领导者器量的外部化与组织战略目标研究，本文主要内容关键词为：器量论文,领导者论文,战略目标论文,化与论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一
激烈变更的改革时期，需要有器量的领导者。通过介绍领导者器量的内涵，分析器量外部化的三种表现形式，构建领导者器量外部化模型来总结器量外部化在确定、细分和实现组织战略目标中的重要作用。
领导者器量是涵养（知识、行动与反省构成）、洞察力（知人之明和了解状况的眼光）、决断力与爱心的总称。从实现组织战略目标的全过程看，领导者器量外部化表现有以下方面：
1.确定组织的战略目标
图1 战略管理全过程
从上述战略管理的全过程可见，在步骤2的“分析环境”中，领导者涵养中的知识元素外部化最为明显，每个组织的领导者都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规将对组织产生什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等，没有丰富的知识作依托来分析环境就不可能得出正确的结论。知识元素还体现在对于不同环境的适应性上，也就是说在步骤3中，涵养丰富的领导者哪怕在困难的时期也能看出组织机会的存在。1992年美国经济的长期萧条使破产企业达到了战后最高峰，对于绝大多数企业来说，收缩战略是常规选择，但几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司的领导者却把这种情况看作是机会，他们以极低的价格大量购买竞争者的存货，并有选择地收购竞争者有利的经营场所。结果是，这些家具零售商通过收购和兼并进一步扩大了自己的规模，为以后的竞争打下了坚实的基础。
在分析组织资源时，洞察力显得尤为重要。其中，知人之明，在于清楚组织雇员拥有什么样的技巧和能力以便适才适所。了解状况，在于明了组织的现金状况、新产品的研发情况和公众对组织的产品或服务的看法，并由此得出组织与众不同的能力，即决定组织竞争武器的独特技能和资源。洞察力在此阶段的另一个重要作用在于理解组织的文化，因为组织文化的强弱对战略起着不同的作用。在强文化的组织中，几乎所有的雇员都清楚地理解组织的宗旨，这使得管理者很容易把组织与众不同的能力传达给新雇员，这是其积极的一面，而其消极的一面在于强文化难以改变，具有强文化的组织可能成为它们过去的囚徒，王安公司的强文化无疑妨碍了领导者对顾客需求的觉察。所以当洞察出组织文化与企业当前战略存在冲突时，重塑企业文化就势在必行了。
在进行SWTO分析之后，即把组织的优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析结合在一起，便可以发现组织可能发掘的细分市场，在步骤6中，涵养中的反省就外部化为重新评价组织的宗旨和目标以期做到实事求是。
制定战略过程中，决断力外部化为把握时机，勇担责任，现实中的企业处于一个动态的不可预测的环境中，组织的机会稍纵即逝，遇事推诿、不肯决断的领导，只会成为组织发展的桎梏。
2.联系员工
联系员工的目的在于沟通，沟通的目的在于理解和形成共识，理解的目的在于实现企业的远景目标。由此可见，沟通是领导者器量外部化的重要途径，它将使员工理解组织的战略目标和明白自己应为组织战略目标的实现做些什么。
图2 沟通过程
沟通是意义的传递和理解，良好的沟通应是经过传递之后，被接受者感知到的信息与发送者发出的信息基本一致。上图是沟通的全过程，它是由信息源信息（连接各个部分）、编码、通道、解码、接受者和反馈构成。此外，整个过程易受噪声，即信息传递过程中的干扰因素的影响。
无论领导者是作为信息源还是接受者，他们都要受到四个条件（内部噪声）的影响，即知识、技能、态度和社会—文化系统。这时，良好的沟通就需要器量中的涵养与爱心得以外部化。缺乏要沟通问题的相关知识，领导者不可能清楚地表达或全面地理解信息。技能包括两个方面：其一，是领导者作为信息源应擅长于写或说，作为接受者则应擅长于读或听；其二，还应具备逻辑推理能力，否则照样会使信息失真。爱心的外部化体现在态度上，仅以沟通中的倾听为例，富有爱心的领导者信任下属，宽容后进，平易近人，其采取的倾听方式为积极倾听，所持的态度是专注、移情、接受和对完整性负责。专注强调概括和综合所听到的信息，不断地把每一个细微的新信息纳入先前的框架中。移情要求领导者把自己置于说话者的位置上，努力去理解说话者想表达的含义而不是自己想理解的意思。接受即客观地倾听内容而不作判断，而把自己的判断推迟到说话人说完之后。对完整性负责是通过倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性。与态度影响行为类似，我们在社会——文化系统中所持的观点和见解也影响着行为，而涵养在这方面就外部化为对多元文化的尊重，这在企业日益全球化经营中起着重要的作用，它可以有效地避免选择性知觉所导致的信息失真。
