21世纪中国企业新管理，本文主要内容关键词为：中国企业论文,世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关于新管理
艾丰：企业管理之所以成为现在大家关注的热点，是因为有３个浪潮的冲击，第一个浪潮来自国内市场经济进一步向深层发展；第二个浪潮是来自国际，即经济全球化，这是我国加入ＷＴＯ之后不得不面对的更加重要的问题；再一个是信息化、ＩＴ业的高速发展带来的冲击。
张国有：我觉得现在最大的特点就是加入ＷＴＯ以后，中国企业面临以国际规则为基础的全球竞争。这跟过去的竞争背景和面临问题是大不一样的。企业之间的竞争将在多种层次上展开。我认为，可以归纳为八级竞争，第一级是产品和服务，这是最前端的、最直接的在市场上的一种较量。第二级是技术，因为技术是解决产品和服务当中的主要手段，但是技术又取决于管理，所以第三级竞争是管理。第四级竞争是人才，因为虽然技术和管理是社会和企业发展的两个轮子，但是涉及当中的轴应当是人、是团队。所以第五级、第六级竞争就是人才之间、团队之间的竞争。团队跟团队之间竞争什么呢？竞争的是一种机制、是一种规则，这就是第七级竞争。而最后规则从什么地方来呢？来自理念。所以最终竞争是理念，这是企业和企业竞争的高级状态。
艾丰：我想八级里面还可以加两个，即管理和品牌。现在我们中国成为世界制造大国可能没有问题，能够比较顺利实现，但同时我们是一个品牌小国，真正世界知名的品牌没有几个。实际上我们将来管理就是为了解决这个问题，这是一个焦点。我们目前另一个焦点也就是大家谈论最多的人力资本。人的竞争目前我认为最前沿的，还是人力资本。
关于企业文化
张国有：企业文化应该说从２０世纪８０年代中期开始在中国比较多地被讨论，但是争论比较多。大家把企业文化看成是由企业所有的成员共同在一起所创造的精神财富、制度财富和物质财富的综合。简单地说企业文化就是企业文明的净化，是企业所有人共同在一起表达出来的企业文明的净化，企业文化就是人化。企业文化根基是人，脱离人就没有企业文化。企业所组织的人，他的智慧发展水平体现在精神上，体现在制度上，体现在他所生产的产品上，都表达着企业文明的进步，文化是一种传统、一种机制，也可看成是一种力量，一种运作企业在向前发展的力量，这个力量是多年来积淀下来的传统机制。
吴世雄：从我的观点看，我觉得文化需要靠价值来支撑，具体就是有统一的价值取向，规定要做什么事情、不要做什么事情。举一个例子，做芯片的Ｉｎｔｅｌ就要求细节，每个细节都很重视，不允许丝毫疏漏。安迪格路夫１９９４到中国来，晚上有一个演讲，晚上１１点半说几点开会，把明天事情细节走过一遍，然后他上台把明天做的演示操作一遍，同时他坚持拿我的新闻稿看。这就是Ｉｎｔｅｌ公司文化的表现。我觉得公司文化规范出来的行为标准，是对外对内、个人群体统一的标准，这个标准不是写在条上的，而是身体力行的。
陈小石：企业文化是一个中心问题。家族式企业有家族式企业的文化，就企业文化本身来讲，好的企业有好的文化，坏的企业有坏的文化。华凌集团内部的价值观念体现在人力资源方面，对人才考核标准只有一个，是业绩。德才兼备是来之前必须具备的，但是能不能正常发挥出来，就取决于人才定位的问题。只有人才对自己的定位与所进的企业合拍，企业才得以在合适的地方用合适的人才，人才才能够为企业创造业绩。其实讲企业文化建设，很多时候其实说透一点，体现了经营者的理念。
