中国商企如何突破重围——引入“全过程商品管理”是解决之道，本文主要内容关键词为：重围论文,中国论文,全过程论文,解决之道论文,商品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国的正式“入世”，国内零售企业不管准备好了与否，都已置身于国际竞争的重重包围之中。中国零售企业要想争取主动，必须作出调整与应对。“知己知彼，百战不殆”，循着这一思路，我们不妨剖析一下我国零售企业的整体现状、存在的问题，并探索解决问题的途径。
一、经营零售企业的基本功
零售企业的基本工作是经营商品。作为社会经济循环的末端环节，零售商把商品通过批发商、代理商、分销商等各种中间贸易环节，或直接从生产商传递到消费者手中，依靠其提供的场地和人工为消费者带来附加价值，并因此而赚取利润。商品，是零售企业存在价值的根本载体；商品经营技术，是零售企业竞争力的核心基础。
长期的计划经济体制和商品供应不足的社会经济特点，导致国内零售企业形成了极其重视商品来源的经营积习，而忽视对消费者的认识和分析。随着社会主义市场经济体制的逐步推广以及买方市场的出现，消费者对商品拥有了极大选择空间。替消费者做有效选择，是为货架上的商品作为整体创造附加值的过程。
连锁经营，要求一个零售企业将众多功能和标识一致的店铺统一经营。多店铺统一经营的直接后果是，商品、人员、场地三者的分离，经营管理中必要的信息传递、组织沟通变得非常抽象和困难。从前在单店经营状况下三者合一时的有效经验和直觉已无法解决当前的问题。
改革开放把国外先进的零售企业引入到国内市场，在我们大开眼界的同时，也深深地体会到了竞争的压力。作为整体，零售业的优胜劣汰趋势已经逐渐露出端倪；经营利润被挤压到了边缘地带，薄得透明。在此过程中，零售企业经营本身暴露出了很多问题。而问题的核心是：我们的企业缺乏经营技术。
全过程商品管理，是沃尔玛、家乐福、麦德龙这些欧美零售企业最重要的经营技术，是他们竞争优势最集中的体现，它是用来解决买卖商品过程中最根本问题的有效方法。
二、国内零售企业面临的突出问题
1.连锁企业漠视品牌经营
如果问一问参加第三届中国连锁会议的各位代表，“什么是连锁经营？”任何一位都可以给你说上5～8个“统一”。可是当你仔细考察国内任何一家声称自己在搞连锁经营的企业时，又不免对这些“统一”产生怀疑。所谓已经实现的统一，大多数停留在店面标识、员工服装、货架设备这样一些表面文章上；而对消费者有实质意义的商品和服务组合，价格、促销活动，立地商圈等等因素，却很少有真正的统一。
让我们这样来设想：当你第一次来到非洲，不清楚周围的环境，也不了解当地人的生活习惯，你正走在大街上，而且感到很口渴——这时，你会寻找什么？没错，可口可乐！为什么？因为你对它的质量有信心，对它的口味有把握。在你看来，走遍全世界，不论天涯海角，可口可乐是一定不会变的。这就是世界第一品牌的魅力。
让我们再来设想：当你一个人旅行来到欧洲，你无法找到可口的中餐，也不喜欢西餐，你饥肠辘辘地漫步在黄昏的大街上，突然一个巨大的金黄色双拱标志映入你的眼帘。那会儿让你产生什么样的感觉？当然，你觉得解脱了，那是麦当劳。不必等你走进麦当劳餐厅，你肯定就已经在心里盘算着，要点一个麦香鱼、一个大薯条加上一大杯可乐。你不一定喜欢麦当劳的口味，但你清楚地知道那里都卖些什么，而且对其口味绝对有把握。这是世界上最优秀的特许经营企业的品牌影响力。
