公司品牌引领企业战略选择，本文主要内容关键词为：企业战略论文,品牌论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
金融危机如突如其来的飓风瞬时之间激荡全球市场，猛然间从金融市场急速扩展到实体经济，将各经济体不论大小均拽入到深不见底的漩涡之中。奋力挣扎的企业努力寻找脱身途径，期望在大幅萎缩后的市场中取得竞争的胜利，赢得生存的机会。在这动荡时代的市场竞争中，卓越的企业家们发现市场竞争是产品的竞争，更是企业的竞争！只有从整个企业竞争的层面来经营企业才有更大的生存机会。比如，从市场的角度，遍布全球的各个航空公司的CEO们在做出对航空公司至关重要的飞机采购决策时，首先需要决定的是挑美国(波音)，还是选欧洲(空客)，至于是买“梦想客机”波音787还是“空中巨无霸”空客A380，则是第二位的问题。波音和空客的竞争不是各自飞机的对阵，而是两家公司的对决！
公司层面竞争的重要趋势就是公司品牌而非产品品牌已经逐渐成为企业品牌管理的重心。公司品牌和单个的产品品牌是有着本质差别的两类资产。与产品品牌着重反映单个产品内在价值不一样，公司品牌是公司愿景、公司文化和公司形象的三维综合体，是企业家、员工、消费者和供应商不同价值期望在企业身上的沉淀、融合和重新构造。每一事关公司品牌的决策都是企业的战略决策，是最高层企业家决断的内容，是影响企业内外所有各方的驱动力量。
公司品牌的价值
微软、索尼、迪斯尼这些公司品牌的领先者，一直以来将企业的资源更多地投入到建设统一的公司品牌上，而不是单个的产品品牌。作为业界品牌管理领先者的宝洁公司也出现了整合旗下产品品牌、强调公司品牌的趋势。公司品牌潮流兴起的关键在于公司品牌带来的独特价值。
节约资源投入：公司品牌直接节省了建设分散的产品品牌的资源投入，实现广告和推广上的规模效益，将企业有限资源的产出最大化。特别是在现今更新换代迅速的消费品市场上，单个产品的寿命周期很短，公司品牌的经济节约效应更具价值。
放大通用意识：强有力的公司品牌的建立就如同竖起一顶大伞，塑造消费者对企业的共同感知，使覆盖在公司品牌旗下的所有产品都承载与公司品牌一致的价值。iPhone一经推出就风靡全球，成功的关键与其说是产品，但不如说更重要的是每个iPhone上那个缺口的苹果标识自然地激起了消费者对苹果公司“创新”和“完美”的通用意识。
凝固长久资产：产品品牌会因消费者偏好、技术发展等在时间的流逝中丧失魅力，但公司品牌却可以如同悠长的诗篇萦绕在一代又一代消费者心目中，唤起他们的共鸣与思念。当产品品牌必须附着于具体的实体时，企业却可以作为组织而虚拟化、抽象化，甚至“神化”，不论时代变化而始终保持在消费者心目中的神采与身份认同，成为企业最宝贵的资产。
公司品牌不是营销层面的利益考量，而是整个企业层面的价值展现。公司品牌的层次高低、影响力大小直接代表着企业的成长水平。企业的创立和发展实际上就是一个公司品牌诞生和升级的过程。企业要以公司品牌提升作为指导和衡量企业发展的标尺，用“做企业，就是做公司品牌”的理念来引领企业的系列战略选择。
公司品牌指引企业定位
任何一家企业要想存在，要想长久地存在，都需要获得所谓的组织合法性，就是要确立企业存在的理由：你为什么存在？你凭什么存在？正如人生意义很难明确而但凡确立了人生目标的人士都能更好地实现自己的人生一样，企业对自身公司品牌的确立就是在澄清自身存在的理由，为自己寻找到一个安身立命的位子，确定自己的价值创造方式。嘉熙木桶的“小公司，大境界”就是一个典型的例子。
“如果没有木桶，何来今日嘉熙？如果没有嘉熙，木桶也许仍沉睡于记忆”，嘉熙木桶自创立就以一种“木桶行业创始人”的胸怀来确立自身的存在，用“对生活的态度”来看待自己、看待客户。虽然起点似乎不高，做的是洗刷尘埃的木桶，但关注的却是要为大众提供‘安乐窝’，“你给我一座房子，我给你一个家”。
