广西建工集团第二建筑工程有限责任公司
摘要：随着社会的不断发展，建筑工程施工项目管理是施工单位中的重要内容,成本管理效果直接影响着施工企业的生存和发展。当前，我国建筑工程施工项目管理中的成本控制仍存在很多问题,施工单位只有采取必要的措施，严格的控制成本，保证项目在保质保期的前提下以最小的成本去创造最大的价值，才能使建筑施工单位在激烈的市场竞争中取得立足之地。本文介绍了建筑工程施工项目成本管理的重要作用，阐述了建筑工程施工项目成本控制及管理中存在的问题，最后提出了加强建筑工程施工项目成本控制及管理的一些对策。
关键词：工程项目；成本管理；预算控制
目前，在我国工程建设领域，存在着技术和经济相分离的状况。我国大多数工程技术人员往往把工程造价看成是财务、概预算人员的职责，认为与己无关。在项目实施过程中，工程技术人员往往只注重工程质量控制及工程进度控制，忽略对建设项目的成本进行控制。如果技术人员忽略工程造价，工程造价人员不懂得相关的工程技术知识，工程造价就难以合理确定和有效控制。加之近年来，随着我国建筑工程事业的蓬勃发展，市场竞争越来越激烈，市场经济机制不断完善，建筑工程材料价格及人工费的不断上涨，建筑工程施工项目的成本管理控制显得尤为重要。因此，正如 “细节决定成败，执行力决定效果”，就要在工作中真正做到：精细管理，从我做起，措施到位，真抓实干。只有通过科学的管理，良好的成本控制来挖掘出更多的利润空间，做到管理出效益。
一、建筑工程施工项目成本管理的重要作用
成本管理工作的好坏对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，已经成为企业获得经济效益和社会效益的源泉及实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一；在工程总价承包的情况下，抓好项目管理和成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。现在建筑行业发展迅速，建筑企业发展的重点已转向了内部管理，向管理要企业竞争力。从企业成本的角度来看，企业拥有完整的体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业若不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中就会处于劣势地位，只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能满足战略发展的需要。建筑工程施工企业应该引进吸收先进建筑工程施工项目成本管理的理念，结合自身企业的实际特点，不断推进管理模式的创新，树立着眼于未来的新型发展模式。因此，建筑工程施工企业应该引进先进的成本管理系统，为企业成本管理模式的不断完善发挥了重要作用，从而有效的提高建筑工程施工企业的成本管理水平。
二、建筑工程项目成本管理存在的问题
1、项目人员管理问题
人员成本管理控制的观念不强，在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工完成后进行盈亏分析时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。
2、材料管理问题
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材下料随意性大，不能严格按照图籍规范要求下料，浪费大；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；材料的堆放随意性大，没有统筹安排，造成运输损耗大；材料台帐管理制度不严格，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。
3、成本核算问题
在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有进行阶段成本分析和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，不分单位工程对比分析，不从月度成本分析中找问题。从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
三、建筑工程项目成本管理的具体措施
1、提高项目人员的整体素质和责任感
职能部门应加强监督力度对哪些不经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。例如：对签证给予适当的奖励。约束成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司有关部门汇报，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的全权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设法提高项目管理班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，例如多组织参观先进项目部的管理经验，不断提高项目经理及管理人员的管理水平，避免盲干、瞎干。
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2、加大力度对项目成本核算管理和监督
建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量、安全的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，调动主观能动性，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。
3、深入成本预测预控和经济合同的履行
项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。项目部每月都根据完成情况进行一次成本分析并在月生产会议上汇报，做到管理者、参与者心中有数，为后续施工提供参考。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
4、劳务分承包商的使用和激励的关键性
选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安、预算等人员组成，邀请三家及以上的分包方报价，根据报价、资信等确定中标队伍，劳务分包从报价到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。同时还要积极根据公司、项目部的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司项目管理部门，项目管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报劳资部门。劳资部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司领导审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生，交叉用工的重复发生。项目对零星用工超过5个工时，要写用工申请，并请领导审批才能在用工完后开具任务书时给予认可，否则即使做了工也不能认可。
5、加大力度抓好材料管理
在建筑项目成本控制成本中材料管理很重要。从项目成本中的比例看，材料成本一般都占60％以上。要把材料管理做到全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划的依据，强化材料计划的严格性。项目部的施工预算中的主要材料由公司有关材料采购人员和项目部材料员及部分监督人员共同参与采购，其它零星材料由项目部自行采购，采购时采用“货比三家，分批次采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要由组成的专门监管机构监控，不能一人说了算。项目部应完善材料台帐，每月分类、分批入账，月底对现场材料进行盘点，做到心中有数。
6、抓结算管理
项目经济师或核算员手上必备的计价资料：招标文件、《施工合同》、《工程预算书》【含电子版】或中标的《工程量清单报价表》、工程所在地的《工程造价信息》、五金手册等。
（一）抓紧时间办理结算，尽早让工程项目形成债权。
有些工业建筑工程大且施工复杂。按现行的预算定额执行会和我们实际消耗的人工费、机械费相差甚远，因此在工程施工进行时，就要做出单位估价表，报甲方审核部门，把工作中非正常的因素考虑在先，这样可以加快决算的办理时间，若等到结算时再去谈补偿，那么结算的时间也就会拖后。结算人员跟在项目工地，可以及时、准确的收集到有关变更、签证、图纸等结算资料，在工程交工时，结算也做好并交出。结算办快了，资金回笼快，可加速资金的流动。另有些大工程尽量在合同签定中约定分段结算。
（二）结算资料要分类整理，分别对待。
竣工结算时，面对种类繁多数量巨大的结算资料，我们要根据实际情况分类对待，一类是理由充分证据确凿的，应该在数量上做文章；有一类是理由不是很充分，有争议性，要从技巧下功夫尽量算回来；另一类是有一定的理由，但算回的难度较大，则不轻言放弃，从各途径多方式尽量算回来：
工程结算审定后，并不意味造价工作就能告一段落。对于大型或标志性工程或经济效益不佳的项目，结算审定后应组织项目部、财务、劳资等部门对该工程进行经济分析，对盈亏的分项进行结算总结，分析结算结果和过程中的经验与教训，并将将结算总结报告报送相关领导。总而言之,对于工程最基本方针就是”低中标、勤签证、高结算”来完善整个预结算工作的管理。
四、结语
总而言之，建筑工程施工项目成本管理控制是一项系统化的工作，需要由多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。因而需要对建筑工程施工项目进行整体控制，进而对全过程和全项目进行成本管理，以提高建筑工程施工项目建设的质量。因此，现阶段研究基于建筑工程施工项目成本管理控制具有非常重大的现实意义。
参考文献：
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论文作者:刘伟
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年1月
论文发表时间:2017/4/17
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