如果有机会到国外连锁超市走走，你会发现，不论是沃尔玛的超级购物广场、山姆会员俱乐部，还是家乐福的特级市场、麦德龙的 C& C仓储批发店，每一个优秀的连锁企业内部的店铺，不论其处于世界的哪一个角落，你都可以轻松地辨认出它自己的品牌。整体而言，它们有极强的个性特征。对于任何一个这样的连锁企业，消费者的印象是什么？是信心，是认同感。他们会相信，不论何时何地，那个特定标识所代表的店铺、商品。服务、价格，甚至陈列、布局等等，总有什么东西是不会变的。这是一切连锁经营所应追求的目标：品牌价值。
反观我们国内的连锁企业，差距是巨大的。进入某个连锁餐厅之前，你一般无法把握它的菜谱、价格、服务究竟什么样，而且分店大多不如总店。而处在不同地点的同一个品牌的超市，卖的东西肯定不同。我们还有津津乐道的理由，商圈不同，消费特点不同……
如果同一个标识下没有统一的商品、价格、服务，这样的零售店不但不能吸引消费者，反而会让他们困惑，对这个标识所代表的品牌失去信心。
2.统一采购仅仅停留于理论
专家学者们关于统一采购的论述很多，但我们的连锁企业发现，统一采购与贴近消费者是一对难以调和的矛盾。为消费者服务，应该是我们的义务和责任。连锁企业的各个店铺之间，由于其所处的商圈不同，消费者群体存在着极大的偏好差异，而我们就非常努力地分别满足这些不同的消费者。据说北京城西的消费者只认“天福号”的酱肉，而城东的消费者偏爱“浦五房”的酱肉，基于这样的理解，我们的连锁企业东边的店铺卖“浦五房”，西边的店铺卖“天福号”。
即使是那些宣称自己实现了统一采购的连锁企业，其门店和总部的采购部门之间始终存在着大量的矛盾。采购人员抱怨门店不配合采购工作，门店反映采购部门的新商品价格高，不好卖。
我建议大家去看看家乐福在北京开的四家店，然后在全国各地走走，看看其他近20家的家乐福，仔细比较各店之间商品有多大差异。如果生鲜商品不包括在内的话，那差异是可以约等于零的。我们应该仔细算一算，在这一点上家乐福省了多大心，节约了多少成本和费用。
3.末端优势难以体现
最近这几年，宝洁公司、可口可乐公司和AC尼尔森公司经常深入全国各地的零售企业，不断从他们各自的角度推广ECR、品类管理、货架空间管理、供应链管理等概念，极力倡导零售企业与他们合作，他们均许诺免费的培训、优惠的软件等等，惟一的交换条件就是要零售企业与其分享销售和存货数据。
我们的零售企业中没有几个清楚，那些聪明绝顶的跨国公司都喜欢的这些数据中，蕴藏着巨大的财富：对消费者购买行为的记录。
放眼世界，由于过去二三十年中，欧美巨型零售企业的快速成长，从原材料供应到产成品制造，再到分销、批发等所有中间环节中的企业都感到了巨大的压力，认识到他们正在受这些巨人的威胁。而这些威胁中最致命的部分就是：零售企业跟消费者直接接触，因而掌握大量的有关他们消费行为的一手信息，利用适当的技术和分析手段，他们可以轻易地知道消费者是谁、他们喜欢什么、讨厌什么、容易受什么宣传影响，甚至喜欢用什么牌子的卫生纸、多长时间用一管牙膏等等连消费者自己都不愿意让别人知道的信息。零售企业所处的这种有利地位，被称做末端优势，因零售企业处于市场经济循环的最末端而得名。所以，有远见和实力的消费品生产企业都在鼓吹供应链管理、信息共享、双赢等等，以求能够获得那些有价值的原始数据。
我们国内的零售企业呢？我们仅仅做了些似是而非的20/80分析、末位排行，还远远没有实现末端优势。
4.定价和促销流于形式
数年以前，我们只知道清仓甩卖，没听说过销售促销，零售企业搞促销，基本上可以说是跟国外企业学来的；早先，“降价”这个词一般是跟“处理”连在一起用的。现在我们知道，沃尔玛、家乐福、麦德龙往往把好东西往便宜了卖。
于是，我们的零售企业也学会了把可口可乐卖到一元八，印招贴、发广告；而且知道用各种名目让供应商掏钱补偿。
