关于实施“企业集团发展战略”的探讨，本文主要内容关键词为：发展战略论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
发展大型企业集团是“九五”时期及到2010年我国改革和发展的结合部，是实现两个根本性转变的突破口，紧紧抓住企业集团工作，有效实施企业集团发展战略，我们就抓住了这一时期我国经济和社会发展的关键。美国已故著名的管理学家哈罗德·孔茨曾论及：任何企业集团应看作一个开放系统，是企业内部行为与外部环境相互作用的结合。同样，我国企业集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是核心企业要建立内部的微观基础：发展活力和自我发展能力；同时要有良好的外部发展环境和规范的体制与之相适应。综合起来看，在我国目前的改革阶段上，不论企业集团所处宏观条件还是其微观基础均不完备：诸如条块分割，产业导向不明确，企业缺乏自身发展能力等，使我国已组建的大型企业集团陷入大量体制矛盾冲突之中，使我国企业集团发展缓慢，步履维艰。
本文就从企业集团的外部宏观条件与微观基础两个方面来分析如何实施企业发展战略，其中宏观条件包括：（1）要有正确的产业导向政策。（2）清除阻滞中国企业集团发展战略实施的栏路虎：条块壁垒。（3）政府应制定具体的择优扶持政策。当企业具备了必要的外部宏观条件后，余下就要看企业集团自身的发展活力和自我发展能力，即其微观基础。（4）企业集团发展的关键：资产一体化，资产重组，建立母子公司体制。（5）企业集团最高层次的运用：资本运营。（6）企业集团发展战略的选择。
下面就以上六个方面详细分析：
（一）企业集团发展战略的产业导向政策
目前乃至整个“九五”时期，我国企业集团工作面临急待通过大公司，大集团战略的实施培育起一批有竞争实力的大型企业集团，承担支柱产业的发展责任，与国外大公司相抗衡，确保国家产业安全。目前，企业集团试点可以有两种出发点：一种是以实施产业政策出发，扶助一批肩负国家产业发展战略任务的企业集团成长起来；另一种是从“抓大”出发，扶助大型企业的发展。这两种出发点在政策内涵上并不完全一致，以试点集团的选择为例，从后者出发选择的标准主要是规模，只要规模大就应该扶持。从前者出发既要规模要求，更要注意产业定位，如联想集团目前的规模并不很大，但为支持民族计算机产业与国外大公司竞争显然需要扶持。在我国目前的经济发展阶段上，大型企业集团发展的迫切性主要来自于支柱产业成长，国家产业安全，以及国外大企业对我国市场的争夺。因此，实施产业政策并接受国际竞争的挑战应是集团试点主要的出发点，需要强调的一个问题是，实施企业集团发展战略并不意味着把现有大企业统统搞大。我国现在大型企业大部分是计划经济时期建立的。由于市场需求结构的变化和技术工艺的发展，这些大企业同样存在结构调整问题。有些大企业需要通过集团化进一步成长，有些可能会维持现有经营规模，有些可能萎缩甚至被淘汰。所以，要使现有大企业都通过集团化实行规模经济是现实的，如果这样做，将会导致新一轮代价沉重的支柱产业重复建设。
（二）必须清除阻滞企业集团发展战略实施的栏路虎：条块壁垒
中国国有企业经济效益不高的主要问题是高投入低回报，其中重要的原因就是劳动力，资本和其它资源沉淀在某一企业和产业内，处于长期多余状态，损失巨大，浪费惊人。这就要求国家打破地区部门界限，组建和重点扶持一批以国有资本联结为主要纽带的大型企业集团，促进可以转移的资源再次配置。尽管改革已经带来地区商品市场的结合，但是中国仍然是一个通过行政纽带连接起来的省级经济集合体。国外组建大企业集团的外部条件是发达的市场经济，其基本前提就是资源的自由流动。大企业集团的成长急需大量的经济资源，而在生产要素为一定数额的情况下，唯有通过资源存量的重新配置来扩张大企业集团。
