李宁关闭门店给体育用品企业的启示，本文主要内容关键词为：体育用品论文,门店论文,启示论文,企业论文,李宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
李宁公司是中国领先的体育品牌企业之一，成立于1990年，从广东三水起步，1995年，李宁公司成为了我国体育用品行业的领跑者，1998年，建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司，自此李宁公司由单一的运动服装公司逐步过渡到集服装、鞋以及运动器材为一体的多元化、专业化的公司，并且成为了国内外著名的体育品牌企业。
但好景不长，尤其是在2008年之后，伴随国内体育用品行业需求量的激增，国内绝大多数体育品牌企业走上了战略扩张的道路，直营店在全国各地迅速的开展，代理商订单的提升宣扬着这一行业的前景，但也为该行业的发展埋下了伏笔，亦是出现李宁困境的一个导火索，大致说来就是由于盲目的扩张，导致企业库存的高速增长，在后金融危机时期，国内对体育用品需求量的降温，导致李宁公司体育用品库存居高不下，从而使得资金链断裂，最终李宁公司不得不关闭一些不必要的门面，使得李宁困境的出现。李宁困境不仅仅是李宁公司面临的困境，更是我国绝大多数体育用品企业面临的困境，因此对李宁困境的研究具有很重大的现实意义，不仅对李宁公司来说能够起到智力支撑的作用，对其他体育品牌企业更是如此，导致李宁门店关闭的原因笔者认为有很多，为此笔者首先通过资料查阅，简述李宁公司发展的大事记，之后从李宁公司战略、战术层面展开，分析导致李宁困境——李宁关闭门店的原因，最后进行总结归纳，指出李宁困境对其他体育品牌的启示作用。
一、李宁公司发展历程介绍
只有对李宁门店关闭进行分析，才能给其他体育品牌提供启示作用，而产生李宁门店关闭这一结果则是由李宁公司内外部环境所导致的，但笔者认为主要的原因在于李宁公司内部的原因，如战略层面、战术层面的设计，同时也是伴随着李宁公司发展过程而形成的，为此，对李宁公司发展过程进行阐述和研究显得很有必要，为此笔者将从以下几个方面对李宁公司发展历程进行总结和分析。
（一）整体多元化战略
李宁公司历经一段时间的发展后，由于对国内及国际市场的过分乐观，李宁公司走上了整体多元化的战略路线，具体说来包括两个方面：首先从直营店的发展情况来看，分国内及国际化的战略，据相关数据显示，在直营店最高峰时期，每个县城平均有三家李宁直营店，这也是现今李宁公司困境所在的一个方面；从国际市场来看，由于李宁在本土还未完全站稳脚跟以及对国外市场实情没有做充分的了解，这就导致了历经一段时间，李宁公司在海外的发展举步维艰，致使国际化战略的基本失效。从产品构成来看，虽然业内普遍认为李宁公司采用的是单品牌多系列的策略，但是从李宁公司产品来看，有运动服、鞋、简易器材甚至夹克等，并没有形成很好的产品系列以及延伸体系，致使消费者对李宁这一品牌的理解不一，甚至不知道李宁品牌到底代表什么。虽然李宁公司进行了品牌重塑，但效果依然不佳。
（二）渠道扩张战略
据李宁公司的年报显示，2011年李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%，净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑，2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下降9.54%，净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。从2011及2012年的销售数据来看，实现了双下降的尴尬局面，但数据只能反映出现象，不能反映出本质，笔者认为导致这两种情况主要归结于李宁公司的渠道扩张战略，由于内外部因素的影响，李宁开始了关闭门店的举动，消费需求的锐减以及打折促销的常态化发展，是出现以上两种情况的原因。
（三）品牌重塑战略
近一段时间，李宁公司为了扩大市场份额以及获得年轻的90后这一大块蛋糕，在营销策略上急于求变，李宁公司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在一线城市亮相，并与耐克、阿迪等国际品牌进行竞争，同时加快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，先打造国际品牌，再开拓国际市场，这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，李宁想通过这种方式提高产品品牌的附加值。
