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我们并不认为工资是主要的激励手段。真正的激励是出现于员工感到自己有所贡献的时候。
——罗素·古罗门
人本管理作为20世纪80年代风靡西方世界、目前正兴盛于东方的一种管理文化，其核心是尊重人，激发人的热情。人本管理着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步调动人的积极性，即激励员工。21世纪的今天，人成为企业组织的关键因素，适当有效的激励能够鼓励员工高效工作，提高企业绩效，实现企业目标。意识的觉醒、个性的解放已经成为新时代的潮流，每个人都在寻求自我价值实现最大化的方式，这种现象在知识员工这类群体诠释得更加淋漓尽致。那么什么样的人才算得上是知识员工?彼得·杜拉克认为，知识与知识的操纵已经变成商品化，而且成为经济系统之中主要商业活动，而该经济系统的参与者，称之为知识工作者；与此相反的是工业时代的工作者，他们主要的职责是生产有形的物体。理解概念总是很难，知识工作者的例子很多，例如营销分析师、工程师、产品发展师、资源计划者、研究人员，以及法律顾问等。
过去在美国主管们很喜欢说这么一句话：“my way or the high way”(不听我的，就开车上高速公路滚回家)，现在的主管们可就不敢这么说了，许多知识工作者听到类似的话，果真头也不回地加足油门就上高速公路。但可不是回家，而是去对手公司上班，或是自己创业相竞争。这群人很为主管所头疼，但是他们也是企业发展的动力，用分红和配股来收买人心吗?不，现在的大多知识工作者已经不吃这一套了，大部份高科技公司靠配股和分红来留住知识工作者的做法，被杜拉克批评为一种短视近利的“贿赂”(bribe)行为。古代战争强调天时、地利、人和。其中最重要的是人和，今天的商战一样如此。
过去我们一直在强调知识工作者有多难管理，我们似乎忘了一点：知识工作者之所以难管理是因为他们按照自己的方式在做事，对他们的成果也很难绩效，但是知识工作者的目的是实现自己的价值的最大化，而企业的方向是实现企业利润的最大化，从根本上说两者并没有矛盾甚至更多的时候是一致的。改变这个管理难题的最有效方式就是沟通，沟通自然是从心开始。
权力的共享
相对而言知识工作者更在意心里的满足感。“员工是我们最重要的资产”，许多企业的高层管理人员在谈及企业成功的秘诀时都会这样提到。但是如何让我们的“重要资产”创造利润、实现利润的最大化?根本的还是企业对员工的肯定，一旦他们感觉的企业对其的重视，他们即使赴汤蹈火，也会在所不辞的。因此主管不应在“中央集权”而应进行权力“共享”。
高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示；知识工作者往往不会像传统员工那样默默守候时机来临，可能马上递出辞呈，另寻明主。
思科(CISCO)系统公司首席执行官钱伯斯，就曾经历过这样的转折。钱伯斯刚踏出校门，就蒙电脑巨人IBM录用。他兴奋无比，满怀憧憬。等进了公司，眼见创意屡遭IBM官僚体制漠视，他实在无法“苟活”下去，于是毅然决然地离开这个令人羡慕的公司。
日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS(play station)是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10％，但纯利润却占全集团的三分之一。日前推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。
今天PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。幸亏索尼公司社长慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住场面，加快了进行家电王国的转型，免得成为IT革命下的待宰羔羊。
钱伯斯与久多良木健的不同遭遇，证实了美国《最佳主管》(Executive Excellence)杂志所言：“网络时代，与员工分享权力已经不是主管的选择之一，而是必须选择。”
适当的帮助
知识工作者虽然有创意和最新技术，由于对职业生活了解有限，也需要有资深同仁主动指点迷津，帮助调适工作压力。真心的帮助会使这些“身怀绝技”的知识工作者对公司产生向心力。记住：知识工作者这也是人，而人是感性的动物。
像前NBA大明星迈克尔·乔丹，虽然天赋异禀，但初进NBA美国职业篮球联赛时照样处处碰壁。幸亏队中有位老将通晓人情世故，从旁指点乔丹如何与裁判打交道、与记者相处等。而乔丹也一点就通，七年后，当乔丹拿到第一个冠军时，欣喜之余不忘感恩，立刻回馈这位当年启蒙的老将。
