》的框架体系；而科林斯等人循着彼得斯和沃特曼的研究脉络，提出了从优秀到卓越的“飞轮”框架，认为企业要以“大胆创新的宏伟目标”为指针，而大胆创新的宏伟目标来自“可能成为世界一流的领域，经济引擎的驱动力，你所执着追求的事业（包括核心价值和核心目标）”的交集，并用以指导企业的发展；新一代管理大师唐纳德·苏则认为企业经过一定时期的成长后，由“战略框架、资源、流程、关系和价值”构成的成功方程式变成了积极惯性，成为“里程碑、跟罩、例行作业、桎梏、教条”，并阻碍了企业的发展。打破积极惯性遵从三个步骤，一是领导者选择固定桩，即确立可指引后续行动的大目标；二是通过转型承诺来夯实固定桩，选择合适的行动目标；最后重组企业的战略框架、资源、流程、关系和价值。20世纪90年代中期，达维尼（Richard A.DiAveni）提出超强竞争理论（Hypercompetition），认为今天企业所处的环境，是一种优势迅速崛起并快速消失的环境，战略目标是打破现状，透过市场的破坏，即破坏的远见、破坏的能力和破坏的战术，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。通过对传统的7S与新7S框架的比较（见图1）。我们可以看出，麦肯锡7S模型要素关心的是形成一个适应组织内部层面的静态战略。而新7S模型要素则关心基于长期理解动态战略的交互作用的四个关键目标，即：打破现状，创造暂时的优势，掌握主动，维护动能使之持续改善。在超强竞争时代，建立一组静态能力已远远不够，拥有好的资源只是成功的必要条件之一，它们还须有效地被使用。传统竞争环境下企业更关注静态战略，而动态环境的超强竞争条件下企业则关注能力和愿景，成功企业的奥秘在于它们适应了不同的环境，把握了转变的时机，实现了蜕变和升华。
图1 麦肯锡7S与新7S框架对照图
因此，从大机器时代到知识经济时代，从管理型经济方式（the mode of the managed economy）到创业型经济方式（the mode of the entrepreneurial economy），从大企业统治经济，到小企业、新企业和创业精神的兴起，企业经历了“内部——外部——内部外部紧密结合”的管理过程。对环境从被动适应到主动出击；在内部从关注管理的“硬”要素，转向“软”要素；从关心内部的资源拥有，到侧重对资源的整合和重组；从强调创业家个人作用，到全面发挥创业团队整体的创新功能。其中，人的作用，创业的能力及创业精神起着越来越重要的作用。因此，我们认为在转型时期，能撬动企业变革和发展的杠杆，是“人——精神——能力”，在这里的“人”是包括创业家、其他创业者，以及中层经营管理人员共同组成的人才聚合体；而创业精神则是创新、冒风险、超前性的观念和思想；能力是指创业力，表现为创新能力、组织协调能力、整合运作能力、学习能力及适应力等的有机结合。三类要素协同作用成为企业成功转型的关键，也是本研究分析的基本框架，见图2。
图2 企业转型成功的杠杆要素模型
资料来源：本研究整理。
因此，我们认为企业转型的本质是具有创业精神的创业团队，运用创业能力，重组和整合现有的内外资源，突破惯性、习惯和传统的束缚，变革和创新现有组织，实现组织重生和成长目标的过程。
三、两企业的转型历程
根据企业的要求，本文对所调查企业以及企业领导人作匿名处理。为方便研究，我们将两企业分别称作A公司和B公司，A公司的董事长称作赵总，B公司的董事长称作钱总。一个是创业者之一；一个是空降兵，是创业型企业家。
A公司开始是一个化工企业，后进入轻工行业；B公司是一个轻工企业，后进入化工行业。两者都是轻化兼营的企业。A公司总体上属国有性质，目前还未改制，但新进入的轻工部分则是私有性质的。B公司是一个由乡镇集体企业改制而来的私有企业，钱总所占股份超过50％。
