华润雪花啤酒黑马的生意经，本文主要内容关键词为：华润论文,生意经论文,黑马论文,雪花论文,啤酒论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从企业初创到夺得15％以上的全国市场份额并摘得“销量第一”的桂冠，华润雪花用了十余年时间，但真正布局全国市场的号角仅在一年前才刚刚吹响，这匹“黑马”窜升的速度着实令人惊叹。
北京华润大厦三层的一个会议室里，华润雪花啤酒（中国）有限公司市场总监侯孝海在接受《中国新时代》专访之前，刚刚从外面赶回公司，此时他不停地吸烟，神情有些疲惫地说，“实在是太忙了”！
侯孝海的忙碌很大程度上与华润雪花刚刚夺得的中国啤酒行业的擂主地位有关。两个月前，华润雪花啤酒（中国）有限公司正式宣布：华润雪花全国产销量率先突破500万千升，雪花单品销量突破300万千升，双双取得全国销量第一，成为中国啤酒行业首家产销量突破500万千升的啤酒企业。
从企业初创到夺得15％以上的全国市场份额并摘得“销量第一”的桂冠，华润雪花用了十余年时间，但真正布局全国市场的号角仅在一年前才刚刚吹响，这匹“黑马”窜升的速度着实令人惊叹。
“蘑菇战略”
与华润雪花相比，雪花啤酒的历史更早——雪花啤酒诞生于沈阳啤酒厂，1964年出产，1979年的国家轻工业部第三届全国评酒会上，以“泡沫洁白如雪、口味溢香似花”被命名为全国优质酒。
良好的市场口碑和不错的经营业绩吸引了准备进军啤酒行业的香港华润集团，1994年，华润雪花啤酒辽宁有限公司的前身——沈阳华润雪花啤酒有限公司成立。
新公司成立后，华润雪花以控股为前提与全球第四大啤酒企业SAB （南非啤酒集团）合作，获得了专业实力的明显增强。牵手SAB 也为华润雪花日后的扩张奠定了基础。
中国啤酒企业布局分散，同时受到回收酒瓶的限制，其销售半径只有150～200公里，在没有生产厂的市场仅靠外地运输很难获取大量的市场份额，而集中资源在建立生产厂的区域做大市场份额最有可能成功。根据这个特点，华润雪花制定了“蘑菇战略”——即每收购一个企业就相当于种下了一个蘑菇，一旦该区域的“蘑菇”种植成功，就可以把这种经验复制到其他区域，并且实现各个区域之间的互相扶持，时机成熟后，就可以把这些“蘑菇”联结成片，市场份额也将随之扩大。
如果说东北市场是华润雪花选择的第一个“蘑菇种植实验田”，那么大连渤海啤酒厂就是华润雪花成功种植的第一个“蘑菇”。1994年成立第一家合资公司——沈阳华润雪花啤酒有限公司之后，大连渤海啤酒厂是华润雪花迈出的第二步。
其时，时任华润创业东北并购办事处主任的王群刚刚接手华润雪花大连公司，两年后，华润雪花大连啤酒市场占有率从15％升到了70％，而对手大连啤酒则从70％下滑至15％。2001年4月，华润雪花大连啤酒厂全面收购了大连啤酒厂。那时候，快速发展的华润雪花已经晋身中国啤酒企业的前三名，王群也成为执掌华润雪花的一把手。
可以说在发展初期，这种集中资源在建立生产厂的区域做大份额，而不盲目拓展市场覆盖面积的“蘑菇战略”是华润雪花能够生存且越做越强的最重要的原因之一。
“蘑菇战略”在东部沿海区域成功后，华润雪花转战中部长江流域。这些区域的共同特点是经济发达、人口众多、人均收入高、消费水平较高，适于企业高成长。
华润雪花随后在四川、安徽、天津等市场都诱发了激烈的竞争态势。分析人士指出，在安徽和四川市场，华润雪花刚刚进入时采取的是“招降”策略，在当地市场大份额的持有者坚持不与华润雪花合作的情况下，华润雪花投入大量资源“围攻”，最后使得竞争对手“迫降”。其中，影响最大的是在四川市场与蓝剑集团的合作。
华润雪花1999年进入四川市场时，蓝剑集团本身已经具有相当的规模，在西南市场也占有很大的份额，与蓝剑的合作开始就很艰难。据一位知情人士透露，当时蓝剑集团董事长曾清荣对华润雪花提出的合作意愿并不动心，数次协商不成，华润雪花无奈只能强攻。对此，侯孝海并不讳言：“因为他不愿意，所以那几年在对峙中，双方的利润都受到了伤害。”最终，华润雪花还是等到了期待中的合资。
2001年收购蓝剑时，华润雪花同意了蓝剑提出华润啤酒、蓝剑、SAB 三方各自独立占股的要求，形成了在合资公司中蓝剑38％、华润31.62％、SAB30.38 ％的持股比例，但华润与SAB本是一家，实际上在新的合资公司中华润啤酒绝对控股。
