摘要：2013年院年度工作会议上，万钢院长提出了“梳理科研项目实施流程，强化过程控制；优化以项目为中心，以研发活动为主线、以质量计划指导控制、以课题负责人承担主体责任的科研项目实施流程”的具体要求，为此，原子能院经过半年的调研，于2013年9月与北京楚星融智咨询有限公司合作，充分借鉴航天系统工程与兵器工业集团的成功实践经验，结合原子能院的实际情况，针对具有代表性的三大科研项目引进了基于IPD管理技术。这是基于IPD的多项目管理技术在我国核工业领域的首次引进，是原子能院在新时期实施创新驱动发展战略，探索有效的核科学工程技术研发过程管理方法的新举措。
关键词：框架体系；管理制度；绩效管理；专项研究
前言：快堆研究设计所是由原实验快堆工程部于2013年7月转制而来的，是一个致力于快堆技术综合研发的基地和平台。快堆所有现有员工430人，专业研究室7个，管理办公室3个，专业管理部门1个。所里的主要业务工作包括运行研究、科研实验和设计研发三大版块。上述的组织机构和业务板块的设置，必然会使所里的各个纵向和横向项目面临矩阵化管理的情况。为此，快堆所成立之初就提出了面向多项目、多任务的“专业化、矩阵化、一体化”理念和全面项目管理的思路，并探索与项目控制直接挂钩的绩效管理办法。在此过程中，2013年9月开始，院里决定引进IPD管理方法。经过培训和深入学习，我们很快体会到IPD管理方法正是助推和实现全面项目管理思路的有效手段，其理念和“专业化、矩阵化、一体化”是完全一致的。因此，快堆研究设计所在院里的指导下，逐步开始了全面的基于IPD多项目管理方法的探索和实践工作。
2013年9月至2014年6月，基于IPD多项目管理方法在快堆所的探索和实践可分为三个阶段：
第一阶段从2013年9月至2014年1月，为培训启动阶段。主要实施了研究室多项目管理培训，并结合年度计划的编制，启动了工作流程的编制。
第二阶段从2014年1月至3月，为框架启动阶段。主要是在以示范快堆主工艺设计为主的全所所有项目上，实现IPD框架全过程运行。
第三阶段从2014年4月至7月，为绩效启动阶段。主要是在前期框架运行基础上，实现按月考核兑现绩效，从而完成了基于IPD多项目管理方法的探索和实践阶段。
自2013年融智咨询公司进驻快堆所以来，经过三个阶段的探索和实践，全所IPD管理文化得到初步显现，初步搭建了快堆所的全项目管理体系，相关管理程序得到顺利实施，快堆所多项目的一二级流程及一二级计划得到初步固化。重点工程项目的进度和交付质量都得到显著提升，各部门的绩效考核与项目的考核结果挂钩，进行优秀、良好、称职的强制分布，并兑现绩效薪酬，将项目负责人的压力有效转变为各部门的主动行动，并持续积累知识库。项目的核心团队及人才梯队建设得到初步建立，进一步调动了快堆所全体职工的工作积极性。
1 建立框架体系，明确分工责任
在IPD多项目管理上总体遵循统一领导、分级管理的原则。快堆所以所长为多项目管理工作主要负责人，负责对快堆所所有项目管理重大事项的决策、管理制度的批准实施，负责审批所级专家团队、研究室/部门级专家团队、项目核心团队成员名单，负责审批快堆所项目年度工作计划及绩效考核；项目负责人对项目的交付及成果质量负责，负责组织梳理项目一二级流程及一二级计划，对研究室/部门任务进行绩效评价、工作量核算、知识积累评价；部门任务负责人对所承担的部门任务交付负责，协助项目负责人梳理项目二级流程和二级计划，对任务月度节点完成情况进行监控，负责解决部门任务中难点问题与指导把关；活动执行人承担部门所分配的任务，根据专业领域开展相关工作。科研生产办公室为IPD多项目管理归口部门，具体负责制定全所年度综合工作计划管理，负责项目内部立项、项目专家团队发布、负责跟踪监控项目一级阶段节点目标，组织项目及各研究室的综合绩效考核等工作。
其中，项目核心团队成员能够代表院级甚至国家级水平，项目负责人是对项目全生命周期进行全过程管理的负责人，要求在快堆所各专业领域具有比较多成功经历的人员担任项目负责人。
2 建立管理制度，实施规范管理
