挑战经济全球化 推进企业转型创新——提升国企竞争力专题研讨，本文主要内容关键词为：国企论文,经济全球化论文,竞争力论文,专题研讨论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创新思维
学习型企业竞争力强
高尚全：经济全球化正在重塑企业的微观经济运行机制，经济全球化和信息化使得企业面临的竞争环境、竞争规则以及企业本身的组织结构发生了根本性变化。
这表现在生产方式从大批量、单一规格、统一标准的厂家中心型向小批量、多样化、个性化的客户中心型转变；价值来源从以资金、厂房、设备等硬件为主转变到以技术、专利、信息、营销和服务等软件为主；企业组织结构从金字塔的科层制转变到网络化的伙伴制，企业与市场的边界更加模糊。我国企业要想在全球竞争中不断发展壮大，就必须积极适应这一转变。
李国强：我们应当清醒地认识到，国内企业作为市场主体的问题，至今尚未完全解决。加入WTO的过渡期，就是国企改革“背水一战”之时。国企改革是否成功，不应以多少企业扭亏为盈作为标志，而是应当以多少企业真正成为市场主体作为衡量的标准。
培育提升国企竞争力，创新是灵魂。挑战经济全球化，国企必须加快体制创新、科技创新，这样就抓住了提升企业竞争力的核心。
姚振生：的确是这样。国企改革是经济体制改革的重中之重。而国内外众多学者又几乎一致认为，未来10年是中国经济改革历程中最为关键的10年，其中一个重要因素便是国企改制能否成功。从我国各地目前的情况看，从国企的成长性、稳定性和转制成功率等方面分析，可以说山东已经明显地走在了前面，这其中知名的有海尔、海信等。即便是传统型的企业张裕公司，六年中产值都已经增长了十几倍，而类似这样的企业在山东还有很多。
不过，最主要的原因也许还不在这里。众所周知，目前经济走势最好的是北京、上海，不久前吴敬琏甚至断言中关村以后将不逊于硅谷。为什么？硅谷科研人才有30万，而中关村有科研人才50万，北京人才的密集度，不仅国内第一，在世界上也名列前茅。上海则是中国最大的工商口岸。这些与多年的历史积淀有关，因此虽有先进性，但尚缺乏典型性和普及性。
相比之下山东则不同。从历史上讲，它并没有什么过于独特的优势，甚至还有许多其他地方所不具备的劣势。例如改革开放以前山东的穷是出了名的，即使是十几年前，闯关东的人群中，还是以山东人与河南人为主。
那么，现在山东的企业是靠什么实现高增长的呢？我认为是学习，因为本身没有什么可倚仗的资本，唯一可倚仗的便只能是学习了。也就是说将别处好的东西学过来，并加以完善，形成产业化，融入自身的企业文化，取得实际性的成果，这一点对其他地区有很强的借鉴与示范作用。
黄国雄：目前经济学界确实有一些需要及时探讨的问题，而山东的企业也确实有其特殊性。
当年河北有一个马胜利，人称“马承包”。但承包只是一种形式，马胜利真正的发明在于两点：一是产品创新理论，加大科研力度，生产一代、储备一代、研发一代。二是第三方物流理论，将本厂的货运车辆卖掉，剥离所有不良资产。这两点在当地都未引起足够的关注。也许马胜利只有一个认识的雏形，但这两种发明在山东却得到了完善和升华。例如海尔，它的物流工作做得相当出色，触角几乎涉及全世界，并且差不多实现了零库存。而传统行业中的张裕公司，也利用企业自有的科研机构，将产品不断升级，在品种多与精的路子上，明显领先于业内其他企业。
山东这个地方，论人才和科研的优势条件比不了上海、北京两地。虽然在新经济的潮流中这两点是起决定性作用的因素，但这两点对于国内其他地区的示范作用也相对有限。山东的企业特点是以学习型为主，特别善于将别处好的东西学过来加以创新，并取得实际性的成果，这对其他地区的确有很强的借鉴与示范作用。
