当代中外合资企业人力资源管理体系的战略定位，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中外合资企业论文,当代论文,体系论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中外合资企业人力资源管理体系的两难境地
在中外合资企业中，跨国公司作为主要投资方往往持有较大的股权比例。在实践中，跨国公司利用其资源优势（如雄厚的资金、精良的技术、强劲的竞争力）对中外合资企业进行控制。在人力资源管理方面，西方母公司考虑其人力资源管理战略的取向时，都会考虑到两方面内容：①将中外合资企业的人力资源管理纳入其全球战略一体化体系之中（标准化）；②通过了解当地合资伙伴的人力资源管理政策与做法而采用我国的人力资源管理体制（当地化）。在国际商务领域，众多学者都指出，跨国公司必须在规范其跨国经营管理政策和做法与采用当地模式之间选择一种。尽管在某些情况下这二者之间的一些内容是大致相同的，即存在着所谓“可协调性”，但在更多的情况下，中外合资企业人力资源管理中的许多内容在两国之间是不同的，即缺乏“可协调性”。在这种情况下，中外合资企业的管理者不可能在我国既执行标准化战略，同时又采用当地化的人力资源管理政策。当然，跨国公司有时会试图将其母公司的人力资源管理战略与当地人力资源管理方法综合起来。当跨国公司将其人力资源管理实践与当地管理实践相结合时，仍然会导致与母国实践类似化的结果。
中外合资企业人力资源管理体系的战略定位
按照组织理论，设立商业组织的目的是为了完成某些类型的工作。与技术和生产过程有关的人力资源管理比那些受社会文化差异影响较深的人力资源管理内容应具有更高的协调性，因为企业各部门的职位都有较为相同的、特定的技术与管理能力要求。所以，在聘用一名生产管理人员时，企业主要考查其是否具备所要求的管理技能、教育背景和经验，一般不会将国籍当作一必要条件来考虑。另一方面，在人员晋升、管理绩效评价和薪酬设计方面则因国家不同而存在区别，因为这些人力资源管理的内容受社会文化因素的影响较大。招聘和培训在跨国公司标准化和当地之间具有协调性，而晋升、薪酬和绩效评价的协调性则比较低。
当跨国公司母国和我国之间人力资源管理政策与实践的协调性很低时，中外合资企业的经理们会作何种战略取向？根据对各国人力资源管理实践具有或高或低协调性的众多解释，我们认为应当从资源独立性的角度来分析，即主要取决于谁控制了合资企业的关键资源。有两类被认为是对中外合资企业人力资源管理战略取向影响最大的因素：①控股比例。因为其决定了母公司在中外合资企业董事会的投票权；②母公司对合资企业运行的投入。如技术、技能、知识、当地公共关系和战略物资等。所以，解决合资企业人力资源管理标准化与当地化之间的矛盾，在很大程度上取决于中外合资企业相对于跨国公司有关权利的独立性。跨国公司持有的股权比例越高，所提供的非资金投入相对于当地合资伙伴越大，则其对中外合资企业的人力资源管理战略取向的影响越大，中外合资企业的人力资源管理实践越与跨国公司母国的做法相类似。一般来说，中外合资企业人力资源管理战略的定位可分为以下五种情况：
1.在跨国公司的人力资源管理标准化与当地化之间协调性高的情况下，跨国公司和当地合伙人会有较高的一致性。这样，不会有哪家母公司通过行使权力来控制中外合资企业，因而对资源的依赖性就不是决定性的。
2.在跨国公司的人力资源管理标准化与当地化之间协调性低的情况下，能否将中外合资企业的人力资源管理标准化，主要取决于企业的股权结构和相对外国母公司的独立性。
3.中外合资企业中雇佣母国侨民会有效地运用标准的跨国公司人力资源管理经验。制度理论指出，侨民可能会遵从其入籍地习惯做法，也会遵守外国母公司制订的规则，这取决于他们的认知体系。中外合资企业的管理人员侨民数量越多，在当地合资企业中采用跨国公司人力资源管理做法的可能性越大。
4.在成长快的新兴市场上，跨国公司通过对外直接投资来创立国外分支机构比收购现有企业更容易遵循母公司的人力资源管理制度。因为将外国管理制度和模式引入新成立的合资企业比引入现有企业更容易一些。在后一种情况下，改变现有的人力资源管理方式将面对其已制度化的挑战。
5.跨国公司将合资企业人力资源管理内中制度化的压力会随着其在东道国业务的扩张而增加。最近的调查表明，许多跨国公司在我国境内（主要是北京、上海和深圳）设立中国总部来对这些企业进行管理。这些总部大多设置了人力资源管理部主任或经理，负责公司内部各部门的人力资源管理。因此，中外合资企业为我们提供了许多机会来学习和借鉴跨国公司人力资源管理标准化的做法。跨国公司的控制程度越大，中外合资企业的人力资源管理将越多地被跨国公司标准化。