但我们缺少最重要的部分：这些做法的目的及其考核分析。我们没有用严格的量化数据分析消费者受到的影响有多大，促销品的销售提高了几个百分点，带动了相关产品几个百分点，增加了客流多少，对客单价的影响又是多大。我们也没有用科学手段和技术工具分析确定究竟价格敏感的商品是哪些，敏感程度有多大。
明显的缺点是：事前缺乏计划，事后没有分析。
5.存货管理漏洞巨大
这些年，很多原先做房地产和综合贸易发了财的个人或企业，热衷于投资连锁超市。诱惑力在于，开超市的资本投入可以很低，如果弄得好，甚至可以生出很多钱。方法是，你不用付供应商现款，而超市一开业，顾客就会把现款送给你。
所以，这些企业开店的热情都很高。
一般而言，在一两年之内这些企业就会出现严重问题：其资金越来越困难，要靠进一步拖欠供应商的货款来维持。在账面上应付款额远远大于商品库存总额的同时，库存商品的账面价值本身也居高不下。显然，企业已经出现了亏空，而手中又存有大量滞销商品。除了在开业初期只看到现金流的好处而没有看到经营利润不足以外，他们的主要错误在于没有对存货周转进行有效的管理。
与这些盲目的新型零售企业相比，国内比较成熟的连锁超市也仅仅是五十步与一百步的差别。我们大多数企业的存货周转周期在50天到70天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均水平不超过30天，欧美标准超市的平均周期在20天以内。
我们应该看到，保持存货是要投入资金的。即使有人不负责任地认为那是供应商的钱，至少也该明白信用是有成本的。假定我们的企业年销售额是10亿元人民币，将存货周期缩短一天，就意味着您手中多了300万元可以自由支配的人民币。
6.规模发展没带来规模经济效益
有人说连锁企业有个发展瓶颈，当店铺多到一定程度，再发展就困难了。看看我们的连锁企业实际，似乎有道理，几个快速发展的企业，销售额的年增长幅度超过50%，利润率却在急剧下降。
按理论上的说法，连锁经营的最大好处就是规模经济效益，可实际是店铺开得越多，经营就越难以获取利润，企业的横向发展困难重重。
种好一棵树的方法，极大地不同于经营好一片林苑，而经营好一片林苑的方法，极大地不同于经营好大兴安岭森林。
我们的连锁企业都有种一棵树的经历，通过辛勤努力，现在大家拥有的是一片林苑，心中的愿望是要一片森林。但我们的方法很多是针对一棵树的。
7.多业态盲目扩张
在横向发展遇到困难的同时，几乎所有的国内零售企业都在寻求纵向扩张，大跨度地多业态经营。两年前，几乎所有经营超市的企业都去开“便利店”，从去年开始，大家又全部转向“大型综合超市”，而且热情越来越高。
“大型综合超市”这个概念本身有很多待商榷之处：标准是什么？包括哪些成功典范？经营要点是什么？如果说沃尔玛、家乐福都算大型综合超市的话，我们还应先搞清楚究竟要学谁。积极的学习，赶超这些洋超市，出发点肯定是对的，但只靠参加几次研讨会，挖三五个管理人员，拷贝一套计算机系统是绝对不够的。在学习西方先进技术时，要“欲求超胜，必先汇通”。
沃尔玛的第一种业态Wal-Mart Store发展了30多年，奠定了其作为大型零售企业的地位，家乐福近40年一直在不断完善它的Hypermarket概念，麦德龙在全世界只做C& C批发店一种模式。他们没有谁肯放弃自己的模式而去追求别人成功的“大型综合超市”。
如果说聂卫平有一天告诉大家，他认为围棋是仅局限于中、日、韩三国的项目，而他决定走向世界，像谢军一样下国际象棋去了，你有和感想？有谁见过真正同时精通围棋、中国象棋和国际象棋的高手呢？那你如何能相信同时经营便利店、小型标准超市和大型综合超市可以成功呢？