王志耘：正如黄老所讲，山东的一些企业之所以搞得好，很重要的一点，便是这些企业是学习型的企业。据我了解，在全球500强企业中50%以上都是学习型的企业。美国排名前25家的企业，80%是学习型企业。全世界排名前10位的企业，100%是学习型企业。山东的企业已经形成了一种学习习惯，比如不久前青啤在国内大举兼并，其低成本扩张之所以做得有声有色，便是由于掌握了起源于美国通用和杜邦的事业部机制和独特的物流工程。
1997年，我在北京率先引进美国麻省理工学院彼得圣奇的管理学理论时，海尔便是很快派人来学习的企业之一。不仅学而且买回了几百本教材，发给职工。我认为一个企业最重要的还不仅是人才，一个三年前毕业的博士，如果不继续学习，只相当于今年毕业的硕士。而如果不断学习成为一种风气，企业便会提高整体创新的实力，形成一种良好的团队精神。
陈及：我认为，一个地方的经济之所以搞得好，并不只是因为它的企业是学习型的，政府也应该是学习型的。上次我为青岛的企业讲课，邀请方是青岛市财贸委。当时政府方面是因为考虑到中国已临近加入WTO，企业对此还不甚了解，所以就组织了这次专题讲座。由此可见，政府就应当为企业创造一切便利条件，使企业通过学习发展总结创新经验。而如果当初管死企业，现在也就不会有这么多的学习型企业出现。
今天我们探讨的问题具有普遍意义。当初我们倡导过温州模式、苏南模式，这些模式曾为一定时期的经济发展提供了经验。但是那些地方的企业都比较小，企业文化也比较单薄。随着经济发展的深入，我们需要探索新的模式。
山东地区的企业规模大，例如海尔年产值超过400亿元，海信超过200亿元，就是青啤和张裕这样的传统企业，年产值最低也在15亿元以上。企业的成长性非常好，也就是说后劲十足，而且绝大部分是转制成功的国有企业。而有些企业，当初发展也很快，但由于企业文化单薄、不善于学习等原因，几年便垮掉了，这是值得我们深思的。
市场开拓
企业要学会“逆风飞扬”
姚振生：从应对经济全球化挑战来看，企业必须学会在市场开拓中“逆风飞扬”。前几年，我们很多企业都在叫苦连天，感叹市场疲软，但山东的明星企业却没有这种感觉，而是继续保持了大幅度的增长，也就是做到了在疲软的市场中“逆风飞扬”。
黄国雄：对于这个问题我有五点看法：
第一，没有疲软的市场，只有疲软的企业。如果说市场疲软，山东的企业应该感受最明显。因为当初它的产品几乎都是烟、酒、家电等市场相对饱和的产品，但山东企业的产品市场开拓势头仍然很足。为什么？因为任何一个商品都不可能覆盖所有的市场。
例如可口可乐饮料普及到全世界，但市场占有率只有41%，那余下的59%便是潜在的市场。所以百事可乐饮料的老板就抓住这潜在的市场，每到一个地方去，都要在小摊上与可口可乐较量。
第二，没有一个市场能够容纳所有的商品。美国的沃尔玛够大吧？可经营的商品也就40多万种，而美国总共有200多万种商品，还有150多万种沃尔玛没有经营。中国商品品种没有美国多，也就100万种。而我们最大的百货店，也就经营10来万种，以这个角度看，市场应该是无限的。
第三，从市场机制看，每一个新产品出现，都会带来新的市场。比如当初生活水平低的时候，人们喝半汁葡萄酒。后来张裕公司率先推出全汁干红，于是引发全国市场的“干红热”。而在“干红热”中，张裕又研制出了品质领先的解百纳干红，于是又开辟出了一个广阔的中高档干红酒市场。最近据说张裕公司又要建设与国际接轨的葡萄酒庄，生产国际最高档次的庄园葡萄酒。所以科学不断进步。新产品不断出现，就会出现新的市场。