中国企业集团未能迅速成长，究其原因就是生产要素的条块割裂，企业难以跨地区，跨部门配置生产要素。部门和地区的行政性条块壁垒，使得企业集团在进行跨行业，跨地区投资的兼并活动中几乎都面临重重困难，如宝钢集团试图投资天津“大无缝”受阻于天津市，试图投资邯钢受阻于河北省，试图收购金环汽车受阻于“机械部”，由于地方保护主义的干扰，各行各业总公司对本行业“名正言顺”的行政性分割，而正是这种行政性分割，造成了大量不合理的重复建设，严重阻碍资金，资源的横向流动和在全国统一市场中的优化配置，影响了企业集团自身发展，也使企业集团重组存量资产、优化结构的功能大大削弱。
要破除重重条块壁垒，这要求政府采取培植国有大企业集团的措施，从国外经验看，政府在发展企业集团这个专门的改组机构，强行废弃以及政府购买等具体措施推动改组和联合，如日本政府组建“大企业体制”；英国政府的“工业改组公司”，改组公司的职责之一就是强制合并和强行拆毁一些产品，设备过时的企业。同时，现行的分税制下企业所得税按不同隶属关系分别上缴中央财政和地方财政，使得不同级次财政所属企业的合并面临非常复杂的利益调整，不但中央企业与地方企业难以联合，同省市但不同县级财政所属企业也难以合并，这就要求政府还要通过制定税收政策，投资政策，货币政策从外部环境上影响企业集团的发展，再就是依靠经济立法保证企业集团顺利成长。
（三）政府的政策扶持是优化企业集团成长环境的核心内容
国家依据产业发展战略将有限的资源集中在重点发展的集团上，可实行给权力，给资本，给项目的扶持政策，使其大力发展。给权力，首先是授予资产经营权。对符合条件的企业集团，实行资产授权经营，被授权的集团公司对所授权的国有资产行使出资者权利，依法享有相应的经营者选择权，重大问题决策权和资产收益权。其中国有资产收益部门按一定比例留给集团内部进行再投资，并相应增加国家（投资）资本金。其次是扩大投资决策权，给予重点发展的企业集团相当于县（区）一级基本建设，技术改造项目的立项权和投资权，集团可自主决定立项并投资，优先安排这些集团符合产业政策要求的建设项目。第三是给予融资筹资权。鼓励条件具备的集团成立财务结算中心，支持其在国家金融政策允许的条件下申办财务公司，允许集团的参股，控股，收购等形式参与包括城市合作银行和信托投资公司在内的金融机构的运作，通过合法渠道和方式筹集发展资金，进行资金运作。同时，优先安排这些集团发行债券，对外融资和股票上市，此外，给予这些集团相应的外经贸进出口权，境外发展权，用人权，分配权等。给资本，主要是支持集团通过联合、兼并，收购和重组等形式实现低成本的扩张。在目前企业债务负担较重，增资渠道不多的情况下，应积极做好优化资本结构，增加国有资金投入的工作，在清产核资，明晰产权的基础上，按照国家有关政策规定。
（四）集团发展中的资产一体化和母子公司管理体制
所谓资产一体化，就是集团内各企业之间实行的产权为纽带的资产联合经营，这是关系到企业集团能否规范组织构架，健康发展并迅速壮大的最为本质的问题。实行资产一体化经营可以有助于资本运营，较好地发挥集团的战略决策功效，增强集团的凝聚力，最大限度地实现资产最佳配置，促进产业结构，产品结构，组织结构的调整，提高经济效益；同时，它对于建立适应市场经济要求的新机制，推广应用新科技及先进的管理方法都有重要作用。
从西方发达国家的实践经验可以看出，一些大型企业集团之所以取得迅速发展壮大，关键是抓好了资产一体化经营。欧美日企业集团在产权关系上主要特征，是企业集团的股权呈金字塔型的垂直纵向控股关系，形成母子公司之间的产权纽带。规范化的企业集团是成员企业之间通过资本的参与形成母子公司关系的一批企业群体。母子公司之间的关系，是以财产关系为基础并首先要理顺产权关系，以此为基础，建立母子公司的管理体制，东风汽车集团在母子公司上取得如下一些成功经验，值得借鉴：（1）大企业集团的管理内涵已不单纯是产业劳务的生产经营活动，而是更注重集团资本运营。（2）母公司之所以对子公司实施管理，根本依据是资本，是作为所有者和维护所有者权益的管理。管理的主要内容是资本收益，重大决策和选择管理者。（3）子公司的形成有5种基本方式，即国有企业通过国有资产授权经营、兼并后分立、投资新设、从母公司中分立和签订契约达到实际控制。