跨国公司海外子公司战略选择的S-SWOT模型研究，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,子公司论文,模型论文,海外论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号；F276.7 文献标识码：A 文章编号：0511-4721(2003)06-0144-06
近年来，国际学术界有关跨国公司海外子公司战略的研究方兴未艾。综观这些研究，大多属于对跨国公司海外子公司某一时点上的静态战略描述，或某一时期内的纵向战略比较，也有一些侧重于分析跨国公司海外子公司一体化与当地化的战略博弈，或者角色与战略之间的互动关系。这些研究从不同的侧面反映了跨国公司海外子公司的战略类型和行为特点，但对其战略选择的研究仍然缺乏针对性和系统性。本文通过建立跨国公司海外子公司战略选择的S-SWOT模型，修正了以往通用的SWOT分析在该领域的应用偏差，丰富和完善了跨国公司海外子公司战略选择的理论范畴；同时也将有利于我国政府、企业把握跨国公司的战略脉络，并为我国企业进行跨国经营提供全球战略协调和海外战略选择的实战参考。
一、跨国公司海外子公司战略选择的文献综述
为了对跨国公司海外子公司的战略选择进行探析，首先对国内外该领域的相关文献进行回顾和评价。
海外子公司作为跨国公司全球体系的一个战略业务单元(SBU)，其战略体现了全球一体化和当地化经营的双重特点。以迈克尔·波特的跨国公司海外子公司“协调一配置”理论为标志，众多文献陆续对此进行了深入的研究(Bartlett,1986;Jarillo&Martinez,1990:Prahalad&DOz,1987;Taggart,1996)。由于不同学者分析角度不同，对跨国公司海外子公司战略选择的影响因素和战略类型的认识也不尽相同。详见表1所示。
表1 跨国公司海外子公司的战略类型
跨国公司海外子公司战略选择的这些理论，其共同点是：跨国公司海外子公司在东道国运营，一方面要完成母公司赋予的战略使命，另一方面又要满足自身在东道国成长与发展的需要。因此，跨国公司海外子公司在进行战略选择时，必须权衡考虑海外子公司面临的全球化压力和当地化压力，才能制定合理的海外子公司战略。不过，这些理论也存在较多缺陷：
1.一体化因素和当地化因素难以确定
一体化因素是指海外子公司需要进行全球战略协调的动力因素，当地化因素则是指海外子公司对当地市场进行反应的动力因素。普拉哈拉德与多兹运用下列标准来衡量跨国公司海外子公司的一体化和当地化因素，[1](P21-25)如表2所示。
表2 一体化因素和当地化因素
一体化因素当地化因素
跨国竞争者的出现 原材料和能源的获取
投资集中的需要 客户需求差异
技术集中的需要 分销渠道差异
成本下降压力 要求替代及需要改动
通用性的需要市场结构的调整
东道国政府要求
可见，表中大多数因素很难单一地表征为一体化因素或当地化因素。如“投资集中的需要”，其程度较高时表现为一体化因素，反之则为当地化因素。这种因程度不同而导致的互换性，使一体化因素和当地化因素难以明确划分和确定。
2、确定的战略类型属宏观战略，实际应用价值有限
通过一体化因素和当地化因素的博弈分析所归结出的海外子公司的战略类型，既非明确的公司战略，亦非具体的业务战略和职能战略，而是属于海外子公司角色层面的战略。这种战略分析固然有助于海外子公司明确全球协调和当地运营的程度，但对子公司如何进行具体的战略谋划，作用仍然十分有限。
如上所述，已有的跨国公司海外子公司战略选择的理论偏重于分析跨国公司海外子公司全球化与当地化的战略博弈，或者角色与战略之间的互动关系，但极少从实务的角度分析跨国公司海外子公司如何进行战略选择。
二、跨国公司海外子公司战略选择的SWOT分析
现在国际上通行的SWOT分析是企业进行战略构思、战略选择的重要工具。因此，本文也尝试从SWOT分析的角度对跨国公司海外子公司的战略选择进行分析。SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语。所谓SWOT分析，就是通过对企业优势、劣势、机会和威胁的分析，对企业内外部条件进行全面细致的战略评价，以确定企业的战略方向与措施。其中，对优势和劣势的分析，指向组织的内部条件；对机会和威胁的分析，指向组织的外部环境。跨国公司海外子公司在进行战略选择时也必须分析企业内外部条件，判定海外子公司的优势、劣势、机会与威胁。