8.企业管理体系尚未形成
家乐福把店开到中国，他们雇的是中国的管理干部，卖的是中国的商品，赚的是中国人的钱。如果我们的连锁企业把自己的超市开到法国，恐怕也是用中国的管理干部，卖中国的商品，赚中国人的钱。
不同的是，人家同一套管理系统造出同样的企业；我们是同样的一班人马，拥有一颗努力工作的心。他们的是复制，我们的不是。家乐福的老板很轻松，没来过中国几次；我们的老板们很辛苦，两地穿梭奔波。
9.对计算机系统心存幻想
以IBM为首的众多IT厂商多年来一直宣称，信息技术是解决零售业问题的最好工具。他们经常用一些三个英文字母缩写的新名词，给我们零售企业的管理人员带来很多新的期望。可一旦你买了任何一家的解决方案，就会发现事实远远不如曾经许诺的那样美好。我们依然相信，总有个可以解决一切问题的系统在那儿，只是我们还没有找到。我们很少能看到企业在作出跟计算机系统有关的决策时，提出充分具体的量化经营性指标。比如说销售提高多少，毛利增加多少，缺货率降低多少，库存周转提高多少等等。
其实，计算机系统不管多好，只能是个工具。要发挥作用，必须让使用工具的人先有好本事。如意金箍棒虽好，但那得孙悟空用。
三、用“全过程商品管理”解决问题
全过程商品管理，译自英文的Merchandising Management，是欧美零售企业日常的核心经营活动。它是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其他经营性指标作出全面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间、将合适的数量、按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。
举凡沃尔玛、家乐福、麦德龙等优秀的跨国零售企业，其负责全过程商品管理的机构，都是整个公司最强大也是最活跃的业务部门，而该部门领导人的水平和团队素质往往体现着一个零售企业核心经营技术最重要的部分。
通过全过程商品管理，可以从根本上改善目前国内零售企业经营技术严重落后的局面，最终解决上述问题。
1.强调计划的经营过程
不论做什么样的业务，企业化的经营管理与个体户或小公司的运作方式之间存在着根本性的区别。个体户或几个人小公司的日常经营，主要靠某个核心人物个人的反应能力和判断能力，适时灵活地处理大量突发事件。而大型企业的运作，除了需要核心人物的反应力和判断力之外，还要极大地依赖其远见卓识和非凡的组织能力，把自己对未来的洞见形成有规律的行动，组织人力去实现自己的理想。对于大型企业来说，“管理”两个字，是针对有规律的事件处理而言，没有规律，也就根本谈不上管理。
计划、组织、控制、检验并改进，是现代企业管理的具体步骤，是实现企业有序运作的前提。全过程商品管理特别突出强调的就是计划。不论是商品的组合、定价、促销还是采购、存货管理等都有很强的计划性。
在全过程商品管理中，计划不简单的只是一纸文章。计划是要紧密结合实际，得到严格充分执行的，而且还要在实践中不断提高计划的准确性。比如说，虽然也鼓励员工不断创造超出计划的优秀业绩，但一旦业绩真的超出计划了，在适当奖励的同时，还要仔细研究优秀业绩的形成原因。如果是计划的预测不准，就要修正计划方法，如果是新的工作方法更有效，就要深入研究推广的可能和具体办法。
计划使日常工作变得格外轻松。老板的核心任务变成了组织大家制定符合实际的计划，然后检查工作是否按计划完成。可以相信沃尔玛的老板一定是这么工作的，否则管理4000家优秀的店是不可能的。
2.从消费者出发的明确定位