中外合资企业人力资源管理战略定位的实证研究
通过对人力资源管理体系战略进行定位，可以实现体系内部各要素之间的有机结合，同时使整个体系保持有效的激励作用。如上所述，对中外合资企业的人力资源管理战略取向可以用标准化或当地化程度来衡量。具体来看，中外合资企业在人力资源管理各个方面的实践代表了不同的标准化和当地化的水平。因为中外投资者受自身的经济、社会和文化环境的影响通常都有不同的人力资源管理观点和政策，为此我们有必要按照国际人力资源管理研究的通行方式来进行抽样调查，对中外合资企业的各种人力资源管理实践进行实证研究。
我们的研究重点放在检验人力资源管理传统的五个方面：招聘、培训、薪酬、绩效评价和晋升经理人员的标准，以及这些内容符合跨国公司标准化或当地化的程度。Bjorkman通过对中外合资企业抽样调查来检验跨国公司人力资源管理标准化与当地化的协调性，发现二者之间通常是不相容的。在他所调查的中外合资经营企业中，很难找到将我国的人力资源管理与西方国家的人力资源有效地结合起来的实例。其主要原因是，欧美跨国公司与我国企业在人力资源管理的政策与实验上有着显著的不同。赵曙明等人对中外合资企业进行了广泛而系统的调研。他们认为这些企业的人力资源优势在于其具有不断创新的理念、领先的人力资源管理与开发观，关于营造一种比较有利于人才成长、发展的内部环境，并形成了一套比较规范的内部竞争、晋升和奖励制度。
但是，由于大多数中外合资企业存在的年限不长，尽管我国高素质人才相对其而言极为丰富，它们一方面试图寻求标准化与当地人的折衷，另一方面还没有来得及将人力资源管理工作的内容全面展开。加上受到文化差异等因素所限，中外双方在沟通与理解方面存在较大困难与障碍。这样，就导致了中外合资企业人力资源管理的一些制度与模式的效率不高，其中包括工资制度、管理方式和组织模式等。当然，我们不可能将全部的中外合资企业人力资源管理战略用一个统一的模式来分析，而必须针对具体企业的人力资源管理方式进行分析。因为在国际商业领域内，人力资源管理实践具体体现在各种不同的方法和内容上。这些不同表现在：母国投资来源不同、产业不同、所有权结构不同和地理位置不同等。
此外，经调研，我们发现跨国公司在决定人力资源管理做法方面的相对权力至关重要。虽然高所有权比例有助于形成其独特的人力资源管理模式，在跨国公司当地化的压力下对保护其投资起到了极其重要的积极作用，但实际上对关键资源的投入更加重要。后者可以有效地从跨国公司方面将与我国企业不同的国际人力资源管理实践引入中外合资企业中来，如晋升、绩效评价和薪酬计划。关于招聘和培训问题，不同的中外合资企业制订了不同的制度与模式，对日后企业的人力资源管理具有重大差异的影响。目前，越来越多的跨国公司任命中国部的人力资源部经理来协调在我国各合资企业的人力资源管理活动。这一趋势表明控股公司和区域总部在想方设法控制中外合资企业的人力资源管理并建立一整套富有协调性的招聘和培训制度。
结论：中外合资企业人力资源管理的战略趋于标准化
大多数中外合资企业的一个共同特点是：外国母公司在股权比例与关键技术、设备和管理方面占有十分明显的优势。这就导致了中外合资企业的人力资源管理战略倾向于采用西方的政策与模式。我国的具体国情，特别是人力资源所具有的深刻的计划经济惯性，极大地限制了其迅速实现人力资源管理标准化的进程，即国内外母公司在人力资源管理的许多方面存在着不可协调性。这也说明跨国公司在成长快的新兴市场环境下，无法真正地协调好标准化与当地化之间的关系。随着我国投资与贸易环境的改善、产业结构的升级、以及亚洲金融危机的重整，跨国公司必然会依据其全球战略对其属下的中外合资经营企业的所有权结构进行调整。鉴于中外合资企业的人力资源管理战略取向的复杂性，西方跨国公司极有可能采取内部化措施来建立有效的人力资源管理体系，即在最大程度上实现标准化。因为只有这样才能将经营成功或发展前景良好的合资企业纳入母公司的全球战略中来，才能进一步提高人力资源的竞争优势，并使企业内部的人力资源得到协调发展。所以，随着我国的市场规模不断扩大、市场竞争日趋激烈、人才市场的规范和职业企业家的出现，中外合资企业人力资源管理的战略将会更加倾向于国外母公司的标准化。
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