（一）跨国公司海外子公司内部组织条件的分析
海外子公司进行内部组织条件分析时主要着眼于子公司自身的实力与竞争对手的比较。海外子公司自身内部的优劣势分析大致要从以下几个方面进行评估：
1.跨国公司海外子公司的价值链分析。我们把跨国公司海外子公司的价值创造过程分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了海外子公司的“价值链”。对海外子公司的价值链分析包括以下内容：
首先，分析出海外子公司经营活动的价值链构成，并判别其优劣势。一般而言，海外子公司的财务状况、融资能力、市场营销能力、研究开发能力、人力资源状况、组织结构、产品线、制造设备及其他经营资源的情况都在评估之列。
其次，分析各价值链的内部的“关联”。关联就是一种价值活动执行方式与另一种价值活动之间的关系，也就是企业各业务单元之间的战略协同。良好的战略协同可以把公司在生产、技术、营销以及无形资产等方面所取得的成果应用到其他业务中去，获得较好的协同效应。
最后，由于价值链活动对于分析国际分工有着重要的作用，应根据企业价值链的不同环节的需要考察不同国家的比较成本优势。这就要求以价值链的具体增值活动为分析单位，来分析海外子公司的价值链国际区位配置是否合理。
2.海外子公司的管理状况和水平。虽然海外子公司的管理模式多移植于母公司，但在当地化经营中，随着人力资源日益当地化，海外子公司积累的当地化管理经验对海外子公司的管理状况和水平影响很大，并在很大程度上影响海外子公司的竞争地位。
3.海外子公司的战略方向。明确的战略方向对企业成长将起到至关重要的作用。明确的战略方向可以使海外子公司对公司的战略环境更加适应，使公司的资源配置更有效率。
（二）跨国公司海外子公司外部环境条件的分析
与一般企业相比，跨国公司海外子公司的外部环境更为复杂多变，因此在进行组织环境分析时，不仅要考虑海外子公司所在东道国的环境，还要考虑海外子公司的母国环境和全球环境。
1.对东道国环境的评估
对跨国公司海外子公司东道国环境的评估主要应考虑东道国政府和东道国经营环境。
首先，东道国政府在东道国环境中占有举足轻重的地位。跨国公司海外子公司在东道国进行直接投资，为东道国政府输出一揽子资源。这些资源既有跨国公司的所有权资产，又有为东道国政府带来的间接性资源，如劳动力就业机会的增加、物质生活水平的提高等。为此，东道国政府也为海外子公司提供了相应的资源输入。对东道国政府的评估主要应考虑：(1)东道国政府的政治体系特性。东道国政府的政治体系特性反映了东道国政府的基本运行状况。主要是指东道国的政治体系构成、政治制度分析和政治治理特性等。(2)东道国政府对海外子公司战略的反应。东道国对海外子公司的态度将直接影响甚至左右子公司的成长与发展。一般而言，海外子公司可以分析东道国政府在外商直接投资领域的政策导向、东道国政府对海外子公司的支持程度以及东道国政府的购买行为和能力等等。
其次，对东道国经营环境因素的评估，主要考虑东道国的人口环境、经济环赏、市场环境、政治环境、法规法律环境、社会文化环境、自然地理环境以及技术环境等。其中，市场环境是影响跨国公司海外子公司成长与发展的主要经营环境。
2.母国环境评估
跨国公司所在的母国环境对海外子公司的发展也有着间接性的影响，它会影响母公司的全球战略取向，进而对海外子公司的战略使命和战略目标提出新的要求。以亚洲金融危机为例，由于韩国的国内经济深受危机影响，进而使韩国的跨国公司海外子公司纷纷撤出中国。评估母国环境的指标与东道国指标相类似，在此不再赘述。
3.全球环境分析
海外子公司对外界环境的评估非常复杂，不同角色的海外子公司有着不同的外界环境的视野。如果海外子公司仅在东道国生产或经营，其视野可以仅仅局限在东道国的行业和总体经济环境；如果海外子公司是母子公司体系内的区域中心或是全球中心，就不能仅停留在东道国市场，而应在全球市场范围内分析其市场机会或威胁。