（4）建立以产权关系为基础的母子公司管理体系，包括：东风公司作为国家国有资产经营，公司负责其授权范围内的国有资本依法运营；对直属全资子公司委派经营者；对控股，参股的子公司，行使股东的权能，按其章程规定派出董事、监事；对直属全资子公司（企业），控股、参股公司所属于子公司，则行使股东权能。（5）母公司对子公司的管理遵循股东管法人企业以及集权与分权的原则，结合实际对分权式的管理作出具体规定，对财务决策营销决策、生产决策、组织决策划定具体内容，其决策方式采取“主辅”结合办法，对母公司来说，财务决策权基本集中，营销决策、生产决策、组织决策依次减少；对子公司来说，正好呈相反趋势，财务投资、利润分配决策权最低，营销决策、生产决策权依次增多，内部机构，人事决策权最大。
（五）企业集团经营重点：以财务管理为中心的资本运营
国有企业集团在建立现代企业制度的过程中，必须把经营的重点以一般商品转移到资本运营上来，要把扩大资本总量与盘活资本存量作为基本的经营任务。大企业集团不能仅仅维持简单再生产，而应当加速资本扩张，进行扩大再生产，而且要在国际资本市场进行拓展，进而在国际商品市场、资本市场和产业领域实行跨国经营。也就是说：面对我国跨世纪的战略目标，大企业集团要以现代公司运作的最高层次意义上在全球范围内开展以财务管理为中心的资本运营，要真正建立起责、权、利相统一，高效运行的资本运营管理机制，以实现投入产出的良性循环，一是以资本管理为核心，建立新新型的母子公司组织体系；二是发挥财务公司职能，提高资金利用效益，强化母公司的投资中心职能。三是优化资金投向，改进投资管理和新建项目的管理。
在发达的市场经济国家，企业集团运行机制以财务管理为中心是不言而喻的。这是因为：决定企业兴衰根本因素不良产量，也不完全是账面利润多少和成本高低，而是整体意义上的财务状况如何。对企业集团来说，以财务为中心，不仅是以经济效益为中心的具体化，而且有着更丰富，更深刻的内涵，以财务为中心，是以财务管理的思想，方法贯串于企业的整个生产经营活动，是全面的、全过程的、全员的财务管理。它要求企业集团不仅重视资本的盈利性，而且要重视资本的流动性，即保持最佳资本结构，提高资产利用效率。
（六）企业集团的发展战略选择
市场经济是竞争经济、强者经济、机遇经济和法制经济，一切生产要素和社会资源及一切经济法人单位都溶于平等竞争的市场之中，在市场经济，企业集团必须有其自身长期性全局性的谋略，才能在激烈而残酷的竞争中立于不败之地。
1.实施人才战略，是企业集团走向成功的基本保证。企业集团多项战略目标的制定以及各项路线方针政策的实现，都必须通过下属贯彻执行。用人是否得当，直接关系企业成败，对企业集团而言，企业要用发展的观点开发人才，用科学态度识别人才，用正确的方法选拔人才，要用务实的观点使用人才，这些对企业集团兴衰成败起着举足轻重的作用。
2.实施名牌战略，是企业增强实力的内在要求。名牌产品是国家经济实力的重要标志，是民族工业精华的集中体现，是一国经济真正走向开放，步入国际经济舞台并占据重要位置的支撑。因此，实施名牌战略是市场经济条件下以振兴我国经济为己任的企业集团的必然选择。名牌战略，其指导思想是：强化投入，突出名牌产品的比较优势，培养名群体，增强辐射效应。
3.实施规模战略，是企业集团迅速发展的必由之路。规模经济是生产社会化和市场化的产物，特别是具有典范性的工业规模经济更是工业化的必由之路和最终归宿。而培养规模关键重效益，但从实际情况来看，有些企业已达到相当规模，经济效益并未提高，有的甚至下降，解决这个问题的关键是要把扩大企业规模与科学管理结合起来。因此，企业在扩张前要进行科学论证，慎重决策，企业一旦扩展，在管理内容上，要重点抓好“质量、资金、成本、营销”的四项管理，按照国际标准全面提高产品质量，加速资金运筹和周转，积极开拓市场，力争取得最佳规模效益。
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