一说到定位，很多零售企业的管理人员常常会简单地理解成高中低档的商品层次。其实，这是远远不够的。在计划经济体制下，所有的商品都按计划供应，消费者没有太大的选择空间，这样说还将就。
市场非常发达的今天，社会商品极大丰富，大家的选择空间迅速扩张，消费者本身正在发生分化，各种不同的消费者群体间产生了极大的偏好差异。我们仍然笼统地将自己的服务对象说成是“老百姓”肯定不行，必须研究分析不同的消费者特性，有针对性地满足他们的需求。而且，很多消费者群体之间的偏好是有冲突的，家庭主妇感觉赏心悦目的购物环境绝对不会吸引喜欢MTV和MP3的十八九岁的青少年；生活节奏快的年轻白领丽人看到有很多老年人闲逛的购物场所肯定不耐烦。
任何零售企业必须明确自己的店到底为谁开的，确定核心顾客。然后弄明白他们喜好什么、厌恶什么，如何让他们没来过的都来，来过的常来、多买。这就是市场定位。
全过程商品管理，从商品组合设计开始，就紧紧围绕目标顾客的核心需求，设计零售店铺要为顾客解决什么样的问题，在他们的生活中起什么样的作用，对他们有什么样的价值。
只有这样，开连锁店的才不会走样，因为他们是为同样的顾客需求而设计，解决的是共性的问题。如此一来，连锁的品牌与特定的目标顾客群体联系在一起，不同的店之间有着共同的商品组合、服务、价格、质量，那一致的标识，在顾客的心目中就变成了持久不变的品牌价值。
3.选择创造价值
经过改革开放，我们逐渐由短缺经济过渡到了市场经济，形成了买方市场。买方市场的基本特征是，顾客有了决定不买的条件，因为他们有了极大的选择机会。选择不仅成为可能，而且成了体现顾客体现自身价值和表现自尊的标识。
我们大多数零售企业尚未适应这种市场的转变，对商品的选择性较差。比如说同一个店中大量功能一样的商品重复经营，忽视了它们之间的自残性。
很多年轻的消费者抱怨国内超市商品综合品位偏低。仔细研究，你会发现，让他们得出这一结论不是因为家乐福、沃尔玛卖的什么好东西我们没有，而是我们卖的很多较低端的东西他们没有。消费者在判断一个店的整体品位形象上，是依据其最低端的商品。
商品价格也存在类似情况。绝大多数消费者说某某店的价格水平，往往是从少数他们熟悉的商品价格上得出的结论，而所有消费者熟悉价格的商品加起来只会占一个零售企业经营的全部商品中的一小部分。国内企业很少系统地研究到底这一小部分商品是哪些。
全过程商品管理强调提前替顾客选择。每一件摆在货架上的商品，都是针对目标顾客消费习性精心选择的结果。从零售的角度看，这些商品都有严格设定的角色，有明确的经营目标。非知名品牌而功能一样的商品不做不必要的重复，个性冲突的商品不能同时经营。
由于选择，在不影响总销售量的同时，一个零售企业经营的商品个数可以极大地压缩，平均单品的销售量也就得到了巨大提高，直接后果是向单个供应商的采购量得到了集中，除了节省费用外，那些供应商也愿意奉献更大的优惠。
4.廉洁的采购体系
很多零售企业的老板都有个难言之隐，那就是对采购员的管理。管理松，他要多拿回扣；管理严，他一走了之，会影响业务。一般而言，国内零售企业的采购队伍极为稳定，而采购人员的舞弊和灰色收入却是老板的一块心病。与此同时，20/80分析法被广泛地滥用为商品淘汰的工具，有计算机系统的企业，常常用末位排行强制决定淘汰哪个商品，新产品引进和滞销品淘汰的问题依然很多，而供应商都在抱怨上架费太高。
应用全过程商品管理方法，可以建立一套科学、高效、廉洁的采购体系。因为按照这种方式，采购，不再是绝对依靠个人判断的事情，而是依靠集体的智慧先制定合理的计划，个人工作的主要任务是如何达成计划。采购人员按商品组合计划采购和销售商品，每一类商品都有合理的角色，合适的销量、库存、毛利等指标。历史数据的更新加上不断改进的方法，计划本身也会越来越完善。个人随心所欲的左右空间缩小了，主动性和积极性被有效引导到如何保证企业利益目标上。