第四，消费水平提高，消费观念转变，消费方式更新，都在创造新的市场。现在全国的企业，每年的倒闭十分之一，但同时也有大约等量的企业诞生。这不是市场的问题，而是企业的问题。同样都是搞家电，为什么你倒了我没倒？为什么有些大的倒了，小的没倒，而且由小变大？全国酒类企业几万家，每天倒闭几十家，可青啤、张裕为什么不仅没有衰退，反而大幅度提高了产销量？从这个角度看，市场并没有疲软。
第五，没有疲软的消费，只有疲软的产品。现在我们的储蓄率相当高，老百姓手里有钱，产品卖不出去就只能从我们的产品上找原因了。
从世界商品品种来说，大家知道美国有200万种，我们不到100万种，名牌少。从合格率来讲，世界标准是90%，而我们不足60%。从直观看，国外优质产品产值率占74%，而我们不到20%，这其中大部分还是省优、市优、部优。唯有过硬的品质才是市场的通行证。
例如，海尔的冰箱节电能力超过国际水平40%。又例如1999年上海举办的世界500强国际财富论坛年会和法国巴黎的中国文化周，都指定张裕的解百纳为唯一指定专用葡萄酒，因为当时只有它能代表中国红酒的水准。
转制轨迹
企业先做大还是先做强
姚振生：现在最热门的一个话题是转制，在转制问题上，有许多企业做得很成功。不过，眼下提起转制人们更多想到的还是风险。其实作为企业，从它诞生的第一天起，便时刻与危机和风险为伍，问题的关键是在世界竞争中如何挑战风险。
我看过山东张裕公司的一份材料，据说当年洋酒刚一入境时，中国的葡萄酒业几乎是经历了一场灭顶之灾。大部分企业停产，大部分职工下岗。然而张裕正是在这一痛苦的过程中告别了计划体制，走入市场经济，由国营变成了国家控股的集团公司，之后又发展到A、B股同时上市的股份有限责任公司，同时它还建立了自己的省级科研中心和相当健全的全国性的营销网络。于是当它再度重生时，其实力已经由弱到强，而且产量增长了十几倍。从某种角度看，现在我们许多国企转型迟迟迈不开步，不是政府支持还不够多，而恰恰是给的优惠太多，致使企业缺乏风险意识和挑战风险的创新能力。
陈及：其实这个问题应该从多方面去探索。这当中包括历史的原因、企业的原因。应该从这些角度去为企业定位，总结这些经验可能会对我国比较落后的中西部地区发展提供较好的范例。
大企业搞活是一个比较复杂的问题，要深入去研究。有些企业虽然也搞得比较好，也括大，但并不稳定，让人对它的未来和后续动力有些担心。从这一点看，山东的企业似乎更沉着一些，应该很好地去研究、提炼、分析。一方面使这些大企业提高知名度，另外对国内各地的大企业提供一些良好的经验。
王志耘：人们一般习惯讲改革开放20年，而实际上大中型企业改革，也就10年左右的时间。企业如何由计划经济转入市场经济环境，再提高到建设现代企业，这是一个需要认真探讨的问题。刚才说到的山东张裕公司，过去是典型的计划体制，产品属国家专卖，不是自己不搞经营，而是根本就没有营销的权力。所以当年洋酒大批量地进入国内市场之后，专卖部门已无力包销了，而企业自己又没有营销的经验，甚至于没有这样的机构，所以一时几乎陷入灭顶之灾。其实，类似的例子很多，这也许是当初国企的一个通病。于是许多企业除了抱怨以外便是找上级，找政府，如果政府也管不了，便只好破产。