张国有：陈总刚才说企业文化一个是有观念，一个是有规则，有观念和规则以后，长期按照这个规则训练自己的员工，一直训练到了积淀成传统和习惯的时候，这个企业文化就形成了。我们说企业管理实际是企业领导人理念的外化，由理念变成规则，规则变成机制，机制去规范企业向前发展的一种行为。所以说企业领导人，他的理念，他能够为这个企业支撑到多大的范围，支撑到多长的时间，就决定这个企业健康成长有多少时间。所以作为企业领导人在企业文化建设当中，机制起着非常关键的作用。没有哪个企业文化跟另外一个企业文化是完全一样的，这个企业文化只是跟这个企业人的群体是相适应的。美国人有美国人企业文化，德国人有德国人企业文化，中国人有中国人企业文化，这种企业文化是说和这批工作人背景是一致的，用这种文化激励这批人，用另外一种文化激励另外一种人。文化适应人，就能够激励人积极工作，努力尽自己的责任，生产效率才能体现出来。用这种文化规范未来的行为，这个企业将来就有竞争优势。
艾丰：企业家的素质是很重要的。有文化的企业家就会有独立见解，他有更强吸收外界养分的能力，他在企业文化形成的过程中就能发挥十分积极的作用。
关于信息化建设
陈小石：以我的理解ＥＲＰ实际上就是一个企业资源管理系统，是把现代企业管理体系用网络给固化下来。有一个统计数字，在中国企业上ＥＲＰ成功率只有１５％，也就是说有８５％是失败的，风险很大。为什么现在很多企业想上ＥＲＰ？有人说上ＥＲＰ是找死，但不上ＥＲＰ是等死。因为现代企业管理，企业的核心竞争能力提高，才可能在竞争中胜出。落后了，就必然被别人吃掉。
艾丰：ＥＲＰ它的本意是企业资源计划系统，我们可以把它叫做企业资源管理系统，或者是系统资源的计划系统，主要的目的是用一体化运作的这种理念，用计算机软件的方式来管理整个企业的价值流程，包括物料需求，什么能力、采购、库存、财务预算，包括利润分配、人力资源，各个方面用一体化的系统连接起来，所以它等于说是要通过ＥＲＰ去管理和控制整个企业的价值流程，使它成本低、效率高。按照这个道理去讲，ＥＲＰ是非常好的管理模式。提高了企业的运转效率，降低了成本。总体上是提高企业竞争力的，但是有一个问题，第一，你必须在企业做好了它的基础管理之后，ＥＲＰ才可以上，因为它是一种新的模式，代替原来旧的模式。你原来原始凭证比较乱，生产流程比较乱这一套很科学的办法上不去。实际上上ＥＲＰ的过程是对整个企业管理进行改造、理顺的过程。
陈小石：上ＥＲＰ之前，我们现代企业管理动作很大。我们反复统一思想，所有管理人员只有赶上ＥＲＰ这趟车才能够继续在这个公司工作，如果谁掉队了，只好走人。我们在４月１日上线之前，２月份３月底的时候，有顾问说我们掌握ＥＲＰ进度不是很一致，管理思想不是很通，当即我们下决定，两个星期以后，对所有中层管理人员考试，答辩我是亲自主持。我说希望在座的人两个星期以后都在座，但是如果不及格，就下去。
我们得益于企业管理意识比较强，有一定的基础，内部企业文化很健康，大家上上下下为企业以股东利益最大化为前提。有了这些前提，再加上满足管理人员求知条件，事情就好办了。我们也有很多人不懂电脑，不懂英文，对电脑很恐惧。最起码让企业管理人员对这一点克服掉才能实施ＥＲＰ。很多企业失败就是因为条件不具备。
张国有：失败还有几个原因，一个是规划，就是事先设计有问题，第二个是准备工作不足，还有一个是规划、准备没有问题，但是上来却不行。因为ＥＲＰ是对整个企业管理的一个改造，改造会来自各个方面，所产生的各种各样的阻力，如果不能坚持下去，不能克服阻力的话，再好的改革也很困难。应该说上ＥＲＰ投资比较大，短期看它只是增加成本，长期实施才可以看出它的竞争优势，因为必须上，所以早上比晚上更好。其他企业晚五六年上的时候，你的竞争优势已经出来了。
吴世雄：我看到很成功的例子也有，失败例子也有。像诗歌电脑去年２１亿美元丢掉了，因为整个信息化了，定单太多，他不知道有些定单是假的，有些是重复的定单，产品卖得非常好，但却赔了本。这也说明，单单靠信息化也不行，还要重视人的管理。所以ＥＲＰ绝对是人和信息结合在一起，并不是说有ＥＲＰ之后就是高枕无忧的事情。所以ＥＲＰ不是万能的，但是它能很好地提升企业的管理。
