出版社激励机制的六项原则，本文主要内容关键词为：激励机制论文,六项论文,原则论文,出版社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国著名企业家艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是激励机制的主要功能。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中提供的证据表明，一般职工要保住自己的职位，只需发挥自己能力的20%-30%，而如果受到充分激励则可发挥其能力的80%-90%。一个人在充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3-4倍。可见激励机制在企业管理中的重要作用。
在当今出版竞争越来越激烈的环境下，我国出版社普遍采取了相应激励措施调动职工的积极性和创造性。有的取得了非常好的效果，出版社超常规发展；另一些出版社却发现，尽管奖金越发越多，员工不但没有受到激励，积极性反而下降了。笔者认为，对职工的激励应该遵循以下原则：
1.激励要与个人业绩紧密联系起来，体现出激励的效益原则。
工作业绩与工作报酬的关系是激励机制的重要内容。在管理界有这样的说法，80%的业绩是由20%的优秀员工创造的；一个优秀的员工抵得上25个平庸的员工。可见人的能力不同、工作态度不同、努力程度不同，创造的业绩是完全不同的。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与出版社内一系列相关机制相配合才能保证激励目标的实现，其中，业绩评估是激励的基础性工作。有了准确的业绩评估才能公平、公正、有针对地进行激励，才能更有效果。
在当今出版业竞争日益激烈的条件下，出版社的物质奖励绝对不能再吃大锅饭，因为这已被证明是一条绝路。平均等于无激励，而且它会严重的挫伤优秀员工的积极性，同时养了很多庸才和懒汉，最后大家都觉得奖励成了理所当然。所以出版社在设计薪酬结构上要尽量减少福利性因素，增强激励性因素。从广义上讲，薪酬可以分为两类：一类是维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、出版社内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果维护性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，从而出现士气下降、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些如果被员工视为应得的待遇，也难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是将薪酬的发放融入激励性因素。
由于出版社的编辑工作是一种具有高度创造性、复杂性的工作，其绩效必须经过相当长一段时间才能体现出来，所以对出版社编辑的工作的评估就很难采取简单计件或计时的方法。在出版社，对编辑工作的激励最通常采用的是按岗位发放工资与按绩效发放奖金相结合的方法。如可将编辑人员的部分薪酬与所编图书的销售状况、社会评价挂钩，增加激励因素。但这种方法一定要事先设定具体的工作目标和激励标准，辅之以良好的绩效考评系统作支持，使薪酬与可量化的业绩挂钩，才能使之更具激励性和公平性。
2.在采取物质激励的同时，也要注重精神层面的激励，要根据出版社的发展远景，帮助员工实现自我价值。
不少出版社管理者发现，优厚的待遇最多能避免一些问题的出现和矛盾的激化，并不能保证激发职工的积极性和创造性。所以正确的激励除了给员工提供相应的物质条件之外，还要挖掘员工的内在精神动力，即每个员工内心都有一种把工作做好和实现自身价值的欲望；每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望；每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们的尊重与认可，希望自己的工作富有意义。人不仅有物质的需要，而且有更高级的精神需求，物质激励要与精神激励有机地结合起来。
精神激励是指以表扬、奖状、勋章、荣誉称号、授权等作为激励手段，这是人才激励的最高境界。对出版社而言，它有利于形成良好的企业文化，这种激励措施主要满足员工对尊重、成就、自我实现等高层次的精神需要。对那些富有创造性的人才来说，自尊的需要和自我实现的需要最为强烈，特别是自我实现的需要又是重中之重。自我实现是个体渴望充分发挥自己的最大潜能，实现自己的抱负和人生目标，能使自己不断成长、不断进步，能带来高峰体验的那些需要。出版社只有创造条件满足员工在这些方面的需要，才能使他们以十倍的热情投入到工作中，以优异的业绩来回报组织。而且，像出版社这种人才层次比较高，人才比较集中的地方，如果不能创造条件，帮助各类人才自我实现，会造成人才的积压和浪费，影响知识分子积极性的发挥，还可能形成“窝里斗”。所以，惟有切实了解员工的期望和需求，在注重物质激励的同时注重精神激励，才能让员工释放出全部的能量。
3.激励要与创造一个和谐的企业文化氛围联系起来，提高全体员工的满意度，体现出激励的人本原则。
激励的目的是鼓励竞争、鼓励创造、奖优罚劣。而一个人的能力有大小，所以激励实施的结果有可能造成出版社内矛盾的增加和激化，如果矛盾化解不好，会给组织造成致命的伤害。这也是激励措施的最大失败。良好的激励措施要体现人性化的原则。
(1)创造公平的竞争环境。公平体现在出版社管理的各个方面，如招聘时的公平、业绩考核时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平等等。在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。公平与平均是绝对不同的两个概念，平均主义就是最大的不公平。以进人为例，出版社目前在各地都属于效益比较好的单位，所以有的出版社在进人上，照顾子弟多，外聘人员少；照顾关系多，真正需要的人少。在用人上，平庸而听话的人用得多，有个性而有能力的人用得少。这是对人才的亵渎，是一切不公平的开始。
(2)创造自由开放的企业氛围。出版社是知识分子比较密集的地方，知识分子无论在工作中还是在人际交往中，对自由的渴望比较强烈。对出版社那种严格的等级结构，指挥命令型管理体系普遍有一种抵触情绪。出版社的员工普遍希望本单位是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作、生活内容，员工在企业里能够自由平等地沟通。出版社应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在美国通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。出版社的员工期望的是领导能不断鼓励和指导他们，同他们经常保持良好沟通，不断的沟通有助于组织目标的实现。