赵总1998年到达A公司，之前在一个以食品加工企业工作多年。在那个企业，经历了企业的艰难困苦时期，协助该厂的领导人，使企业走出困境，并走向持续发展的道路。钱总在企业成立几年后就进入B企业担任厂长至今，已有20多年的经营历史，是企业持续成长的见证人和创始人之一。
A公司深受传统计划经济影响，以产品导向的经营模式，使企业陷入困境。转折点发生在赵总上任后，他带领员工，特别是中层以上的团队人员，一是走出去，恢复与老客户的关系；二是扩大产能，降低成本（规模效益）；三是建立营销网络，靠优化供应链赚钱。目前企业成为该行业的“龙头老大”，左右着市场价格的变化，影响着其他企业的发展。
在B公司的成长过程中，由于受国家造纸污染整治政策的影响，被迫关停其麦草制浆生产线，改用木浆造纸，因成本太高陷入亏损。为此调整产业和产品结果，从低档文化用纸转入高档纸生产；同时进入化工行业。在选择高档纸的过程中，钱总进行市场调查，走访从大专院校、科研机构，最后定位在高技术含量、高附加值的高档纸品上，改变了靠消耗资源发展企业的道路。而当时该产品基本是国外企业的天下，没有技术钱总想办法借技术，没有人才设法借人才，经过千辛万苦，克服了技术难关，生产出了高档装饰原纸，使企业走出困境，步入快速发展的轨道。
四、案例的深入分析
A、B两公司尽管所生产的产品大不相同，转型的原因完全不一样，转型主角的身份也不同，但都成功地实现了企业的转型（见表1）。
表1 A、B两公司转型比较分析表
转型的直接原因：转型的直接原因：
企业经营管理不善，不能适应环境变化。国家产业政策的影响，对污染严重的小造纸进行
转型原因及 对环境的认识： 治理。
对环境的看法我们遇到一个好的环境，“有一个好的环境我就能做 对环境的认识：
大”，好的环境包括，政府对创业家的关爱，部门较少的干改革开放给企业带来了发展的机遇。
扰，给予更多的支持，比如提供土地、资金、人员等帮助。
创业家的来源： 创业家的来源：
空降兵；创业家与企业一起成长。
创业家的个性特征： 创业家的个性特征：
转型杠杆要素孜孜以求，敢于创新，永不满足，正义感，有远大的 吃苦耐劳，敢想敢干，强烈的使命感。
——人 理想和抱负。创业家的重要技能：
创业家的重要技能： 概括提炼技能。
市场营销技能：品牌运作技能；资本运作技能。 创业家与创业团队：
创业家与创业团队： 与下属同甘共苦，调研市场，考察项目，试制产品
创业家善于发挥现有员工的积极性，特别是善于用好
中层的力量，不轻易打板子，相信大部分员工，“共同干事业”。
组织、领导能力： 组织、领导能力：
发挥群体的力量。为下属创造一个好的环境，“如果
人均收入超过1000美元，人的思想就会活跃，需
他做不到，是他的问题；不给他创造条件，是你的问题”。 要提高领导水平。
比如，开发出适销对路的产品后。对新产品的推介提供必
整合能力：
要的物质、经费支持及制定一套销售的办法。 租用已停产造纸企业的厂房、车间、生产线、上
整合能力：
高档纸项目。
建立完善的营销网络，“善于利用社会资源，并将其
学习能力：
变为自己的东西”，“学会整合社会资源”。 2001年看到国内一位学者的关于人力资本的著
转型杠杆要素学习能力：
作，受此启发强调技术人员和职业经理人的作用，分
——创业力 善于学习许多新东西，向广告公司、咨询公司学习，
配上向技术人员和职业经理人，中层管理人员倾斜。
向同行业学习，向客户学习，向供应商学习，等等。
分厂厂长的工资收入高过董事长；学习毛泽东的认识
创新能力：
论和方法论，学习刘少奇的“剥削有功论”，学习中