比如说，当采购员接触到供应商推荐的一个没有经营过的品种，首先要根据商品组合计划，企业的定位，确认这是不是我们应该经营的商品，先判断经营适合性。如果适合，接下来考察其功能角色，确定是否是原有商品的可替代品，如果是可替代品，要分析引进该商品，从价格、销售、促销、物流等方面会对现有的哪些商品产生影响，影响的效果有多大。然后分析哪个商品应该被换掉，该商品目前的价格、库存、未结账款等等项目，确定相应的处理办法和时间表，最后确定新品供货条件、供货时间、商品销售价格、促销活动等等。新品引进和滞销品淘汰根本就是一个工作的两个侧面。
当我们的采购体系最大限度地依靠这样的系统，采购经理被激发作理性的商业决策，公司的综合经营效益得到充分保证，他们在职业生涯中有了足以自豪的职业技术水平，滥用采购职权的动机会被大大地降低，而企业的老板也就不会被这个问题困扰了。
5.提升商品存货周转速度
由于采购、仓储、运输、门店经营在工作性质上的不同，相关部门的考核指标在存货周转上存在巨大差异甚至冲突，而国内零售企业基本上依赖不同环节上管理干部个人的经验。
计划经济时期，商品供应短缺，商品数量少，销售稳定，几乎没有卖不出去的东西，那时的个人经验和直觉很管用。现在，一个企业经营的品种动辄上万种，再仅仅凭经验已经不够了。
代销，这种极为荒唐与落后的经营方式在国内零售企业中极其普遍，它是零售企业面对大量滞销品、人情货等问题一筹莫展时的权宜之计，体现的是商品经营水平低的现实。但不幸的是，很多企业认为这是天经地义的正确方式，是中国特色。甚至不少IT企业跟着起哄，以宣传自己的解决方案拥有代销功能为推销产品的说辞。
应用全过程商品管理，零售企业的采购人员在决定是否购买某个商品之前，就必须作出判断，这个商品是否适合我的企业经营。合适，就肯定可以卖得出去；有可能卖不出去的，绝对不会合适。零售企业让供应商先把商品拿来试卖，卖了再给钱，卖不了就拉回去，这首先是对自己不负责任，对好的供应商也是不公平的。
全过程商品管理，将商品的流转问题放在采购之前解决，通过对商品的分析，综合计划存货周转、资金使用等项目，使每一个商品都有极大的流动性。节省了资金、费用，提高了效率。
6.完整分析经营效益
国内零售企业在经营利润率下降的时候，通常采取的办法是引进高毛利的商品。这就是走遍全中国也找不到一家真正食品超市的根本原因。我们的超市经不起高毛利非食品类商品的诱惑。那为什么欧美市场上有那么多优秀的连锁超市，只经营食品和快速周转日用消费品呢？是他们那里没有高毛利非食品类商品？还是法律限制他们？肯定都不是。
全过程商品管理使用一种综合指标来分析商品经营效益，要求将毛利率和存货周转同时考虑，这个指标叫毛利存货周转回报率(GMROI,Gross Margin Return on Investment)，用企业综合毛利率乘以存货年周转次数得出。比如说家乐福的毛利率是 11.5%，存货年周转次数是14.6，它的GMROI就是1.68。我们的毛利率是13%，存货年周转次数是6.3，GMROI就是0.8。如果时装的毛利是30%，而存货年周转次数是2.5GMROI也只有0.75。这个指标是衡量把资金投入到商品上的综合回报水平。低毛利的商品未必不赚钱。
7.高效复制连锁店铺
明白了全过程商品管理的理性成分，显然可以看到：完全按照顾客群的个性化特点，单独设计每一个店是一种浪费；同时经营便利店、小型标准超市、大型综合超市，靠多业态发展是不经济的。