在建立健全管理制度上，为使IPD多项目管理更好地在快堆研究设计所落地，在引进消化吸收融智公司管理理念的基础上，我们编制并发布实施了《快堆研究设计所绩效考核管理程序》和《快堆研究设计所项目年度工作计划管理程序》两套管理程序。《快堆研究设计所绩效考核管理程序》程序中定义了快堆所绩效考核、薪酬兑现等内容，明确了快堆所绩效管理考核中项目负责人对项目参与室/部门任务的考核、快堆所对项目进行的考核、快堆所对项目负责人进行综合绩效考核及快堆所对各研究室/部门进行综合绩效考核四个层面的考核，在一定范围内进行了质疑解答及公开，基本达到了以绩效为牵引而形成的项目闭环管理，极大提高了全所职工绩效考核的积极性和主动性。
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《快堆研究设计所项目年度工作计划管理程序》程序中定义了项目年度工作计划目标、项目一二三级流程梳理和一二三级计划制定，明确了快堆所年度工作量和薪酬包预算的编制及审批流程，程序中规范了项目计划实施过程中的跟踪监测和计划调整变更的编制及审批流程。
在IPD多项目管理理念的深入下，结合我院及快堆所质量保证体系，我们编制了《快堆研究设计所专家团队及角色分工管理程序》、《快堆研究设计所技术评审及质量管理程序》、《快堆研究设计所项目知识库积累管理程序》、《知识产权管理规定》、《商密管理规定》、《快堆研究设计所全面预算管理程序》、《快堆研究设计所薪酬兑现管理程序》等程序支撑快堆所的全面项目管理。至此，快堆研究设计所多项目管理体系相关制度文件工作已初步搭建完成。
3 强化绩效管理，完成探索实践
2014年第一季度，在编制发布实施《快堆研究设计所绩效考核管理程序》的基础上，科生办按照程序的规定要求，在快堆所启动了绩效考核工作，并在一季度三个月份进行了试运行，初步实现了项目的闭环管理，考核结果显示绩效管理极大调动了快堆所科研工作者的工作积极性。同时，在绩效考核实施过程中，也暴露了一些问题，比如：按照IPD项目管理技术涉及各角色人员填报的通用表格28个，研究室工作人员对IPD项目管理程序理解深度不一致，导致执行过程中水平参差不齐。由于IPD项目管理处于试运行阶段，科生办在第一季度考核管理相对较松，研究室之间的绩效考核结果差距不大，并且按季度兑现绩效。
2014年第二季度，对一季度绩效考核过程中所暴露的问题和快堆所各层面人员对绩效考核管理程序反馈进行总结的基础上，我们修改和完善了《快堆研究设计所绩效考核管理程序》，重新梳理优化了绩效考核流程，修订了IPD项目管理填报的各种表格，按照月度考核、月度兑现的考核管理思路，严格执行程序，各研究室之间的绩效考核结果差距逐渐拉开。
快堆所采用IPD多项目管理技术，从建立人才梯队，明确人才队伍角色职责入手，通过流程梳理明确工作任务，通过计划制定将复杂的项目任务逐层分解到员工操作活动，并进行质量、进度与工作量的量化评估，解决了多项目任务分解与计划冲突问题，通过绩效考核的优秀、良好与称职的强制分布，并与员工绩效薪酬发放直接挂钩，通过半年的绩效考核管理，完成了绩效考核的探索实践，基本实现了要我干到我要干的员工思想转变。
4 开展专项研究，突出三大工程项目管理
快堆研究设计所在引进IPD多项目管理之初，就已明确了2014年度工作战略任务，即CEFR满功率运行、CFR600主工艺设计研发、中国实验快堆竣工验收三大主线。目前三大主线已初步建成流程管理体系，并在后续实施过程中持续改进，具体改进如下：
1）组建项目专家团队及室级专家组，对项目的交付负责，对项目的完成质量把关负责；按照技术专业重新梳理划分专业组，建立相互协同的工作机制，逐渐提升专业小组核心成员作用，核心成员通过承担项目/任务分解、三级流程优化、难点活动，确保任务顺利完成；核心成员在项目实施过程中指导员工完成活动，员工在核心成员的指导下参与项目，能力得到提升。