在品牌上，李宁总被耐克、阿迪达斯压制，在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后，跟着市场发展，加上金融危机的袭击，活动服饰市场的竞争就显得更为血雨腥风，2009年3月，市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收入下降了2%，利润同比下降至95%，不过在金融危机下李宁公司并没有自乱阵脚，反而在此时寻找到一片新的市场，与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如另辟一片新的天地，为此李宁大胆的进行了品牌重塑，但是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。
二、李宁公司存在的问题及分析
（一）品牌战略失误
第一，多品牌的发展道路让人怀疑，李宁旗下现有品牌已经达到6个，以李宁品牌为主，大卖场渠道分销的Z-DO品牌，于法国AIGLE合资经营的户外用品品牌艾高，20年独家特许协议的意大利时尚品牌乐途，以及乒乓球品牌红双喜，第一羽毛球品牌凯胜。有关数据表明，李宁在多品牌阵营中，乐途已经连续3年经营亏损，红双喜的利润也有所下滑，李宁品牌的销量也出现了缩水。在李宁发展过程中，李宁品牌旗下的所有品牌都没有做到尽善尽美，便选择了多品牌的发展战略，显然是行不通的。而由多品牌发展过程中，整合传播存在的问题引发了品牌定位的不清晰。
第二，品牌定位模棱两可，如评论者说：提到耐克，你就会想到篮球，提到阿迪达斯，你就会想到足球，提到李宁，你能想到什么？在调查中显示，大多数消费者对李宁品牌的认知是亲和的、民族的、体育的、荣誉的，和李宁公司所要塑造的年轻时尚有着本质的不同，李宁公司内部员工对李宁核心价值的理解也很模糊。李宁公司在产品设计、宣传广告、形象代言人的选择上也存在着信息传达不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象模糊。由此可见，从李宁内部的品牌定位不清晰，导致宣传上的模糊，也从根本上决定了消费者对李宁品牌认知的模糊。
第三，国际化道路定位不明确，在品牌定位上，李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的国际品牌，这也能看出不断提价的举动，是李宁公司为达到这一目的的一种措施。对于更换标识，李宁说：“这是李宁公司品牌重塑战略的开始，预示着李宁品牌走向国际化目标更近一步了。”李宁对品牌构架、目标人群、产品定位、价格策略、品牌内涵以及开发体系、人员结构等都做了相应国际化调整。然而，要真正获得国际认可，远非更换标识这么简单。通常而言，海外市场对公司业务贡献度达到20%以上，才满足国际化标准，而目前李宁的海外贡献度还不到2%，因此距离国际化还有很大的一个差距。加之今年李宁国内市场不景气，对国际市场也造成了一定的牵扯。李宁在没有站稳国内市场的情况下，进军国际市场，遭受碰壁也是在预料之中的。
（二）李宁销量下降的原因探析
第一，销售渠道改革的负面影响，李宁面对不断下滑的增长幅度，2010年挑起了一场销售渠道上的革命，整合分销渠道，关闭效益不佳的门店。李宁公司计划从传统的增加新开门店的增量式增长道路向依靠挖掘现有门店效益增长的道路转型。对于李宁公司定位的消费者而言，李宁更多的还是一个国内品牌，在没有解决好品牌定位的情况下，李宁公司选择在销售渠道上的变革，显然不够理智，既丢掉了原有的部分消费者，也丧失了部分经销商，直接导致了销量的下降。
第二，李宁更换标识以及不断上涨的价格造成大量消费者流失，针对李宁的换标“90后李宁”，让一部分消费者感到失望：“新的商标看上去没有原先的好看。”这对李宁公司来说是令人不太满意的消费者反馈，也导致了原本李宁吸引的35岁～45岁的二、三线城市中产阶层消费者的逐步流失。李宁提高价格背后的原因在于其目标群体是以24岁～35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动员。另一方面是为了开展与耐克、阿迪达斯国际品牌的竞争。但是，价格上过于频繁，对于二三线消费水平有限的市场，导致了部分消费者对李宁品牌的印象贬值，高幅度超出原有水平的一个价格也让消费者对其性价比进行怀疑，这些都造成了李宁公司消费者的大量流失。
第三，缺乏核心竞争力，李宁公司曾经受到消费者的认同和推崇，但是由于早期产品功能研发、设计实力上不足导致了耐克、阿迪达斯对市场的抢占。基于自身产品品牌定位的模糊，导致了核心竞争力的模糊，多品牌的发展道路，李宁旗下其他品牌的发展也动摇了李宁品牌的核心地位。产品设计能力方面欠缺也使李宁公司的产品缺乏核心的竞争力，因此丧失了一部分消费者。
第四，多品牌的发展战略，以及李宁公司进军房地产业等举动导致企业的精力过于分散，作为一个运动产品为主的制造企业，随着李宁公司实力的不断提升，陆续将一些市场上有发展前景的品牌归为旗下，并转移重心转移到多品牌的发展战略，很大程度上分散了原有李宁品牌的精力，制约了主要业务的发展。李宁公司旗下，高端品牌乐途连续三年的经营亏损，亏损额累计已经超过2亿元，这部分资金的亏损，都要靠李宁公司的盈利来填补。在没有站稳国内市场的情况下，李宁公司进军国际市场的发展战略也束缚了国内李宁公司的发展。