作为行业创始人，嘉熙建立市场壁垒，同时还塑造行业壁垒，做行业标准，引领行业发展。他们把品牌的竞争上升为品类的竞争，不是和同行的木桶企业竞争，而是要共同把木桶的市场做大，扩大木制卫浴行业，和陶瓷卫浴等“一桶天下”卫浴制品市场。在嘉熙公司内部从来不提“竞争对手”，只提“竞争队友”。依靠“要竞争队友，不要竞争对手”的企业理念，曾经占据中国卫浴木桶市场份额90％以上的嘉熙木桶，做大了卫浴木桶这个细分市场，目前也只是将自己的市场份额维持在50％以上。表面上看，嘉熙的市场份额下降了，但是做大了的市场带给嘉熙的远远更多。把行业做大，和大家一起成长，嘉熙是老大，获益也就自然大了。各种木制卫浴企业形成联盟，为市场提供“软+硬”的全面服务，“嘉熙要做成的是一个平台”。
嘉熙以“木桶行业创始人”和“对生活的态度”两项重要的战略理念作为公司品牌的主内容，宣告了企业的存在价值。反之，如果一个企业不能清晰、恰当地建立公司品牌价值以反映企业的存在定位，说明企业存在本身还有值得商榷之处，而这正是企业战略选择的首要问题。充满激情的企业家在做出这个首要决策的时候，就必须以公司品牌作为标准考量来引领本企业的战略选择。
公司品牌导航产品/服务决策
公司品牌对企业战略选择的巨大引领作用也体现在对产品/服务决策的作用上。产品/服务是企业和外界交互的纽带，是凝聚员工奉献的载体，是体现企业家思维的结晶。产品/服务决策与公司品牌的协调一致程度直接关系着企业的成长。如果产品决策与公司品牌出现错位就会导致企业的经营危机。
比如，泸州老窖作为历史上曾经与五粮液、茅台、剑南春等齐名的知名品牌，随着企业的发展已经演化成为更具包容性、象征性和覆盖面的公司品牌，代表着中国白酒的高端市场地位。但在20世纪90年代初，泸州老窖却选择了“名酒大众品牌”的战略，无规划地推出各种冠以“泸州老窖”相关品牌的白酒产品，造成泸州老窖品牌泛滥。甚至有段时期，泸州老窖公司通过以“泸州老窖”无形资产折价入股，允许其他投资者创立的新公司使用“泸州老窖”品牌。最终公司迷失了自己，造成了低价格、低价值印象，不但背离了白酒消费市场高档化、品位化、内涵化的主流发展趋势，更重要地是丧失了泸州老窖中国高端白酒制造者的公司品牌价值。
在市场危机显现的情况下，2002年11月，泸州老窖以品牌的清理拉开其瘦身救市的帷幕：清理品牌、推动新产品开发建设为突破口，廓清品牌文化战略为发展思路，目的是迅速扩大市场占有率。泸州老窖明确不再新开发以“泸州老窖”专用字体和“泸州”专用字体作为产品名称或者名称组成部分的产品；同时，将当时正在使用“泸州老窖”的产品，除了泸州老窖特曲、头曲、二曲以外，全都规范为缩小之后的标准尺寸使用，避免子品牌在包装上夸大“泸州老窖”品牌而将产品本身名称作为“附属物”冲击“泸州老窖”本身的品牌。
一方面清理与企业品牌不相一致的产品，另一方面努力做出战略性的决策——重点运作向高端奢侈品方向发展的国窖·1573。在运作国窖·1573有起色的基础上，推动泸州老窖公司品牌旗下的产品系列，泸州老窖·浓香经典的市场定价高于剑南春和涨价后的特曲，低于涨价后的茅台，重点运作200～300元之间的价位区间，作为国窖·1573的姊妹酒；泸州老窖特曲盯准100元以上的中高档市场；另一定位在中高档市场的系列品牌永盛烧坊是在2003年开发的品牌，市场定位与涨价后的特曲相当，是泸州老窖在中高档市场的又一拳头型产品；泸州老窖头曲和二曲定价50元以下，针对酒行业中低端市场，首先重塑泸州老窖的公司品牌形象，然后以国窖·1573彰显公司品牌价值，紧接着拉动整个企业产品品牌价值上浮，公司品牌对产品决策的引领作用得到了完美的诠释。
产品/服务的打造(包括产品/服务品牌)是企业战略决策的重要组成部分。但在进行产品决策时候必须清醒、明白地回答两个问题：第一，产品决策是否与公司品牌相一致？第二，产品决策是否有助于提升公司品牌？只有对这两个问题做出肯定的回答，产品决策的成功才可以得到保证。