2007年1月，华润雪花又耗费25 亿元巨资收购了蓝剑集团在四川华润蓝剑啤酒有限责任公司所持有的全部股权。对此，侯孝海一语带过：“四川这次是因为涉及金额比较大，所以才予以公布，收购本身对公司的生产和销售没有任何影响”。
然而，提起近几年来关于“携手嘉士伯，蓝剑单飞”等外界传闻，刚刚还靠在椅背上的侯孝海立即坐直了，“这是非常错误的信息！在四川成立的这个合资公司里，蓝剑是股东之一。它是一个多元化的企业，它依然有其它的啤酒业务，只是在四川的啤酒业务和我们合资了，它可以在合资规定的区域之外去发展任何的企业，蓝剑与嘉士伯德合作跟我们没有关系。我们和蓝剑的合作很顺利，股东双方合作愉快。”
从2001年开始华润雪花与蓝剑的合资企业扭亏为盈，现在其在川内的啤酒销售量已经超过了100万吨，而在收购时销量还不足60万吨，增长幅度由此可见。
据悉，目前华润雪花与蓝剑的合营企业在四川啤酒市场独占鳌头， 旗下经营13家啤酒厂，年产量达156万千升，另有一家啤酒厂正在兴建，预计2007年6月投产，年产量达16万千升。同样的战略，让华润雪花成功地占领了辽宁、吉林、安徽、天津、武汉等大片区域市场，在当地几乎处于市场的垄断地位。
在并购、整合中扩张
按照在当地是否有生产厂的标准，华润雪花独辟蹊径地将市场区域划分为红区和白区，之所以做这种划分是因为啤酒产品有瓶箱周转、成本运输问题，必须有生产基地，才能保证啤酒快速运输、成本节约以及大面积的进入，并保证啤酒更新鲜、质量更好。
按照不同的划分，华润雪花采取完全不同的市场操作方法和经营模式。比如，在很多白区，由于受运输渠道限制，就销售一些中高档的啤酒，这样整个经营目标就会不一样。
“实际上，这两年华润雪花啤酒在红区和白区的发展都非常迅速，现在大约有15个省和自治区已经变成了我们的红区。所以在全国的发展中，过去是沿江、沿海、中心城市的布局，现在已经走向了全国布局的发展阶段。”侯孝海说。
事实上，华润雪花布局全国的号角从2006年初就已经吹响。当年2月，华润雪花以约7200万元的价格收购福建泉州清源啤酒85％的股权，标志着其全国布局战略迈出了重要一步，在福建建立了生产基地也进一步完善了公司在华东、华南地区的生产布局。
此后的4月，华润雪花在哈尔滨投资2.8亿元兴建新厂，加重了与哈尔滨啤酒争夺东北市场的筹码。同年8月初，华润雪花又分别收购浙江银燕啤酒有限公司100％的股权和安徽淮北相王啤酒有限责任公司的资产，华东市场的扩张步伐也进一步加快。
华润雪花啤酒今后的策略，是在红区内不断发展的同时拓展白区。侯孝海进一步解释：“扩张发展的手段上，我们将会采用新建、并购、扩建三种方式并举的措施，至于每个区域用什么样的手段扩张，是根据当地市场的情况和当地的谈判情况来决定成本情况、投资是否合算综合评估的。”
现在，经历了40多次收购的华润雪花已经积累了大量的经验，并总结出了一套成熟的企业评估方法，比如收购前首先要考虑其对华润雪花的布局的影响，是否符合发展的战略，然后才考虑价位等其他因素。
针对过去在并购过程中进行资产盘点时，会因为在没有被列入清单的物品上讨价还价而耽误并购进程的现象，华润雪花设立了“红线”制度，工厂“红线”之内，不管在不在账上都属于被收购资产。此外，对被并购企业的价格成本控制、资产管理、新队伍的组建方面，华润雪花都建立了自己的一套方法。
“我们已经能很好的评定被收购对象的价值，并且具备了一定预测风险、降低风险的能力。”侯孝海还强调，“收购企业不仅仅是扩张，控制好价格，用低价收购，将有利于收购后的经营。”
进入新收购的企业后，华润雪花首先要做的就是投资设备改造，生产雪花啤酒，全力提升质量控制管理体系。华润雪花管理模式的进入，能帮助被收购的啤酒厂迅速降低成本、提高生产效率。另外，通过市场的整合可以实现市场份额和销售量增加，使被收购企业品牌和雪花啤酒品牌共同发展。
