关键词：组织绩效 个人绩效 联动考核 考核激励
引言
为了充分调动员工工作积极性，提升公司整体凝聚力，促进组织目标精准实现，建立组织-个人联动绩效考核的管理模式。明确管理人员年度组织绩效目标导向，严格月度组织绩效的逐级精准分解标准，提高各层级组织绩效关注度与凝聚力；打通管理层级，建立业绩指标在公司、单位、科室、班组逐层落实分解机制，严肃组织绩效连责考核机制，确保组织绩效目标落到实处。充分释放各组织单位分配自主权，优化组织、个人绩效刚性分级评定及薪酬倍比强制分配办法，深化考核结果多维度应用，提高考核激励的精准度。建立组织目标逐级传递机制，将公司目标从部门-单位深入到企业的每个细胞，保障上下级组织目标的连贯性，将组织绩效的指挥棒作用落到了实处，激励管理部门积极作为，促使基层单位主动发挥支撑作用，激发各级组织内凝聚力和战斗力，全面增强企业自身活力。
1.以管理人员为着力点，狠抓组织绩效责任落实
1.1年度强化联责考核
以组织绩效为导向，针对本部管理部门、直属单位、县供电公司、集体企业、管理科室等组织机构，抓住组织绩效的直接责任人和关键岗位，统一市县各层级中层干部及管理人员的年度考核模型，通过对广大管理人员的“赋能”与“激活”，实现组织绩效的联责考核与精准激励。
1）明确领导班子业绩导向，激发干事创业积极性
对于各级中层干部，建立以业绩、素质两个维度的考核评价标准，将干部绩效与所在单位（部门）的组织绩效深度关联，总体权重占比达到50%。将组织绩效的指挥棒作用落到了实处，激发干部班子潜能，在提升努力自身能力和业绩的同时，要主动抓指标、管业绩、争先进，带领团队干出业绩的高标准。
2）落实管理人员主体责任，激活争先创优主动性
对于机关管理人员，建立以月度工作业绩考评及年度组织绩效为核心，并结合增量加扣分的考核模式，增量部分是根据其承担的绩效指标及重点任务，在部门组织绩效考评中的得失分情况，按照岗位职责分工和贡献率进行评价，评价设卓越、优秀、称职、不达标等四个档级，每个档级依次拉开2.5分差距，敦促管理人员主动关注、积极提升、循环改进。
1.2月度注重分解落实
1）组织绩效逐层分解，确保纵向贯通到底
打通公司和单位的层级壁垒，健全绩效管理生态链。完善业绩指标在公司、单位、科室、班组逐层落实分解机制，一贯到底深化到公司治理的每个毛细血管，有效保障组织绩效管理的权威性与引导性作用。
在管理理念上，市公司一条考核意见，通过两次、三次分解直接落实到责任部门或相关班组，全面强化组织绩效管理的执行力与穿透力。
在操作层面上，市公司下达月度组织绩效考核结果，一是应用到县公司内部考核，人资部将单项考核意见2倍分解至专业管理归口部门，专业部门再根据管理责任及直接责任4倍分解到相关部门及基层单位；二是应用到基层单位内部考核，对相关科室及基层班组进行再次的细化分解考核，确保分解无遗漏、考核无死角。（见表2）
表2 象山公司8月组织绩效逐级分解表（部分）
单位（组织） 市公司考核内容 公司内部单位（班组）绩效分解情况 加扣分
象山公司 分线线损达标率低于考核要求（80%），扣0.5分。【运检-G-01】
-0.5
运检部 分解扣组织绩效1分。 -1
象东供电所 分解扣组织绩效0.5分。 -0.5
象东供电所营业一班 分解扣班组绩效1分。 -1
新桥供电所 分解扣组织绩效0.5分。 -0.5
新桥供电所营业一班 分解扣班组绩效1分。 -1
2）个人绩效逐级联动，确保考核精准落地
完善组织绩效与个人绩效联动考核机制。一是各级组织（县公司、部门、单位、班组）主要负责人月度绩效得分直接与组织绩效挂钩，二是各级组织副职及管理人员月度绩效得分，在各级单位内部考核基础上，还要由负责人根据分管责任加倍落实组织绩效单项考核意见。
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2.以否决激励机制，提高一线人员组织凝聚力
2.1实施输变电设备主人制考核
在输变电一线员工中全面实行设备主人制，明确设备主人履职要求和绩效指标，按照人均1000元/月（1.2万元/年）标准，从实施单位组织绩效奖中划定输变电设备主人专项奖励资金。严格组织、个人绩效刚性分级评定及薪酬倍比强制分配制度，明确班组奖励总额按个人责任性考核事件逐级核减的原则，以及员工薪酬按绩效分档进行定额倍比来分配的机制。
1）以“个人-组织”否决约束，核减班组专项奖励总额
