家族企业的代际传承，本文主要内容关键词为：家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主要由家庭成员所有、控制或经营的家族企业，在全球企业总数中占到65%～80%；世界500强中，约40%的公司是家族企业（盖尔西克，1998）。在中国，自1978年开始推行改革开放政策以来，家族企业从无到有，迅速发展成为一支重要的社会经济力量。随着时间的推移，改革开放后陆续建立的中国家族企业，开始步入第一次代际传承期。如何选好接班人，从而避免陷入“一代创业、二代守业、三代衰亡”的怪圈，是中国家族企业必须面对的现实问题。
一、家族企业代际传承的内容
通常认为，家族企业的代际传承，就是具有家庭长者和企业领导人双重身份的家庭成员，将担负的企业领导人职务让渡给晚辈或家庭以外的其他人员，从而把企业交给后继者经营。其实不然，代际传承的内容远远超出了企业领导人职务变更的范畴，涉及一系列的权能转移，在中国社会环境下，更具有事业传承的深刻内涵。
1.表层传承：职位传递。2001年6月，格兰仕创始人梁庆德的儿子梁昭贤受命担任公司CEO，全面担负起公司的经营管理职责。方太厨具有限公司创始人茅理翔计划在适当的时候将董事长一职让给已经担任公司总经理的儿子茅忠群。企业中的领导职位，是和一定的权利、责任、义务紧密联系在一起的。越是高层职位、关键职位，对应的责权利越大，对企业运作的影响力也越强。由什么样的人担任企业领导人，直接决定着谁将对企业的行为活动拥有至关重要的决策权，谁对企业经营负全面责任。因此，家族企业的代际传承，首先表现为职位传递，即企业更换重要经营管理职位的负责人。
2.深层传承：所有权、控制权、经营权传递。仅仅是企业关键领导人职务发生变更，并不能完成家族企业的传承。家族企业创始人在淡出领导岗位之后，仍然可能对企业发号施令，甚至再度出任领导人，或者更换后继者。历史上就曾出现过福特汽车公司创始人亨利·福特在将总裁一职传给儿子之后仍然长期牢牢掌控着企业的事例。在企业初创时期，创业者集所有权、控制权、经营权于一体。随着企业的发展壮大，家族企业会吸收更多的家庭成员、亲属和其他人士加盟其中，企业领导人也会将部分经营权，甚至部分资产所有权让渡给子女、亲戚、朋友和职业经理人。不过，多数创业者倾向于把所有权和控制权掌握在自己手中，重大决策事项不容他人插手。实际上，不管创业者是否愿意，手中掌握的所有权、控制权和经营权，最终都会发生传递，这不以领导人的个人意志为转移。因此，只有企业领导人将自己拥有的企业资产所有权、控制权和经营权中的全部或大部分都转移给了后继者，传承才算完成。
3.核心传承：事业传递。任何一个家族企业领导人，在选择后继者时都显得非常谨慎，即便将企业传给亲生子，也一样不放心，除非他有足够的证据证明后继者确实能够带领企业取得更大成就。原因很简单，家族企业领导人从来都不会仅仅将企业看做自身拥有的存量资产或在未来可以带来增量资产的机构，而是发自内心地将企业视为自己在有生之年积聚全部心血构建的事业。因此，企业领导人认为传递给后继者不只是数字形成的货币资产和以机器、设备、厂房等形态存在的物质财富，也不只是给予了后继者施展才能的充分权利和广阔空间，而是将未尽事业向新生代的传递。这就决定了创业者在传承时首先考虑的是企业会不会毁在后继者手中。创业者不希望企业走向衰落，尤其不希望企业毁在子女手中，他所期待的最佳结果是他所创立的企业事业在后代的继承下发扬光大。
二、家族企业代际传承的授予对象
美国西北大学凯洛格管理学院的约翰·伍德教授研究发现，在美国家族企业中，只有20%的企业能够顺利传到第二代，而能够传递到第三代的企业只有13%。剩下的公司则在儿子、孙子们手中关门大吉，或者被迫卖给竞争对手(Stein and Munoz,2001)。为了避免企业走向衰落，越来越多的西方家族企业谋求在更加广阔的范围内寻找合适的接班人。然而，在中国，尽管许多家族企业创业者一再强调未必将企业传给子女，但真正这样操作的家族企业却很少。如果不能在后继者选择范围上有所突破，中国家族企业将不可避免地陷入后继经理人员才能不足的困境中。有效的办法是将传承的职位、权能和事业予以适当拆分，把整个企业传给不同人员组成的后继者群体。