3.领导艺术
领导艺术多种多样，无论你是事务型领导还是变革型领导，或是如布莱克和莫顿所定义的贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、团队型领导，最终目的还是在于激励员工实现组织的既定目标。此时，就需要涵养中的行动、洞察力和爱心外部化。
要想激励部属与之协同作业，就必须以身作则，以身作则在这里指的就是行动，行动是指做好份内的工作和对实现组织战略目标有意义的事，而非故作忙碌。领导者的行动是示范，是传播企业规范、塑造企业文化的重要途径，在困难时刻的挺身而出，更是激励员工的有效武器。
激励相容，简单地说就是针对不同的对象采取恰当的方式去激励。所谓的恰当，包含着两层意思，一是在激励中应该为人提供对其来说效用最大的需要满足，二是激励中应努力以较小的激励成本取得较大的激励效果。由于人是千差万别的，因此他们的需要也各不相同。依照马斯洛需要理论的划分，人可能处于生理、安全、社交、尊重、自我实现需要的不同阶段。领导者缺乏敏锐的洞察力，就不可能搞清楚每个人最需要什么，更无法做到以最小成果换取最大激励效果。
“不创新，则死亡。”这句话日益成为现代领导者的一大呼声。在全球竞争的动态环境中，组织要成功地开展竞争，就必须采用新技术创造出新的产品或服务，这一切的实现有赖于激发全体员工的创造力，单凭几位领导的创造力就能维系组织发展的时代已一去不复返了。激发员工的创造力是领导者爱心中信任与包容的外部化，促进创新从结构上来说，有机式的结构因其纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能的工作能力而日益受到青睐，这种结构上的变化需要领导者的放权和对部下的信赖。从文化因素来说，要求组织塑造接受风险，容忍冲突的文化氛围，组织要鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果，错误被看作是能提供学习的机会，这样才能给员工提供工作保障，减少他们担心因犯错而遭解雇的顾虑。当员工都在自己的岗位上成为革新能手时，组织必将充满活力，创造性地高质量地完成组织目标就指日可待了。
图3 领导者器量外部化与组织战略目标模型
二
1.领导者器量外部化为确定组织战略目标时，是通过其自身的涵养、洞察力、决断力进行环境分析和资源分析，前者主要包括对社会、行业（竞争对手）、市场（顾客）的分析；后者主要包括对内部的人、财、物等资源的分析。分析的结果认为达不到所定的战略目标时，就要对其作必要的修改；当认为可以达到时，就要进一步确定主要的战略措施及实施方案。在实施过程中还应根据客观情况的变化而适时地进行战略的调整。
2.领导者器量外部化为联系员工时，是通过其涵养和爱心与员工沟通，取得员工信任，使员工了解组织的战略目标，并进一步将组织的战略目标以目标管理（MBO）的形式细分到个人。目标管理是由彼得·P·德鲁克在《管理实践》一书中提出，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。这套系统是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标的进展情况。从MBO的四大要素：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效中就可以看出沟通的重要性，良好的沟通保证了目标转化过程既是“自上而下”，又是“自下而上”的，研究结果一致表明，具体的困难目标要比没有目标或“尽你最大的努力”这样一般性的目标，更能产生较高水平的成果。反馈也能使人们了解自己行动方式的效果，并能诱使人们在取得原先的目标后进一步提高自己的目标。
3.领导者器量外部化为领导艺术时，是通过其行动、洞察力和爱心来激励员工。激励的途径主要包括：改善认识，指导下属的行为；端正动机，影响下属的行为；满足（合理）需要，激发下属的行为；设置目标，引导下属的行为；及时反馈，强化下属的行为。实践证明，只有运用物质与精神相结合的手段，采取“晓之以理”、“动之以情”，进而“导之以行”的各种方法和技巧，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性、创造性，才能高质量地完成组织的战略目标。
激烈变更的改革时期更需要有器量的领导者，他们应以超人的能力和双倍的胆略为组织指明发展方向，以爱心感染员工，使组织成为和谐的整体，以“教练”而非“指挥官”的身份激发着员工无限的创造力，他们必将成为时代发展的带头人。