2）组织完成CEFR满功率运行和CFR600主工艺设计项目的一二级流程和一二级计划的梳理和评审，细化到各角色任务计划，每项任务每个月要求设任务考核节点，同时考虑到资源冲突，合理安排项目计划。完成了部分项目的三级流程梳理及三级计划制定，将复杂的项目/部门任务逐层分解到员工的操作活动。编制重点工程项目一二级流程的操作指导书，梳理输入、输出文档，初步搭建了各技术评审点与决策评审点的评审要素及指标体系，为后续技术评审、确保项目质量交付提供了依据。在计划实施过程中，科研生产办公室根据项目一级阶段节点目标及每月项目进展情况，在项目负责人的协助下，对项目月度节点完成情况进行监控，并用“红黄绿”三种颜色对任务完成情况进行标识，红色代表拖期较长，或有导致上级计划未完成，需要项目负责人重点关注，将拖期原因进行总结上报所务会，由所务会开会决定是否进行计划变更调整；黄色代表略有拖期，由项目负责人采取调整纠偏措施，采用组织管理、项目管理、技术管理、经济管理等手段确保任务的完成；绿色代表未拖期，计划正常执行。采用此方法可以极大地控制项目计划的完成率，便于查找原因。
3）以绩效为牵引，形成项目闭环管理。建立基于个人活动的质量、进度与工作量的量化考核标准，重点解决了多项目任务分解与计划冲突问题，通过绩效考核的优秀、良好与称职的强制分布，并与员工绩效薪酬发放挂钩。极大地激发员工的主动性。既确保了任务质量，又缩短了任务交付周期，并同步降低人工成本。在绩效实施过程中，我们总结了一套可行的考评方法：重大/重点项目绩效考评采取一票否决制，如出现称职或者不称职，当月绩效考核结果直接为称职或者不称职，不再考虑其他考评因素。对于一般项目的考评结果，则采取持平或者降低一级的方法，促使项目负责人和各研究室/部门重视重大/重点项目的完成情况。知识库积累评价方面采取对比的方法，任务考核为全部优秀的研究室给予提升一级的奖励方式；对于拥有称职的研究室，则降一级作为处罚。人月数考核按照基于全快堆所人均人月数的基础上上下浮动10%作为考核标准，在此标准上超过10%的可以将考核结果提升一个级别，低于10%的需要降低一个级别。在上诉方法评判的基础上对考核最终结果实行强制分布。
目前，经过半年多的努力，该项目的实施取得了显著成效。随着IPD多项目管理在原子能院的大力推广和快堆所的落地，梳理的项目流程逐渐明晰，任务更加明确，项目研发工作交付质量持续提高，知识库得到有效积累，绩效考核保障了职工工作的积极性。因此，通过建立更加完善的快堆研究设计所多项目管理体系相关制度，提高快堆所技术研发和管理水平，并通过随后的项目管理的信息化建设，进一步提升快堆所管理水平的可持续发展。
1）完成快堆研究设计所各研究室多项目管理推广和实施工作，将研究室承担的各类科研项目逐级细化分解到个人活动，建立基于个人活动的质量、进度与成本的量化考核标准，激发员工的主动性，确保质量，缩短了任务交付周期，并同步降低了人工成本；
2）完成跨部门重大工程项目一二级流程，明确部门之间的协同关系及任务的唯一责任部门，通过技术评审与质量管理确保项目质量，将各部门的绩效考核与项目的考核结果挂钩，进行优秀、良好、称职的强制分布，并兑现绩效薪酬，将项目负责人的压力有效转变为各部门的主动行动，并持续积累知识库。
3）CFR600主工艺设计研发项目在引入IPD多项目管理以来，完成情况及质量交付成果得到明显改善。比如，5月份完成四份重要文件，6月份完成182份设计文件，各研究室的协同合作得到了加强。在绩效考核的牵引下，各研究室既确保了任务质量，又缩短了任务交付周期，同步降低人工成本。目前，在快堆所领导的推动下，IPD多项目管理逐渐从科研板块推广到了运行板块。随着中国实验快堆的再次启动，调试过程中的伴随性试验和维修性工作也逐渐按照IPD管理技术梳理一二级流程，制定一二级工作计划开展工作。
结语：原子能院通过引进IPD管理技术，提升科研院所的科研项目管理能力，为主要在快堆所、堆工所及30B三大工程顺利实施并有效保证质量、投资、进度方面提供支撑。尤其是在中核集团公司“龙原工程”为依托的项目顺利实施，逐步形成具有自主知识产权的示范快堆电站建设做出贡献。
论文作者:纪西胜
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第18期
论文发表时间:2017/12/1
标签：项目论文; 设计所论文; 多项论文; 绩效考核论文; 研究室论文; 计划论文; 流程论文; 《建筑学研究前沿》2017年第18期论文;