不过张裕显然是走了另一条路，即转变机制。首先，将生产型转变成生产经营型，将国营转化到国家控股的集团公司，到国家控股有限责任公司，运用一切手段搞营销。原有的渠道经过整合，出现了分公司制、代理人制和合作伙伴关系相互融合的综合营销体系，这样公司就取得了全方位的市场反馈，可以根据全面的信息进行调整，并形成了一种比较深厚的企业营销文化。有人从数字上，看到张裕几年内产销量增长了十几倍，但这数字背后的机制变革，才是最主要的。
黄国雄：由此从经济角度来看，没有疲软的强企业，只有疲软的大企业。大不等于强，我们所说的强大，应该是先强后大，只有强才能做深、做透、做广，才有做大的基础。如果我们在企业战略调整与重组中盲目合并，搞拉郎配，就会产生许多问题。像张裕、海尔这些企业，之所以成功还有一点便是先做强，而不是先做大。现在我们说的世界500强实际上是500大，真正的500强也许还要再拉一个名单。权威资料显示，这500强中目前有12.5%以上是亏损企业，此外还有濒临破产的企业，大而空并不好。盲目扩张很容易产生梗阻，关系复杂，问题太多，鞭长莫及。这是当初许多民营企业失败的原因，即摊子铺开了，管理跟上不。但这种情况，在山东这些成功转制的国企中很少见，这也是目前应该引起重视的问题。
文化理念
让企业确立诚信品质
黄国雄：作为一个市场，经济是一种交流。实际上就是通过交换来实现社会分工，这其实关系到企业的生存。成功的企业都有自己的营销文化。前不久，山东的青啤在北京收购了五星啤酒，收购以后怎样打开市场是迫切需要解决的问题。据说几年前青啤通过收购亏损企业西安汉斯，现在不仅占领了西安地区80%的市场份额，而且年盈利已高达5000余万元。所以前面谈到青啤之所以敢于大规模并购，就在于消化了通用、杜邦首创的事业部机制和先进的物流理论，让其与自身的传统文化相融合，衍生出一种更加先进的企业文化。
整合靠资金，但更靠企业文化，同时也不能忽略商业这个中介和好的营销模式。工业在发展、商业也在发展。例如最近山东出现的三联、江苏的苏宁、北京的国美便都是很好的模式，他们驾驭市场的能力和经验值得关注。
陈及：从历史上来看，山东是孔老夫子的故乡，所以受儒家文化的影响也比较深，比较广。儒家文化中的仁、义、礼、智、信等，包括言必行，行必果，在当前这个激烈竞争的社会中，都是有利于协调与客户合作关系的品质。要让企业确立诚信品质。一个诚信与开放都不能令人满意的地方，其经济发展也不会太好，即便暂时有一个好的局面和势头，很快也会落下来。当初海尔起步时，是北京西单商场最早为海尔在北京做销售。现在海尔强大了，张瑞敏也已经成为海内外闻名的企业家，可这些年，张敏只要到北京来，就一定要去西单商场，没忘老朋友。
此外从企业多元化看，败笔比较多。当然有些企业不搞多元化也不行，像张裕这样的企业，属传统产业，利润比较薄，只满足现状就很危险。另外因为企业积蓄了足够的能量，不扩展也违反商业规则。海尔当初从冰箱涉足空调，从空调涉足彩电、手机，基本上都是在做自己熟悉的领域。据说日后还要提升一步，涉足微电子，搞芯片，技术含量高了，基础还是那个基础，虽然扩展了，但依旧稳健。
张裕前几年也走这条路，在葡萄酒上做文章，为此还形成了自己独具特色的科研体系。至于涉足生物医药，显然是看中了这个领域的高成长性，另外便是看中其高技术含量，当然前提是张裕本身也已经有了这种科研实力，而且十几年开发保健酒的历程，也为它进军医药领域奠定了一定的科学基础。这在表面上看虽然是跨了行业，但仍然是建立于原有的基础之上，可以把握局面，因此这种多元化还是稳健的。
高尚全 中国经济体制改革研究会会长
李国强 国务院发展研究中心研究员
黄国雄 中国人民大学教授
姚振生 中国老教授协会财贸委员会副会长
陈及 北京工商研究所所长
王志耘 中国发展战略研究会特邀研究员