三、突破壁垒，李宁公司战略选择
（一）整顿旗下品牌，实施有重心的品牌化发展战略
规划李宁公司旗下各个品牌的发展方向、发展重心。在保证以李宁品牌为主要经营核心的基础上，进行其他品牌各有重点的发展。对于连续亏损的乐途，一方面保持对乐途的研发投入，将乐途品牌的产品定位在一线产品高端需求，另一方面对乐途的品牌战略进行调整，重心放在店铺的经营以及销售能力上，合理规划销售渠道与店铺网点的分布，选择重点市场进行突破。对于旗下的其他5个品牌，简化其产品种类，并加大对简化后产品的研发投入，提升各品牌生产产品所包含的技术水平。
（二）重塑企业形象，审视李宁品牌的消费群体
就短期发展而言，李宁公司要做的是在二三四线城市站住脚，扩大此部分市场的份额，并通过一系列的宣传，维持住现有的顾客，用真诚挽回因先前战略调整失误所流失的顾客。长期发展而言，在站稳二三四线城市市场之后，进军一线市场，以国产品牌的优势与耐克、阿迪达斯进行竞争。在国内加强对体育活动的赞助，扩大知名度，吸取失去奥运会合作伙伴机会的教训。
（三）实行产品差异化战略
第一，实行李宁公司生产产品的差异化，针对不同的市场和消费群体，简化产品的种类，保证每一款运动产品都堪称经典，转而将生产的重心转移到产品的研发与设计能力上，突出产品的性能。在价格方面也实行企业产品的价格差异化，根据产品的科技含量、设计水平不同将产品划分为两个层次，一类是一线高端产品，面向大中型城市，此类产品必须能够保证很高的专业水平，用于和耐克、阿迪达斯竞争；第二类是普通类产品，主要面向二三四线中小城市的消费群体，以高水平的质量和设计能力以及较高的性价比和此类市场的其他竞争者进行竞争。
第二，突出李宁公司与其他公司的产品差异化程度，这就要求李宁公司建立一个统一的核心价值体系，以市场调查中消费者所表现出对李宁的认知为基础，打造亲和的、民族的品牌形象，以运动休闲产品类型为支撑发展运动时尚型产品，以运动休闲型产品留住原有25岁～45岁的消费群体，继而通过运动时尚型产品发展年轻时尚的消费者群体。充分发挥品牌知名度的优势，巩固自身在中国品牌霸主的地位，以压倒性优势占领二三四线城市的市场。
（四）整合分销渠道
统一定价，实行严格的价格制度，规范化经销商的经营销售，从根本上杜绝经销商各自为战的现象，减少因内部分销商的竞争造成的经济损失。取缔一部分经营效益差，规模比较小的门店，将盈利的方式从传统的增加门店数量的方式，转化为提高店铺的管理经营水平。慎重规划新店面选址，做好选址前的市场调查，保证开一店，成一店。
（五）提升产品的设计能力，加强企业创新
扩大企业的宣传力度，保证企业核心价值观和宣传的一致性、连续性，以确保顾客对李宁品牌有一个比较深刻统一的认知。提升一线产品的设计能力，保证产品在该领域质量和设计水平的优势，增强竞争力。
（六）发展网上交易
现如今网络遍布生活中各个角落，网上交易所占的比重也越来越大，李宁公司应加快网络商店的建设，并采取相应的促销手段，吸引消费者从网上购买。这样可以大大节约因扩大分销商以及伴随的硬件设施构建、职工的雇佣等产生的成本。
（七）进军国际市场
细分国际市场，现如今的国际市场已经被耐克、阿迪达斯、彪马等瓜分殆尽，李宁公司要维持自身在乒乓球、羽毛球、体操、跳水方面的优势，在进军国际市场时突出自身特点，强调富有“中国特色”的高质量产品，并加强对国际一些体育活动的赞助，以达到扩大企业知名度的目的。
四、李宁公司对我国其他体育品牌企业的启示作用
李宁公司面临的困境也代表了我国其他体育品牌面临的困境，为此，如何使我国其他体育品牌走出困境，李宁公司的做法在一定程度上也能够给我国其他体育品牌企业一定的启示作用，笔者认为对我国其他体育品牌的启示作用主要体现在以下两个方面。
首先，需要整合营销渠道，减少库存量。库存过多是我国众多体育品牌企业中面临的一大难题，打折促销一定程度上能够消减库存，但对品牌价值的损害是难以估量的，为此打折促销的方式不可行，行之有效的方式笔者认为包括两个方面：即整合现有营销渠道，拓展渠道的深度及广度；其次，计划订单减少，在市场不够景气，尤其是运动品牌不够景气的今天，订单减少必不可少，为此门店的部分关闭就是一种可行的策略，这点也与李宁公司的战略不谋而合，同时也应寻求新增利润市场——海外市场的扩张，这也显得很有必要。
其次，寻求细分市场，丰富交易渠道。在产品同质化时期，如何避免同质化，业内有很多丰富的研究成果，在笔者看来寻求新的细分市场是根本的解决路径，细分市场的寻找能够刺激消费群体，增加产品的销量；同时与原有的营销渠道相比，在移动互联网迅速发展的今天，网上交易亦是发展的重点，通过网络交易的发展，能够丰富营销渠道，从而一定程度上能够使得产品的销售量增加，提高企业品牌的知名度以及消费者对产品的忠诚度。