公司品牌整合企业联盟决策
在现代的市场竞争中企业必须善于抓住和利用每一个稍纵即逝的机会，因此需要各种各样的资源和能力。但不可否认的现实是世界上没有任何一个企业的资源和能力是全能的，特别是在这个时代，企业间的联盟决策从而成为公司战略选择的主题之一。由于联盟决策关系到公司品牌的构建和价值组成，企业更加需要以公司品牌作为判断联盟决策的出发点。
协同软件行业领导者用友致远的领导者徐石多年前在成都给西南航空做软件项目时，发现航空公司由于必须在各个地方设立办事处，因此存在沟通和协作上的巨大投入。当时西南航空依靠电话、传真和邮件协调各个地方进行沟通，但“异地分时、不可视化、不可控”，审批一个文件就需要7～8天。徐石顿时感觉到协同软件在企业管理软件市场中大有可为。后来，他就像着了迷一样，“没有做这个事情就觉得很难受，就想把这个事情做好”，“成功不成功，都没有关系”。他觉得协同软件代表着一种新的管理模式，不同于西方只要结果、不要过程的管理思维，中国人的管理既要结果，还要管流程，要“以人为中心，事件驱动，流程导航，内外沟通，集中处理”。
协同软件需要新的公司，以新的公司品牌来树立中国管理软件的标杆。而这个任务是独立创业所不能完成的。于是他北上找到了当时已经颇具名气的用友软件，认为只有作为国内管理软件巨头之一的用友才能体现协同软件的中国管理创新内涵。基于对徐石的信任，用友软件很快同意投资，开始的时候建议在用友软件内部设立专门的事业部，但徐石坚信只有独立的公司品牌才能真正展现协同软件的价值，最终双方合资成立了用友致远公司，专门负责协同软件的开发和经营并很快就将自己独特的产品推向市场，取得了巨大的成功，迅速成为国内协同软件行业的排头兵。用友软件后来曾多次提议收购用友致远，但用友致远作为独立的公司品牌虽然与用友的公司品牌有着交集，但是自身身份认同始终促使其做出独立发展的战略选择。
协同以致远，展现国人管理智慧的协同软件事业要求必须得到用友软件的联盟支持，但同时需要保持自己的独立性来维护这一事业的价值。用友致远这一兼顾两者的公司品牌的树立指引了这一联盟决策，将企业联盟决策这一重大战略选择内容置于系统的公司品牌框架之下，从而使联盟的边界得到了有效控制，联盟效果得到了最大化。
公司品牌阶梯与企业发展
公司品牌的巨大价值促使企业对公司品牌建设需要设立专项的规划，并投入必要的资源到公司品牌的建设工作中。公司品牌的建设是一项旷日持久的工程，不可能在很短的时间里一蹴而就，因此要建立一个强有力的公司品牌，就必须有计划、分阶段进行，它的建设需要一种孵育的态度。嘉熙给企业最初三年的公司品牌规划就是“相知”、“相识”、“相交”：第一年利用产品的新、奇、特，很鲜明、很有看点来打开市场，商标、风格、颜色都是特殊的；第二年提高客户中的知名度；第三年做成规模、扩大品牌。三年的工作重心各有不同，侧重公司品牌建设的各个方面，但统一在嘉熙共同的公司品牌目标下，使嘉熙的公司品牌实现梯形上升。
公司品牌的梯形上升是与企业的发展相一致的，实际上公司品牌与公司战略选择互为表里，相互映衬。用友致远给自己设计了一个“先跟跑、再平跑、然后领跑”的企业战略，反映在公司品牌上可以看到的就是用友致远从原先一个国内管理软件的新丁，发展成为国内管理软件的特色企业，进而成为中国协同软件的领导者。用友致远公司品牌的阶段性提升反过来也引导用友致远日益树立企业雄心，在流程化管理创新的道路上渐行渐疾，更加深入到中国情景下管理模式的探索中。由此可见，企业建立以公司品牌为引领的战略选择决策体系，将整合内部企业家、员工和外部客户、供应商等的努力，始终促使企业保持平衡和战略性的发展思维，驱动企业更良性和长远的发展。
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