《哈佛管理评论》指出，企业应该意识到，与其让新人自我摸索成长，不如让资深的同仁来带他，帮助新人早日进入状态。
但是有一点需要注意，这里的协助不是随意的指派的，大部分知识工作者都比较好强，因此进行协助的人，一定要是这一方面的资深的员工、专家。接着通过不同的任务组合，让新老各自体会对方的办事风格。最后再根据默契程度，安排搭配小组。
这种从旁扶助，不一定是一对一，有的时候，根据个人状况需要也可以多对一。另外，主管在安排搭档小组的时候，应该尽可能地尊重新人的意愿。整个过程的最高境界是自然流畅，切勿流于形式，那对双方来讲都是件痛苦的事。
只要协助得法，老手带新人，不仅增加新人的团队精神也能提高企业的整体战斗力，会培养感情，一旦感情够浓，再怎么不喜欢稳定知识人才，就会因为“人生难逢知己”而落地生根。
弹性的制度
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。而由于工作过程的难于监控更决定了这个特点，对知识型员工的管理只需要对结果负责，对中间的过程进行一些控制，不需要密不透风的高压管理。哪样的制度对企业有利就哪样制定，管理制度没有绝对正确，只有适不适合。当然并不是让员工目无纪律，只是给他们更大的空间，用专业的话说是：弹性工作制。
弹性工作制必须根据本企业和员工的实际情况加以制订，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式，并且加以适当的控制和调整。由于信息技术的发展，使得这种方式成为可能，而且有可能减少路程中时间的浪费和办公场地的租用，从而降低成本。
对知识员工绩效考核中关村的创建通讯公司的做法是，不硬性规定每个人或每个专案小组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上，将每个人或专案小组的工作进度贴出来，知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上。
技术研发部门也实行弹性工作制，创建通讯公司认为知识员工靠脑力工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具弹性的工作安排。每天不管是上午八点来，九点来，或是十点钟才到公司，员工只需要用电子邮件告诉他的主管他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
除弹性工作制之外，许多大公司在其他政策上也不再坚持过去那种统一规定的做法。像全球知名的管理顾问公司Arthur Andersen，就同意澳洲分公司主管的建议，让该地区的知识工作者可以穿着T恤和牛仔裤上班，无须像帮客户查账的会计师那样，一定要西装革履。
记住美国体坛教练常讲的一句话：“我不用同一种方式待人，但会公平地对待每个人。”(I won’t treat everybody the same，but I’11 treat everybody fair．)
保姆式关怀
与国外的知识工作者相比中国的知识工作者大异其趣，但娱乐活动还是跳不出静态的内容。据了解，中关村的电脑工程师，在大学读书时，至少还有三种活动：打球、读书、玩电脑。等到中关村上班后，只剩下最后一种；也就是，上班写程序，下班打游戏。
为什么要据这个例子?其实我们只是想说一个问题，我们的知识工作者，为我们的企业的发展“耗尽心血”，而又常常不懂得照顾自己的生活，他们的“生命耐力”不断的降低。如今的一个合格的企业主管应该关心员工的生活，下班后应该让他们“充电”，而不是在电脑前继续“耗电”。他们是企业的发展的动力与未来，企业偶尔为他们当当保姆也是应该的。
能够主动关怀知识工作者健康的公司，自然也就是知识工作者优先效劳的对象。著名的3M公司的做法可谓是关心员工的典范：为了方便员工处理一些生活上的日常事务，3M公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、干洗店、汽车修理公司、旅游代理处等服务性企业。这样，公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了知识员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。
当然因为“知人知面不知心”，又因为“天有不测风云”，因此在不把人想得太坏、把事情想得太糟的前提下，企业应当适当的做些防范，这对企业来说才是积极的。千万不要让您的企业的命脉掌握在一个人手里，在关心员工的同时您还应该把人才“备份”一下。