“创新不一定非得是自己创造的，重新组合也是创 央文件精神，学习日本人的人性管理，学习韦尔奇的
新”，将年终评奖变为年终兑现奖金，鼓励员工创新；“快 “数一数二”思想，学习企业领导外出考察录像。
进快出，快速反应”，赚自己的钱，赚供应商的钱。创新能力：
适应能力： “厨师是技术创新者，领班是职业经理人”。
一个地方一个办法。
适应能力：
同新的“方（子）”，“法”不一样。
创新：
创新：
“我老是反其道而行之”，“我的思维方式很多时候是 跳出造纸看产业调整，跳出低档次造纸看产品调
一种逆向思维”。 整。
冒风险： 冒风险：
“作为创业家，越是危机时越有办法”；“我提出扩大 产品试制费用到1000万元时有人怀疑，创业家认
产能，200％的人反对”。 定能成功，最后投资1200万元试制成功。
转型杠杆要素超前性： 超前性：
——创业精神“创业家就是跟别人不一样，比别人看得运”；“别人 1996年国家产业政策对小造纸开始限制时，及时
还在运作产品的时候，我们已经在运作市场”；“走一步， 停止麦草制浆，后研制成高档纸。而目前还有相当多
看两步，想三步”。
的企业却因造纸污染而受到围追堵截。
员工：
员工：
为员工的成长铺路搭桥，让员工充分发挥其作用；“机 管理要以人为本，既要严格管理、又要善待管
会激励是最好的激励”；要让你的下属做到，首先要为他
理；理念是关键，方法好办。
创造一个环境。
领导：
领导：
从命令型——良心型——领导型；从个人魅力到
对管理变迁的我自己做不到的事情，从来不要求别人去做。 靠制度。
认识运营：
运营：
从运作产品到运作市场；从产品的经营到模式的经营。 强调执行力；
市场：
市场：
解决问题从市场入手，从客户入手。 新产品的创意从市场中来；“市场有多大，工厂
赢利方式：
才有多大”；“市场是领导”。
赚自己省下来的钱，赚供应商的钱。 赢利方式：
规模效益。
来源：根据访谈记录整理。
从表1可以看出，尽管两创业家在个性特征。管理方式上有些差异，但他们都重视发挥人的积极性，特别是层管理人员和技术人员的积极性；重视能力的整合，充分借用外部力量为企业所用；在关键时刻，体现出创业家的本色，以创业精神，在危难困境掌舵企业走上正常的轨道。具体分析，体现为以下三方面：
1.转型是创业家痛苦抉择的过程
转型的过程是痛苦的，一是人们的既得利益会受到侵害，比如国有企业在改革、转制的过程中面临从固定工到合同工的转换；二是人们对未来不确定性的担忧，国有企业改制，企业要真正走向市场，成为真正的企业，将会失去国家坚强后盾的支撑，风险可能加大，不确定性增加；三是长期形成的观念、惯性、方法影响着人们的行为，巨大的“承诺惯性”阻碍着人们从一种管理方式转向一种全新的、变革的管理方式。
在同企业领导的交谈中，笔者深深地体会到了这种转型的苦痛，在投资1000万元后还要不要继续试验，摆在钱总面前的两条路，前进还是后退?在现在能力还不吃不饱的情况下，赵总要扩大规模，增加到现在产能的一倍以上，200％的人反对，全体员工反对，主管部门反对，政府领导反对，国外同行不看好，上还是不上?这两位创业家义无返顾地选择了前行，实践证明了他们的超前思维和行动，证明了他们的决策是正确的。
笔者还实地考察了一些经营状况还过得去的老国有企业，涉及矿产开采、发电、机电设备加工、房地产以及烟草制造等行业的多家企业，有些企业由于负担过重，背负的包袱过大，以及传统的计划经济观念根深蒂固，转型的阻力尤其大；有些企业则由于目前富足有余，不愿“铤而走险”。
在A公司和B公司中，尽管阻力很大，但由于企业的领导人对企业未来有清晰的认识，目标清楚，在反复阐述明白后，很快化解了阻力和矛盾，转型的步伐大大加快。