1.不可回避的授予对象：子女。在西方文明中，虽然父母会因子女的成功而感到自豪和骄傲，但父母通常不会把子女的事业看成是自己的事业，也不会将子女的成功看做是自己的成功。在中国则不同，父母一般将子女看做是自身生命的延续，将子女的成就看做是自身事业的继续。当一个人离开世间时，只要儿孙满堂且个个出类拔萃，他便心安了。对许多中国人来说，毕生中非常重要的一项事业就是苦心经营他（她）所在的家庭（或家族）。当然，对家族企业创业者来说，除了家庭兴旺发达的事业之外，另外一项重要事业就是他以心血创立的企业。家族企业创业者的最大希望是将上述两项事业合而为一，一起传给子女，在保证企业事业得到延续的同时，使“经营家庭”的事业不仅得到延续，而且因此获得最大限度的发展。在子女非常优秀的情况下，创业者都会在毫不犹豫地将其拥有的职位、各项权能全部传给子女的同时，将自己经营家庭和经营企业的事业一并传给后继者。
然而，家族企业领导人的子女不可能个个都是经营企业的优秀人才。如果假设优秀人才在不同人群中的发生概率基本相当，那么具有出色经营才干的创业者子女只能是少数。在这种情况下，如果将后继者限定为子女，可选择对象的有限性和对象中优秀人才的稀少性，必然使相当一部分家族企业的后继者无法满足企业持续成长的要求。为此，如果子女不具备出色的经营才能，家庭事业和企业事业的延续就不能得到完美的统一，惟一可行的办法就是将两种事业的传承进行适当的拆分，分别将不同的事业和权能等传给不同的授予对象。子女将首先承接“发展家庭（家族）”的事业，同时接受创业者传递的家族企业所有权、控制权以及相应的投资收益权等，而不是将企业全盘接收。
2.重要的现实授予对象：社会投资者与职业经理人。在子女经营能力不足的情况下，一味强调把关键职位、重要权能和持续发展企业的事业传递给家庭成员，不仅会导致企业事业日渐萎缩，而且会因此影响到家庭事业的发展。因此，在家庭成员不能胜任相应的工作时，家族企业领导人必须考虑将重要的职位、权能和经营企业的事业向社会投资者或职业经理人传递。
创业者向社会投资者传承部分管理职位和权能，包括两种情形：一是引入数目较少的个人或者战略投资者，二是通过上市将企业转变为公众公司。无论哪一种情形，创业者原先拥有的企业资产所有权并不会被家庭以外的人员获得，仍然可以全部传承给自己的子女，子女也可以因此获得相应的控制权。但是，外部投资者的引入，将使企业所有权结构发生变化，创业者拥有的企业控制权被稀释，实际上是作为一个新生组织体的企业的部分所有权、控制权、部分甚至全部经营权为家庭以外的其他人士所拥有，并由此带动将部分或者全部管理职位让渡给家庭以外的成员。
另外，家族企业领导人常常通过高薪聘请职业经理人员在企业管理高层担任要职的方式推动企业发展。这一举动意味着创业者将重要的管理职位、企业部分控制权和经营管理权传承给了来自家庭成员以外的专业管理人才。一些企业则进一步对新引进的职业经理人员实行期权工资制，这实际上是将部分增量资产的所有权让渡给了职业经理人。
三、家族企业代际传承的时机
精力充沛的方太厨具有限公司茅理翔初步计划在2005年将董事长一职传给儿子茅忠群。已经年届八旬的王永庆，仍然全面负责台塑公司的经营工作。每个家族企业都可以根据本企业的具体情况选择适当的传承时机，不过，代际传承的时机选择应该遵循如下共同准则。
1.代际传承的第一信号：能力不足。在创业过程中，家族企业创业者借助自身的能力和贡献在家庭和企业中树立了崇高的威望。通常来说，没有人能对家族企业创业者的地位提出挑战。只要创业者本人愿意，他可以一直经营他所创立的企业。这样一来，许多家族企业的创业者常常以个人的体力（甚至是生命）作为代际传承时机选择的标准，只要一息尚存，便不肯向后继者交出关键职位和重要权能。这种做法违背了企业成长对人才能力的客观要求，不仅使企业发展受阻，而且未能给后继者以充分的学习、锻炼机会，甚至引发传承前后公司上下的剧烈震荡。为此，家族企业的领导人只要感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部职位和权能向家族内外人士进行传承。
2.主要事项传承时间界限：创业者健康之年。很多家族企业创业者习惯于在重病缠身或去世之后才将企业的关键职位和主要权能传给后继者，而在健康之年至多只是传递部分管理职位和相应的经营权。这种做法容易导致子女对该企业的事业不感兴趣，更愿意另立门户和积累自己的资产。且在多子女情况下容易导致子女因严重的资产划分分歧而相互反目，甚至出现迅速拆分企业的情形。另外，在创业者不能有效控制企业时容易出现权力真空，影响企业的正常经营。有效的办法是创业者在身体健康的时候就作出统筹规划，将资产逐步转移到子女名下，（注：在个人财产明确界定的情况下，资产所有权的转移时机选择还必须考虑相关法律法规的限制（如赠与法、继承法、赠与税、遗产税等）。目前，我国很多家庭拥有的企业资产并没有清晰地量化到每一个成员，在这种情况下，家族成员内部的资产所有权转移比较容易实现。）并将部分或全部控制权逐步转移到子女的手中，或者将部分控制权和经营管理权转移给职业经理人员，从而确保自身和后继者、不同子女之间、子女和企业其他管理人员之间可以在较长一段时间内相互融合。