张国有：ＥＲＰ成功大概至少有两个条件非常重要，第一个条件ＥＲＰ它本身把管理思想转化成一个计算机软件，做ＥＲＰ一定要因企业而宜。比如戴尔是用定制的办法来做电脑管理，ＩＢＭ主要还是用经营商体系。如果你认为客户定制和经销商体系长期有效，你就把这套思想和管理模式提高。最可怕的做法是不管企业是什么，只要有现成的ＥＲＰ，就搬过来硬往上套，这十有八九是不行的。流程适合于这个企业的，用ＥＲＰ这个系统武装起来，这一点非常重要。第二点成功的是什么呢？就是一旦投资，一定要坚持下去，系统会老化，需要不断投资、不断改进、不断把新的东西加进去，这样ＥＲＰ才会越做越好。
关于人力资源与人力资本
张国有：有３个问题值得注意，一个是从职工到企业，无论是经理人，还是一般的员工，他可能很大程度要追求个人在企业的发展，也就是事业在企业的发展。第二在追求事业发展过程中，能不能对他的努力给予恰当的评价和报酬。第三就是说在工作和发展过程中，有一个他认为很合适的发展环境。有的虽然给钱很多，但是环境不太好，有的企业跟别的企业比工资不是很高，但是他在这个地方有发展的环境，很舒服。这３点对一个企业来说，对于吸引人才很重要。
现在管理理念真正把职工当成主人，管理者成为仆人，就是说管理者是帮助企业来实现它的目标，只要员工成功了，企业就成功了，企业家就成功了，所以企业家跟企业是帮助工人充分发挥自己的能力，达成目标，每个员工成功了，这个企业就成功了，从这个角度讲现代企业从仆人的角度看待企业。
现在用规则规定员工在什么岗位上做什么工作，管理者做什么工作，这不是说管理者不做领导和管理工作，而是说实际起的作用是什么，是让员工发挥自己的能力，创造好的环境。这样环境好了，员工可以充分发挥自己的力量。
吴世雄：我一直在外企工作，我觉得在外企工作当一个经理，一个副总，一个管理人员，跟员工之间的互动，企业希望每个员工都是独立的个体，现在有一个概念，叫个人品牌营销，就是每个人跟公司的关系是一个合同关系，公司之间跟你签合同，根据契约，这个契约保证你工作，在公司内部，自己的品牌和技能不断提升。我们相信从上到下都是所有者，但是最大的所有者不是我们，是股市，是股民，是上市公司，是董事会。整个公司经营者是一个所有者，要负责任。
艾丰：主人概念在产权上一定是所有者的概念，你是所有者，还是出卖劳动的，这个问题清楚了，我们的管理渠道就会不一样。一个私人企业家有一次跟我提这个问题：我那个企业的工人没有主人翁的感觉怎么办？我说那怎么办？你把你的资本分给大家，大家都是主人了，你愿意不愿意？如果你不分给大家，那么他们只是给你打工的。而且我说有什么不好呢？国企过去的毛病就是劳动者不是劳动者，要当所有者，而且对市场不负责。如果这个问题不解决，就起反作用了。
我们中国虽然有２０年的改革开放，但我们仍然面对市场化，面对资本的认识。
张国有：国有企业产权的代表是政府，所以国有企业可以叫做政府企业，国有企业活力就是政府活力，国有企业有活力政府就有活力，国有企业没有活力，政府就没有活力。任何一个企业要解决两个问题，一个动力问题，一个是能力问题，动力来源于机制，就是你用什么样的激励机制、约束机制，把这个动力激发出来。能力的问题是人才跟训练，同时跟资源的组合，效率和效果的问题。就是说人从什么地方来，你对这个人怎么训练，对这个资源怎么组合，最后使这个企业有效率、有效。在产权上这个企业是谁很重要，因为决定企业命运的正是所有者。但是这个问题解决了，那么还有一个问题就是动力跟能力的问题，有的企业是国营的体制、民营的机制，除了重大项目审批以外，其他组织结构的确定、人员的招聘、工资制度的变动都由企业说了算。所以尽管说它是国营企业，但是它仍然是按照民营机制在运作。美国有一个非常有名的经济学家，叫夫里德曼，跟台湾老总辩论，他认为，政府管得越少越好，不管最好。所以他说国有企业要退出竞争领域，国有企业照样可以管得很好，因为国有企业是一个机制，一个企业可以管得好，但是这个机制限制条件下，这个机制很难管。