公司运检部及实施单位，以运检精益绩效考核为基础，根据人员责任性事故造成的影响程度划分为四个档级，对责任单位、班组及相关责任人进行考核。其中“发生人员误操作事故等责任性人员轻伤及以上事件和人员责任性致使公司变电精益化指标被省公司置零考核的事件”为第一档，扣除该单位100%当月设备主人专项奖励,扣除该班组100%当月设备主人奖励，同时追罚上月下发的设备主人专项奖励，其他档级根据人员责任性事故影响依次递减。设备主人失职联动单位、班组总额分配，班组追溯考核责任个人，实现“个人-组织-个人”联动考核。
2）以“绩效-薪酬”联动分配，充分激发设备主人工作热情
班组依据“考核内容和具体加扣分条款”考核员工，形成个人设备主人工作数量、质量统计和得分。按照考核得分确定个人排名、等级和专项奖励金额，分为A、B、C、D和不称职等五个等级，各档标准分别为：A档为不多于20％的排名靠前人员，按照1.6倍奖励；B档为排名A档后不少于30％的人员，按照1.2倍奖励；C档为排名B档后不少于30％的人员，按照0.8倍奖励；D档为排名C档后不多于20％的人员，按照0.4倍奖励；被违章记分或造成责任性异常事件等人员考核为不称职，取消该月奖励。
2.2推行农电核心指标考核
以公司48个供电所为考核的基本单元，设定包括运检、营销、发展等专业的10项核心指标及5项重点工作任务的指标体系，每月开展考核排名，并将考核结果应用于市县区、供电所组织绩效考核及农电工资总额核定，同时作为星级经理名额动态调整的主要依据。
1）核定农电工资总额
建立农电核心指标完成情况与供电服务公司农电工资总额挂钩的机制。县公司执行年度挂钩，挂钩比例为县公司农电工工资总额的20%，以六家县公司月度累计到年度的平均得分为基础，按照各公司年度得分折算并进行一次性的总额分配与划拨。
2）划定星级台区经理配额
在总额分配基础上，对于供电所台区经理，逐年开展星级评定，并进行一次性奖励。一是统一星级分布及评定标准。从职业资格、从业年限、岗位能力、工作业绩等四个维度考核，评价共设置五个星级，一至三星级由各单位确定，四至五星级由公司营销部确定，各星级名额比例不宜突破表9中的比例范围限制；二是规范配额动态核定及奖励标准。按年度供电所排名核定所属星级经理数量及星别，每年动态调整、滚动增补。
2.3以结果多维度深化应用，提高考核激励精准度
1）强化绩薪联动挂钩，释放管理活力
推进市县公司薪酬一体化管理，强化绩效考核结果应用。一是完善所属二级单位绩效工资核定办法。以“目标任务制”为主导，采用“一定位二挂钩”管理模式，根据部门及单位绩效工资总额100%与组织绩效考核挂钩应用的原则，在年度及月度实施增减调配。二是实施 “划小分配单位”优化薪酬分配工作。根据组织绩效考核结果，将绩效工资逐级分解至各级责任主体，向二级单位所属科室、班组充分释放薪酬分配自主权，加大绩效经理考核分配权和人才发展话语权。
2）以等级评定，强化组织联动个人绩效
组织年度绩效考核结果直接个人等级评定。年度组织绩效结果为A的部门或单位适当上浮A级员工人数，年度组织绩效结果为C的部门或单位适当上浮C级员工人数。
3）以技能评价，促使个人联动组织绩效提升
员工明确各岗位需掌握的工作技能，建立公司、单位、班组三级考评机制，通过“人人过关”开展技能考核。对于部门（单位）人员年度技能等级考核达标率在100%以上的，次年该部门年度组织绩效加0.2分，考核达标率低于90%，年度组织绩效扣0.2分。同时，将个人技能考评结果和年度评级进行挂钩，实现以“技能-绩效-薪酬”联动，促进员工技能水平提升。
4.结束语
组织-个人绩效联动考核机制将个人与组织紧密联系为一个共同体。公司以组织-个人绩效双联动为核心，全方位传递经营管理压力到各级干部，层层分解各级组织目标责任到各类员工，构建了全方位、全动力的激励约束机制，实现了对广大干部职工的赋能与激活，激发了供电企业的活力和核心竞争力，进一步提升了公司整体业绩效益和管理水平。
参考文献
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[5] 何卓鹏.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J]. 南方农机. 2017 (06)
论文作者: 仇雪蔓 朱建翰
论文发表刊物:《当代电力文化》2019年13期
论文发表时间:2019/11/8
标签：绩效论文; 组织论文; 班组论文; 单位论文; 分解论文; 公司论文; 供电所论文; 《当代电力文化》2019年13期论文;