3.最佳传承时间：企业稳步经营和高速成长时期。一些家族企业创业者只有在企业出现严重经营困难时，才不得不考虑将重要职位和权能赋予家庭成员或者其他职业经理人。这样的传承存在着严重缺陷：一是“救驾”式的传承本身意味着传承之前企业经营已经受到了严重损伤；二是不可避免地使企业陷于动荡；三是不能充分保证后继者可以立即进入角色；四是从一开始就把后继者置于非常艰难的经营环境条件下。因此，家族企业领导人应该尽可能避免出现上述情形，选择在企业经营环境相对宽松或企业高速成长时将一些职位和权利传给后继者，既有利于后继者顺利地承接，也有利于企业的稳定发展。
四、家族企业代际传承的方式
在梁昭贤接替梁庆德负责格兰仕的经营管理时，39岁的他已经跟着父亲打了十多年的天下。茅理翔则准备通过“带三年、帮三年、看三年”的方式将方太厨具有限公司完全交给儿子。高通公司创始人埃尔文·雅格布斯有计划地将大儿子保罗提拔为高通无线及互联网集团总裁，把高通全球发展集团和高通风险投资分公司交给小儿子杰夫负责，为日后儿子们全面接班做准备。李嘉诚在两个儿子非常年轻时就在董事会为他们留出了座位。一般来说，除非出现突发事件，家族企业的代际传承不宜采取“空降兵”模式，最好采取渐进的方式，即通过长期的了解、培养和相互融合，在企业内部打造或者发现适当的接班人，并通过分阶段逐步转移职位和权能的方式完成传承。具体来说，家族企业创业者可以通过五个阶段的工作将其拥有的企业资产所有权、控制权、经营权和关键职位向后继者传递。
第一阶段：后继者完成系统的正规教育。越来越多的家族企业创业者认识到，良好的正规教育是将子女塑造成为合格接班人的重要基础。几乎所有的家族企业领导人，都努力把子女送往国内外最好的大学接受高等教育，学习现代科技知识，掌握现代企业管理本领。如希望集团刘永行的儿子在17岁时就被父亲送到美国去学习，山西海鑫钢铁（集团）有限公司现任董事长李兆会几年前就在国外学习营销和管理知识了。而对于有可能参与家族企业传承的企业中高层职业经理人员来说，他们往往在进入企业之前都受过良好的正规教育。
第二阶段：后继者在完成学业或其他外部个人发展事项后进入企业，具体负责处理某项业务工作。家族企业的初始创业者通常对企业的所有经营环节、职能部门状况都了如指掌。刚刚进入企业的后继者则不然，他们几乎对企业发展的所有事项都很陌生。因此，后继者必须“扎根”企业，参与企业经营活动，了解企业的运作情况，在实践中培养经营企业的知识和技能。而且，后继者还需要借助具体业务工作展现自己的出色才能，树立独特的形象，借助扎实的工作赢得员工的信赖。
第三阶段：后继者进入公司管理高层，协助创业者处理重要经营事务。这一阶段主要任务是把后继者“教会”、“带出来”。在创业者的带领下，后继者通过参与整个企业的经营工作，逐步培养起从全局出发深刻理解企业内外条件和作出决策的综合经营能力。对于来自家庭成员的后继者来说，这一阶段还可以考虑给予其少量的公司股份；对于职业经理人员，则可以考虑将其薪酬待遇纳入到公司高层管理人员期权工资体系中。
第四阶段：后继者担任关键管理职务，全面负责企业经营管理工作。进入这一阶段后，创业者仍然扮演着公司最终决策者的角色，日常经营管理工作则全部交给后继者独立负责。通常情况下，创业者对后继者的工作不予干涉，主要是给予必要的指导，其基本出发点在于让后继者在“背靠大树”的条件下放手经营。如果后继者是创业者的子女，在该阶段可以考虑赋予后继者更多的股权。
第五阶段：后继者完全负责企业的经营决策。该阶段标志着家族企业代际传承工作的基本完成。创业者退居二线，或者完全离开企业，充当“辅政”大臣的角色，后继者全面控制企业，并独立地对企业所有的重要经营决策作出决断。创业者从“要求接班人做事”转变为“根据后继者的希望和要求做事”。在继任者是子女的情况下，这一阶段可以考虑将大部分股份转让给后继者，创业者只保留少量股份。
［收稿日期］2003-05-23