在整合过程中，华润雪花遇到最棘手的问题就是如何破除被收购工厂各自为战的局面，实现一统。为此，华润雪花首先取消了子公司的采购权，代之以由总部掌控的三级采购体系：第一级采购即大宗原料，例如麦芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，选定有一定资格的供应商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配件等，由工厂自行购买。2006年，这部分采购的比例已经降到10％以下。
业内专家表示，仅从采购角度看，华润雪花总部对被收购公司的控制、整合能力已经超过了青啤和燕京。
此外，华润雪花虽然在全国有超过50家工厂，但是却只有一支销售队伍，以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售——这既是华润雪花与其他啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一，也保证了华润雪花在全国市场统一管理、高效运作。
因此，华润雪花把2005年和2006年的良好业绩归功于内部整合而不是规模扩大，“2005年整个增幅中只有不到20％来自收购，超过80％的增长来自内部整合与一系列压缩成本的措施。”侯孝海说。
两条腿走路
随着市场的不断拓展，华润雪花越来越清楚地意识到自己需要一个全国性品牌，从2003年开始，华润雪花啤酒把“雪花”品牌当做全国性品牌来推广，虽然投入不少，但收效不够理想。
“那时候的雪花虽然有不错的产品，但是形象包装不突出，缺乏完整规范的全国推广管理体系，品牌也缺少核心的东西。”侯孝海回忆说。
于是，华润雪花（当时为华润啤酒）与科特勒营销集团在2004年合作，共同组建了一个项目小组，经过四个月的调研分析后，把雪花品牌的核心定位为“成长”，并把主要消费人群确定为20～35岁、积极进取具有挑战精神的年轻人。
新的雪花啤酒试图传递一种“对于20—35岁成长者，雪花是陪伴和鼓励你成长的伙伴”的信息。为了符合这一新定位，华润雪花对雪花啤酒过去的标识系统和包装作了重新设计更新，并将当时的华润啤酒改成了华润雪花啤酒公司。
全国性品牌的生产基地选择非常重要，幸运的是，不同于青啤和燕京，雪花啤酒身上没有留下什么地域性烙印，因此，华润雪花能够在被收购的企业中通过设备改造很快生产出全国统一的优质雪花啤酒。
由于中国啤酒市场区域特点显著，区域品牌在区域内知名度高，拥有大量忠诚消费者的事实不容忽视。为了满足不同消费者的不同需求，华润雪花必须兼顾区域性品牌和全国性品牌，为此，华润雪花推出了“1＋N”的品牌组合战略，也就是“全国品牌＋区域性品牌（区域强势品牌＋区域战术品牌）”两条腿走路的战略。“1”指一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌。其中区域强势品牌指蓝剑、新三星、华丹、太湖水等品牌。
两条腿走路，保证了华润雪花对不同的品牌能采取不同的投资策略和发展目标，但是在全国性品牌和区域品牌之间必须有清晰的界定，并承诺不论如何，华润雪花都不允许用雪花品牌打价格战。
2006年华润雪花进入福建，福建市场是中国啤酒中奖瓶盖促销的重灾区之一，很多新进入市场的企业都不适应。而雪花市场操作手法一般是“前期搭赠，瓶盖潜入，后期瓶盖拉动。”即先是随瓶赠送一些小礼物，然后小规模推出中奖瓶盖活动，而后是大规模的中奖瓶盖活动。这种策略被证明有着不错的成效。侯孝海透露，2007年华润雪花将在更大范围内推动华润雪花原创发起的“勇闯天涯”活动，“我们要把它做成一个品牌”。而刚刚推出的在口味上与传统雪花啤酒有所不同的“雪花·勇闯天涯”啤酒也已经在浙江、四川等地面市，今年就会全国上市，全国有生产基地的地方都会生产这款新产品。
一位熟悉华润雪花的业内人士证实：华润雪花很少采用直接的价格战，因为即使降价占领市场，也不能长期守住市场，一旦抬高价格，市场就会失去，得不偿失。大多时候，当竞争对手挑起价格战后，华润雪花都会用小的区域战术品牌去应对。
目前，华润雪花已经在全国设有超过50家啤酒厂，拥有30余个区域品牌。华润雪花实施的多品牌战略，显然有助于被收购的当地知名啤酒品牌来锁定当地消费者市场并加以巩固，同时推动“雪花”品牌进一步扩大在全国市场的份额。
侯孝海强调：“收购企业不仅仅是扩张，控制好价格，用低价收购，将有利于收购后的经营。
（中国新时代，2007.6）