而有些企业的领导人则瞻前顾后，顾虑重重，往往失去了转型的最好机会，某房地产开发公司1999年就已被政府批准改制，可到目前为止，还没有真正实现制度创新，而此时再进行改革，大好机会丧失，改革成本大大增加。
2.转型是创业精神的最好体现
一般来说，随着企业的不断成长壮大，创业家的创业精神开始递减、衰退，求稳怕乱的心态主导着企业的各项事务，而所进行的创新往往是那些连续的、不间断的创新，缺乏破坏性的、革命性的创造。如果此时企业能够焕发和恢复创业初期的那种精神，不惧风险，高瞻远瞩，在企业中营造一种创业的氛围和环境，则实现转型则较容易。A公司和B公司的两位创业家，正是充满这种精神，他们的目标是本行业内（小行业）将企业做成世界最好的品牌和最好的企业。赵总要把企业经营成为这个小行业100亿元的规模（目前是10多亿），而钱总现在是做四望三，很快进入世界前三名。在他们的话语中，始终洋溢着一种追求卓越、永不满足的激情。
3.创业力是转型成功的关键所在
如前所述，创业力主要包含创新的能力、组织和协调的能力、整合运作能力、学习能力和适应能力。这些能力缺一不可，共同推动着创业家的不断进取，持续前行。在A、B两公司，两位创业家对学习情有独钟，他们不为学习而学习，而是在学习的过程中不断提高，不断创新，形成了企业独特的理念、方法等无形资产。在对待员工上，他们具有超强的协调和组织力。赵总上任之初，面对人心惶惶的中层干部，说出了这样的话，“不给大家机会，是我的责任；给大家机会，干不好是你的责任”。我这句话非常清楚，“我不动任何人，就看你能不能干好。但我相信大家多数还是想把事情干好的，不想干好的还是极少数、极个别人”。到目前，原来的中层管理人员没有一个人被降职，反而不少得到了提升。评价一个人，“唯一的标准就是工作能力和工作表现”。他们都非常注意给员工搭建舞台，让下属在大舞台上施展才华。而随着企业的发展，竞争越来越多地从产品的经营过渡到商品经营，从商品经营到品牌经营，进而提升到商业模式的经营，因而赵总提出了这样的企业经营思路。“本行业的规律是从产品到销售，从销售到市场运作，而我们是来运作市场”，而这实际上就是一种整合资源的能力。
五、基本结论
通过案例分析，我们得出这样的结论：企业成功转型需要一些独特的资源和关键的要素，而这些独特资源和关键要素来自三方面，一是和谐、团结、进取的创业团队，这一团队的力量是一个聚合力，而非单个个体力量的加和；二是创业力，创业力包括创新力、组织协调力、整合力、学习力和适应力，这些能力是转型期组织不可缺少的，而这些能力的发挥也需要协同作用才会取得更大功效；三是创业精神，创业精神并不只存在于创业家中，创业精神应该在广大员工中，特别在中层管理人员和技术骨干中发扬才可以保证转型顺利和成功，执行力在转型过程中是由中层发挥的。
通过研究，我们还发现企业管理开始出现一些新的动向，一是人的作用开始得到空前的关注，人性化管理，柔性组织为员工能力发挥提供了广阔的发展空间；二是未来的管理可能侧重对经营模式的管理。而非对产品生产的管理；三是营销在未来的管理中的作用日益重要。离开了市场，创意失去了源头，也没有了意义，因此，在创业管理中营销与创业将形成一种新的更紧密的关系；四是未来的管理已超出了企业内部，供应商、客户、政府等外部资源成为创业管理的一个重要方面；五是创业管理更多地强调杠杆的作用、借力、资源外取、整合等成为企业转型和发展的关键。伴随企业的转型，管理性质也在发生变化，传统的以职能为主的管理方式正在被以创新、变革及刚柔相济的新型管理所替代。正是靠着创业精神、创业能力，那些创业家们才能在风头浪尖上搏击，实现着企业的成功转型和持续、稳定的发展，从优秀到卓越。
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