值得注意的是，企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有些因素对企业发展有利，可以给企业带来某种机会，也可能给企业造成某种威胁。当然，有利的条件可能对所有企业都有益，威胁也不仅仅只针对本企业。因此，对跨国公司在华子公司机会和威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。
三、跨国公司在华子公司战略选择的实证研究
跨国公司海外子公司是一个特殊的战略主体，其战略选择也较一般企业更为复杂。为探讨跨国公司海外子公司基于组织环境分析的战略选择，我们对跨国公司在华子公司战略进行了大规模的实证研究，并对调查结果与理论分析的异同进行了比较。
（一）跨国公司在华子公司组织环境竞争区间的实证研究
本研究选取的样本均为外方母公司拥有控股权的在华子公司。其中外资独资子公司和外方绝对控股子公司占96.5%。本次问卷调查采用非随机抽样的方法，乃为确保提供资料的公司确为母公司控股的在华子公司。该调查共选取北京、上海、天津、广州、深圳、珠海、沈阳、大连、苏州、青岛、济南、烟台等40多个城市的600家跨国公司在华子公司作为调查对象，累计发出600份问卷，实际有效问卷115份。
115家跨国公司在华子公司分别处于不同的竞争区间，其中优势与机会区间占绝大多数，为82%；此外，处于劣势威胁区间、优势威胁区间以及劣势机会区间地在华子公司分别占12%、4%和2%，如图1所示。
图1 跨国公司在华子公司的竞争区间分布
这说明经过较长时间的成长与发展之后，跨国公司在华子公司的竞争地位已经产生了较大的分化。虽然大多数跨国公司在华子公司处在较为有利的竞争框架中，但也有一部分跨国公司在华子公司已经陷入了经营困境。组织内部劣势和外部环境威胁的双重压力使得这部分在华子公司的经营举步维艰。
（二）跨国公司在华子公司战略选择的实证研究
SWOT分析是企业进行战略选择的组织环境分析框架，不同竞争区间内的统计和归纳结果本质上反映的是一种战略演进或变化的态势，而不仅仅是一种单纯的战略组合。对跨国公司在华子公司在不同竞争区间的战略组合进行统计，可以发现跨国公司在华子公司的主要战略和战略态势：
1.强势机会区间：跨国公司在华子公司采取—种以创新战略和企业形象战略为主导、以多样化战略为辅助的全面发展型战略。
2.强势威胁区间：跨国公司在华子公司采取一种以多样化为主导的发展型战略，但创新战略和形象战略的重要性正逐渐提高甚至超过多样化发展战略。
3.弱势机会区间：侧重于采取以产品创新战略为主导的创新战略，体现为积极性的维持战略。
4.弱势威胁区间：跨国公司在华子公司采取一种以创新战略为主导、以形象战略和多样化战略为辅助的积极性的维持战略。
实证统计与分析的结果说明，跨国公司在华子公司战略选择的结果与一般企业在通用SWOT框架下的战略选择有所不同，我们将实证研究与理论分析的战略态势进行比较，如表3所示：
表3 跨国公司在华子公司的主要战略
四、跨国公司海外子公司战略选择的S-SWOT分析
实证研究表明，跨国公司在华子公司实际的战略选择行为并非完全等同于一般SWOT分析下的结果，通用的SWOT分析应用于跨国公司海外子公司的战略选择时存在误差，这就在客观上要求重新构建基于跨国公司海外子公司的战略选择模型。
（一）跨国公司海外子公司SWOT分析的局限性
已有的SWOT分析没有考虑到跨国公司海外子公司与一般企业战略选择的组织环境差异，导致了实证调查结果与预期结果存在较大出入。对跨国公司海外子公司进行通用的SWOT分析具有以下局限性：
1.对跨国公司海外子公司进行组织分析时角度过于单一
以往的SWOT分析仅考虑跨国公司海外子公司自身的优劣势。由于跨国公司全球体系的战略资源可以互济互通，海外子公司在进行企业内部的能力评估时，还可考虑来自跨国公司网络内部的优势。这种跨国公司网络内部的优势被称作跨国公司海外子公司的母合优势。海外子公司可从以下几个方面寻求跨国公司的母合优势：(1)全球规模经济。跨国公司能够通过功能的集聚和纵向整合来实现潜在的成本优势，从而产生全球性的规模经济。这种规模经济又包括产品、后勤、营销、采购等方面的规模经济。(2)全球化经验。跨国公司的专有经验能带来大幅度的学习曲线下降。在许多国家性市场推广全球化经验，并进行当地化调整，能够为跨国公司海外子公司提供有力的支持。(3)全球技术效应。跨国公司可以将已有技术应用于多个国家性市场。当从事研究的规模经济远大于单独的国家性市场销售规模时，这种能力尤为重要。(4)全球品牌效应。品牌资产是跨国公司赖以进行全球化扩张的重要工具。凭借这一巨大的无形资产，跨国公司海外子公司往往可以轻而易举地进入东道国市场，并很快建立自己的竞争优势。
