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广州万科公司位于南沙区的南方公元项目，是万科集团的第一个跟投项目，认购率达7倍之多，是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目2014年十一开盘，首期推出356套房，15天不到就卖了326套，去化率近92%。 对于跟投制度实施之后操盘的巨大变化，该项目壹团队负责人杨其祥深有体会：“房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确，一般只专注于自己的部分，并采用只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的，比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高，采购精美的材料又可能导致工程的延长，工程延期会严重影响销售。过去常常各部门之间会扯皮，实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。” 在基本每个参与项目的员工都跟投之后，杨其祥最大的感受是大家对项目的积极性高了很多，从过去完成公司给的任务变成积极主动寻找更优方案：“公司对开盘前示范区的任务是做一条路，直接走到售楼处就可以了。但是大家多次讨论后，觉得完全可以根据项目所在的环境，设计一个沿街公园，再做一个英式商业风情街，后来还多加了一个泳池。这些方案在成本上没有太大影响，主要是增加了与政府和当地居民沟通等事情，出图的时间很急，在有限时间内大大增加了工作量。整个示范区我们做了3万多平米，广州还从来没做过这么大的商业区。”南方公元被评为广州市南沙区的绿色施工示范项目。杨其祥认为，没有项目跟投制度，整个项目很难达到这样的效果。
在设计、采购与施工的协调关系上，南方公元项目采用沥青玻纤瓦就是个很好的例子。该项目英式风情商业街为斜屋顶，原设计是采用水泥瓦，属于目前行业内标准动作。但是水泥瓦有几个问题，首先是价格很高、质量一般。更重要的是受中国劳动力因素制约，水泥瓦的施工周期很长，与快速完工的目标不一致。另外施工质量不易控制，不少项目就曾出现过瓦片坠落，不但面临耗时耗钱的返工问题，还带来一定程度安全隐患。 有了跟投制度之后，团队的各个部门主动配合设计部门，开始寻找替代方案。杨其祥告诉记者：“针对斜屋面的问题，我们想到国外的独栋HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。国外大面积运用的叫做沥青玻纤瓦，属于粘贴型施工，成本只是国内水泥瓦的三分之一，各方面都满足我们的要求。采购的同事马上寻找资源，后来不但找到合适厂家，还去应用过这种工艺的楼盘考察有没有使用风险。南方公元项目大胆采用这一新工艺，不单降低了费用和后期客户风险，还大大缩短了工期，有利保障了示范区施工。” 到了营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。按照万科一线公司内部的说法，以前大家也关心营销，但更多是停留在聊天层面，销售主要还是营销部门的事情。但是现在员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等已不止是员工的饭后谈资。以南方公元项目为例，员工们会主动在微信好友圈刷刷屏推广项目，不同部门出去见客户谈合作的时候，也留意一下该企业是不是项目目标客户。很多同事会在与大型企事业和政府单位交流中介绍一下项目的特殊卖点。跟投制度令“人人都是销售”，广汽、立白、中船等汇集南沙刚需客户的企业都接触洽谈过，项目首次开盘时企业客户占了50%。 将“合伙人”延伸为“利益相关者” 沿着事业合伙人的思想，郁亮向记者提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。
这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。 事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新，郁亮特别提及万科最近联手淘宝，推出淘宝消费额换取相等万科购房优惠额度的活动。一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元，购房者享受的抵扣优惠平均为4.2万元。郁亮非常满意，“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门，日子艰难了就打折降价。但是现在降价也不一定有人买，客户在哪里也不知道。互联网帮我找到了原来没有找到的客户，尽管只占总客源的5%。” 有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思。 推动“重新找到客户”的过程中，万科也遭遇到了非议，例如一些区域公司鼓励“全民卖房”，绕开当地一些地产中介合作伙伴，动了别人的奶酪。郁亮说：“万科要保持发现客户的能力，不能出现国美苏宁那种情况（他们作为商场是中介，但做大了，则盘剥供应商）。没有谁的奶酪是不能被动的。一些创新动了某些人的奶酪，说明改革落到了实处。” 事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化，郁亮对记者说：“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人、低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。” 郁亮对记者说，他非常期望在事业合伙人的机制下，一线公司能够想出好的商业模式为蓝领人口而不是白领人士建住宅。“中国城市有1亿异地的农民工要市民化，他们的收入将远远超过大学生，他们才是未来买房的生力军。所以业务结构上要面向普通人，不要老往上看。”但这个过程需要重新理解和发现客户的需求“痛点”。 事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆，郁亮说，这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。” 当记者问及，很多地产商比如恒大，在黄金时代结束之后，为了扩大体量和维持资金链，都选择了多元化，万科会有什么考虑？郁亮坚决表示：“万科最初的业务非常杂，我们是从那个阶段走过来的，万科还将聚焦在房地产，但白银时代的业务内涵扩大。” 郁亮将其划分为三块业务：一是继续做传统住宅业务，未来10年住宅业务仍在总盘子中占大部分比重；二是发展消费体验地产，包括生活中心、社区养老、旅游度假地产等，“体验是互联网取代不了的”；三是产业地产，包括写字楼、大型会展中心、物流地产，这块是为城市发展配套服务、为城市转型升级服务的业务。 郁亮说：“前两块业务是围绕客户展开的，是让人花钱的；第三块业务是城市生产、转型和发展所必需的，是帮助我们赚钱的业务。金融是我们做这些业务的辅助手段和工具，并不会成为主推业务。” “但是不要问三大业务未来各自占比多少。不要用线性思维来预测，生态系统是个自然结构，并不是刻意培养出来的东西。就像英式园林，而不应该是刻意修剪的法式园林。”郁亮对记者说，“不要忘记我们站在大变化的十字路口。” 郁亮特别谈到了大数据，他承认曾经有过一段时间的焦虑，比如是否要详细分析和挖掘数据，但是他已经过了焦虑期，他认为大数据对万科来说，不是重要的事，“万科不擅长，而且得不到大数据，是小数据，那么不如找擅长的公司合作。”万科擅长的还是地产，只不过用更开放的方式、用互联网的方法来找到它的价值生长点。 于是，对于万科这家全球最大的房地产公司来说，保持一种“失控”式的机敏和开放，是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由，以及热情。
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