陈小石：我认为一个企业里面，民营也好，三资也好，个体经济也好，不管什么体制的企业，建立现代企业制度是生存发展的基本。我们现在很典型，很多国有企业转制以后成为民营，把原来在国企还有点现代企业管理的做法全部恢复了，把自己不管能干不能干的亲属全安排在重要的位置上，现在不少这样的企业转制以后，直线下降。而有的国企在机制上有限制，如果上级部门对这个问题放得开，充分授权，一定会做好的。所以我觉得最重要还是现代企业管理机制问题。
艾丰：我觉得企业，特别是现代企业，经营者对企业的兴衰起的作用越来越直接，越来越强化，包括上市公司。上市公司所有者买了股票都算是部分资产的所有者，但是持有股票的人对企业经营起多大作用很难说。所以对于企业的兴衰，真正起直接的、最重要的作用就是经营者，具体管那个企业。我们中国有一个老话，县官不如现管。为什么出来一个人力资本这个概念？就是因为经营者所起的作用对企业越来越重要，然后对于经营者给他一个经济理论的定位，那么经营者是什么？他不是一般的人力资源，不是一般的劳动力，而是人力资本。就是管理者投入的管理知识和他的操作，不是一般的劳动，而是资本。所以我有一个话，经营者是以劳动形式实现的资本投入者。他看起来是劳动形式，但是他投入的是资本，而且这个资本，特别是随着知识经济的发展，它这个知识资本是灵活资本。知识资本的投入对一个企业是最关键的要素。
现在我们很多企业，之所以出现问题，就在于定位不够。包括我们现在的一些报纸，你是工人，我是总裁，规定几倍到几倍。我认为是不恰当的，因为你是劳动投入者，我是资本投入者，你的工资，那是在企业打入成本的，我的企业赔钱也得给你发工资。但是我作为经营者的报酬，不应该是资本收益，赚了钱我应该分，如果不赚钱，对不起你把经营亏损了，老板和老总想拿钱不可能的，但是如果我赚钱了我拿的比你多，因为我在资本收益里面提取。现在我们把这两个混淆了，我这个老总是人力资本、高级劳动力，所以人力资本的问题我认为在中国很重要，当前不调动经营者的积极性，人力资本的理论落实到相应的政策，调动我们中国各个政策的积极性，我认为不是国有企业包括私人企业是一样的，如果你不给我相应的报酬，我一样把你给炒了，是一样的，因为经营者和所有者的关系在任何企业不是统一的，而是一样的。
说到底最重要的一点还是对人力资本的重视，现在我们说留不住人才，留不住有本事的人才，没本事的人才才不走。有本事是什么，不是胳膊粗、体力壮，而是知识。按资本给予他承认和管理，我举两个事例说明这样做能成功。浙江有一个叫波阳的企业，它是做床上用品的，床上用品最关键是款式设计，过去是给设计人员谁做好给谁奖励，但是奖励多了工人不干，因为画一个图不出汗给很多钱，奖励少了设计人员也不干。最后厂长想了一个办法，你们所有的设计人员都成立一个公司，就是一个设计公司，让他注册，他是一个企业法人，但是你这个公司和我们这个公司订一个合同，你们的设计优先给我，我买你的设计，这是知识变成资本了，你和我是市场行为了。他设计的东西搞了一个叫用户超市，每个设计人员设计的床套、枕头都摆在那个地方，最后根据用量给设计人员提成。如果你设计的没有用，我不给你发工资。如果你设计非常好，让你赚几十万，其他人不要眼红。这样一来，把设计人全部留住了，而且发挥了作用，我认为最关键是知本留人。
我认为海尔也是这个作用，不是成立公司而是管理机制，把知识作为资本，资本增值多少给你效益，给你报酬。实际上这样使大量有水平、有知识的人才觉得在企业能够发挥，就是你说的一个好的环境，并不是随便一个环境。而是我承认你的性质，在这个基础上想的办法，那么它才是一个好的环境。所以我觉得，能够发挥资本作用这样一个层面，我们应给予一个正确对待。