可见，母合优势的寻求影响着子公司成长与发展战略的选择。而跨国公司全球体系尤其是母公司出现经营危机时，这种母合优势就有可能转化为母合劣势。跨国公司全球网络的母合劣势同样可以置子公司于不利的境地之中。因此，在对跨国公司海外子公司进行内部组织分析时，必须考虑跨国公司海外子公司的母合优势和母合劣势，这也正是跨国公司海外子公司传统SWOT分析的缺陷之处。
2.忽视了跨国公司海外子公司角色机制的约束
跨国公司海外子公司基于SWOT分析的战略选择，建立在海外子公司具有战略选择完全自主的假设之上。而事实上，多数海外子公司并没有完全的战略独立地位。一般而言，跨国公司为其海外子公司赋予了六种初始战略角色：资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型海外子公司。[2]有时，母公司会出于全球战略调整的考虑，牺牲某些海外子公司的利益而去谋求整个跨国公司的长远利益，对这些海外子公司而言，其战略选择根本不可能建立在一般SWOT分析的基础上。例如，对于一个市场开拓型的海外子公司，即便在竞争中处于劣势地位，而且来自竞争对手和东道国环境的威胁非常大时，海外子公司也不会选择退却型战略。相反，跨国公司海外子公司会在母合优势的支持下，采取维持型甚至发展型战略。利润已不是此时考核子公司战略绩效的重要指标，跨国公司更看中的是东道国的市场容量和市场潜力。又如，对于利润重心型的海外子公司，即使市场环境和产品生命周期的变化促使海外子公司应采取低价格迅速占领市场的战略时，如果母公司的战略动机没有调整，其战略选择仍然不会发生变化。
从海外子公司战略角色出发，海外子公司在跨国公司体系内战略地位越低，[2]海外子公司选择成长与发展战略的自主权就越小，海外子公司按照SWOT分析选择成长与发展战略的可能性就越小；反之亦然。
3.忽视了跨国公司自身成长与发展战略的需要
跨国公司战略的选择也会影响海外子公司成长与发展战略的选择，明显的例子就是如果母公司要进行全球业务的重组时，即使一个海外子公司在东道国市场处于优势地位，应该采取发展型战略，但母公司可能会从自身竞争优势和核心能力重塑的角度，而迫使海外子公司采取退却型战略，变卖或放弃对公司核心业务关联不大的海外子公司。相反，如果母公司需要进行全球业务的扩张，即使海外子公司在东道国市场处于劣势地位，应该采取退却型战略，但母公司仍然会设法使子公司采取发展型战略。
（二）跨国公司梅外子公司基于S-SWOT分析的战略选择模型
为将跨国公司海外子公司的战略选择所应用的SWOT分析框架与一般的SWOT分析加以区别，我们将跨国公司海外子公司所应用的特殊的战略分析框架定义为S-SWOT(Subsidiary-SWOT)分析框架。结合上述分析，本文构建了跨国公司海外子公司战略选择的S-SWOT模型，如图2所示。
图2 跨国公司海外子公司战略逸释的S-SWOT模型
如图2所示，跨国公司海外子公司战略选择的S-SWOT分析模型与一般企业的SWOT分析模型存在根本区别：
首先，跨国公司海外子公司内部组织条件远比一般企业更为复杂。对内部组织条件的分析不仅要考虑跨国公司海外子公司自身的优势劣势，还必须考虑跨国公司网络内部的优劣势，即母合优势和母合劣势；
其次，跨国公司海外子公司的外部环境也较一般企业更为复杂。在对跨国公司海外子公司进行外部环境分析时，不仅要考虑海外子公司所在的东道国环境，还要考虑海外子公司的母国环境和全球环境；
最后，跨国公司海外子公司还要结合角色机制和跨国公司自身战略等因素进行战略选择。不同角色的海外子公司必须结合自身在跨国公司全球体系内部所处的地位进行战略选择，同时还要与母公司的全球战略保持战略协同。在对所有上述因素进行统筹考虑的基础上，跨国公司海外子公司才能做出正确的战略选择。
收稿日期；2002-08-30
标签：swot分析法论文; 战略分析论文; 内部环境论文; 战略管理论文; 环境分析论文; 优势分析论文; 市场战略论文; 子公司论文; swot分析模型论文;