(3)创造关爱员工的企业氛围。人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的出版社必将使员工满意度上升。调查发现：员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时也使企业效益提高0.5%。尽管目前出版单位效益较好，人才流失还没有成为主要问题，但隐忧是存在的，调查显示，出版社里对干群关系不满意的占41.2%，对单位前景不太乐观的占48.6%。关爱员工的出版社要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在出版社工作。关爱员工的出版社重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。出版社可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。职工家里有什么困难，出版社能想办法帮忙解决。
(4)个人激励与团队激励相结合，培育融洽的员工关系。如果一个单位人际关系错综复杂，矛盾重重，该单位一定士气低落，人心涣散，效率下降。因此，在组织内所有问题中最棘手的莫过于人际关系，它往往给个人和组织带来无尽的祸患，把人和组织折磨得身心疲惫。所以出版社的激励措施，既要达到鼓励竞争的目的，又要提倡团队的交流和协作。要避免“胜者”与“败者”之间的冲突。在出版社内部人与人之间应相互尊重、相互信任、加强思想交流和沟通，形成良好的上下级关系和同事关系。
(5)出版社领导的行为是影响激励制度成败的关键。对管理者与经营者的激励应当是激励体系中最重要的内容，在此笔者不多加论述。一个企业家的素质往往决定一个企业的成败，作为出版社的领导，首先要做到廉洁自律，廉生威，过分注重在职消费，多拿多占，这样的领导在群众中是不可能有威信的。其次要办事公正，任人唯贤，与职工保持密切联系。要尊重员工，多与员工交流，肯定员工的价值。第三，要有高超的领导艺术，有驾驭市场的能力。出版社领导的管理方式影响着员工的工作的动力，指导性的管理方式要比限制性的管理方式更能令员工做好工作。
4.激励要有针对性，并非同样的激励可以适用于任何人。
完善的激励系统对吸引和留住人才非常重要，它也是出版社人才资源系统是否健全的一个重要标志。激励项目设计得好，不仅能提高员工工作绩效，还会增加对出版社的忠诚和归属感。随着社会生产力水平的提高和人们物质生活的极大改善，人类发展的激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，在注重物质利益的同时更看重精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等；在职务方面，在年龄方面，不同的人有不同的激励要求。许多出版社在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，奖金加表扬，结果适得其反。
在出版社的激励措施中，直接创造价值的部门应该与辅助部门有所区别，同样在直接创造价值的编辑部门和发行部门之间也应该有所区别。对于一些仅需简单技能的工作，出版社按照他们工作量的完成情况给予工资，其它奖励相应也不会很多。而对于那些编辑人员、发行人员、技术人员和管理人员，出版社除提供较高工资外，同时还要给与许多别的机会，如培训、在职攻读学位、带薪假期、出国进修等等；除了尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如晋升、授予更重要的工作，创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。对于编辑而言，除了物质奖励外，更应该考虑编辑的自我实现的愿望，要让编辑有事业的成就感。
5.奖励与惩罚同等重要。
目前有些出版社领导简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励措施时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。在国内的出版社中，为了减少矛盾，普遍存在只奖不罚、或重奖轻罚的现象，还美其名曰“花钱买安定”，最后奖励也失去了应用的作用。
激励有正激励和负激励。正激励主要表现为各种奖励，它对职工过去的做法进行肯定、激发、鼓励、诱导、驱使。但如果仅仅将激励狭义地从字面理解为正面的奖励，只强调利益引导一个方面是不准确的。负激励则是对职工过去的做法予以否定，主要表现为各种惩罚。它也是维持管理规范的保证条件，在惩罚的比照下更能体现出奖励的价值。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，也是对立统一的。所以出版社的激励机制既要包括许多正面的奖励措施，但同时也还要有一套严厉的惩罚措施。
6.注重职工教育和培训，提高员工工作能力和水平。
出版社不能简单地制定几条激励条款，要求员工取得什么样的业绩，否则给与相应的惩罚。这样的领导是无能的领导，这样的管理必定是失败的管理。正确的做法应该是在制定激励条款的同时帮助员工获得所需的技能。面对巨大的竞争压力和快速变化的环境，许多职工感到力不从心，他们迫切需要学习新的技能、新的知识，学习往往成了职工最想得到的奖励。从出版社长期发展规划出发，要形成一整套完善的员工培训体系。包括上岗培训、在职培训、各类技术培训、管理技能培训、工作态度培训、版权贸易培训、市场营销培训、由出版社支付费用的学历教育等。在当今知识经济环境下，出版社如果不能使员工进步，那么员工会很快变得过时。管理巨擘彼得·德鲁克就说过：“培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的。”
综观一些国际上著名的公司之所以能够长盛不衰，我认为很重要的一点，这些公司的职工培训都做得非常出色，如微软公司、国际商用机器公司、惠普公司、贝尔公司等。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销。一些公司甚至将营业收入的2%-3%投入企业各项教育中去。新职工进入上海贝尔公司后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
出版社应该辅导员工发展个人事业，并将员工个人的价值实现与出版社效益的实现融合起来。显然，员工更愿意为那些能给他们以指导的企业卖命。留住人才的上策是，尽力在工作中扶植他们。出版社应该经常询问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后切实地帮他们制定计划以到达目的地。