连锁店的开发，包括跨区域发展是复制的过程。全过程商品管理要求抓共性，一致性。连锁店的管理是差异管理：老板把众多基本一致的店放在一起进行比较，好的，总结经验推广实施；差的，查找原因，限期改进。
如此，规模经济效益才能得到极大发挥。
8.激发人而不依赖人的企业
全过程商品管理注重的是方法，是过程，目标是建立一套商品经营的系统。当这种体系在实际经营中不断完善，形成了一个零售企业自己的强烈风格时，任何单独的个人已经不能轻易左右其执行质量了。
企业发展的根本依赖是人，但不应该过分依赖某一个人。比如说沃尔玛，我们知道它是个非常强调人的企业，它的管理团队也的确非常优秀。但在这个企业中任何一位高级经理的离开，都不会给企业造成大的改变。
全过程商品管理可以建立这样的体系，使我们的老板更轻松，企业发展更快。
9.应用先进的计算机信息系统
零售企业采用了全过程商品管理的方法，也就打下了使用高效率的计算机系统的基础。因为这种工作方式本身需要大量的数据或信息来支持决策，而良好的计算机信息系统有能力提供这种支持。同时，国际上所有真正优秀的零售业计算机管理系统，都是按这种方式设计的。
四、零售企业实施全过程商品管理
系统地学习和应用全过程商品管理方法，是解决目前国内零售企业经营技术落后的基础性工作，但这远远不是参加几次研讨会，请个把专家讲课或读上一两本书就能解决的。我们建议那些打算认真考虑这一问题的企业领导人从下面几个角度来做。
1.澄清管理需求
仔细看一下你的采购过程、存货周转情况、连锁店管理，如果还没有令你头疼的问题，说明你做得很好，也就不必做全过程商品管理。
如果你认为有问题，也要仔细分析，全过程商品管理能帮你解决多大问题。如果结论是实质性的进步，那就继续进行下面的步骤。
2.确定效益指标
不要单单因为“全过程商品管理”这个名词很好就决定做。试试看你能划出哪些准确的经营指标是你想要改进的？比如说目前的存货周转天数是50天，你想缩短到45天；目前的代销比例占30%，你想要压缩到20%，等等。然后列出改进后可以给你带来的好处，比如说，节省流动资金800万元，毛利率提高0.2%等等。如果能有这样的量化经济效益指标，而你又从心里喜欢，那就值得做；否则，不要做。
3.准备接受痛苦
企业工作方式的改变，很像一个人生活方式的改变，要经历痛苦。尤其可能痛苦的是，你自己从前的价值观会受到冲击。组织结构变化、业务流程调整、团队重组肯定是必要的。
列出你绝对不想改变的东西，找个明白人讨论一下，看看这样行不行。如果行，那就继续。
4.实质性投入
第一是时间投入。在一两年内完成这项工作是理性的。谚云“十年磨一剑”，西方人讲“罗马非一日建成”。如果这件事确实能给一个零售企业的核心竞争力带来实质性提高的话，那肯定不是半年八个月就能完成的。
第二是核心决策人投入。如果企业的老板认为这是他手下人的工作，这件事肯定做不成。
第三是资金投入。商品经济社会里，如果谁说他打算免费送你一件真正的好东西，你一定要先怀疑他。英语里有句谚语说，“如果大街上有个陌生人说他要脱下自己的衣衫送给你，你肯定身处危险中了。”但花钱要明智，买真正好的东西。
第四是外部资源。企业不可能完全靠自己来完成这项工作。找个咨询公司，但你一定要确信他们懂而你又信得过。
5.享受成功
最后，得到你追求的成果。也许，庆祝一下，然后，开始更高的追求。
标签：家乐福论文; 商品管理论文; 市场营销论文; 存货成本论文; 库存周转天数论文; 销售分析论文; 销售计划论文; 顾客价值论文; 过程管理论文; 经营计划论文; 企业经营论文; 超市管理论文; 经营指标论文; 经济论文; 统一企业论文;