对中国企业国际竞争力的考察，本文主要内容关键词为：中国企业论文,国际竞争力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业的竞争力现象分析
美国南加州大学亚太学院“竞争力小组”在对中国企业进行的考察中，我们既看到了中国 经济发展中的骨干企业，又目睹许多“包袱”企业。虽然它们的产业、地域及所有制形式各 有不同，但成功与失败的企业却都有一个共性，即无竞争力者衰落，有竞争力者兴盛。
有竞争力现象之一：企业自创市场，自定标准的中国电子产品。VCD电子产品一向是美国与 日本的垄断领域。但90年代的中国市场突然兴起一种电子产品，它既非美日垄断又游离于美 日企业的竞争力之外，并且在中国拥有系统的产品设备到产品内容的全线生产厂商及消费群 。 它就是Super VCD——一种介于VCD与DVD之间的综合优势产品，SVCD是中国企业首次在电子 产品领域自定生产标准，自创市场的成功尝试。广东的SVCD生产商的成功取决于独道地将VC D与DVD的功能结合在一起，却又避免DVD的高价位。由中国厂商自我创造，对产品功能设计 进行串联与并联，是美日厂商始料未及的。外商在产品功能与市场定位的犹豫为中国厂商创 造了一个很好的入市机会。
虽然SVCD在中国的兴起与软体内容的廉价供应密不可分，但SVCD生产业的成功案例，显现 了 产业竞争力的一些重要原则：(1)创造与更新不必从每个镙丝钉做起。对产品功能需求、设 计的巧妙串联与并联就可以产生新的竞争优势。(2)时机是竞争力重要的加权，已日臻成熟 的VCD与尚未投入批量生产和消费的DVD技术之间存在着消费时间与空间的间隔，这种间隔 本身成为竞争力在此案例中的重要因素。
有竞争力现象之二：中国民营企业的“三本”与“四不”。宁波雅戈尔衬衫厂是中国著名 民营企业。从工程设计的程度看，“雅戈尔”竞争力来源之一是把衬衫的生产分为两个重要 部分：可大规模标准化、自动化生产部分与手工加工、量身订造部分，然后把这两种生产方 式系统地整合在一起。能够规模生产又可以按顾客要求量身订造才是最具竞争力的生产组织 与制造方式。
每个民营企业的成功都有平时不显不露的法宝。这些法宝总结出来就是“三本”与“四不 ”。“三本”就是人本、成本、资本。“四不”就是出现故障与陷入困境时，团队人员“不 发现问题不放过”；“不认识问题不放过”；“不解决问题不放过”；“不说没有问题不放 过”。
除了许多竞争力的实例外，中国企业还有许多无竞争力的现象。
无竞争力现象之一：现代工业化结构下的农业生产行为。工业化生产不仅是利用新技术、 新设备制造新产品，它还是新的组织方式与行为规范的产物。但是，许多中国企业的管理者 仍然将对生产要素的重视集中在硬件设备上而往往忽略了先进设备设计中对操作者之间协调 互 动的要求。有关如何组织人与人之间、人与机器之间协调生产的知识又往往只为内部人员所 掌握，因此在转让技术中成为中国企业学习的盲点、技术革新的瓶颈。
更可怕的是，许多中国企业以农业的生产方式运作现代工业生产设备。在西南某省，一家 电脑厂在潮湿的厂房中引进了最先进的组装线，却又让数百名女工以田间插秧的方式焊接一 个个电子组件——插电子秧苗。我们在南方看到许多生产方式严重落后于生产技术的企业。 台湾早期也有许多类似企业，中小企业主大都因为土地改革的原因由中小地主演变而来。到 现在，那些以农业方式进行工业生产的都消失了。
无竞争力现象之二：你赚的我一定要赚。西方工业化过程中讲究分工协作，各赚所能，并 且在相互的供应与需求之中不断提升自身的专业水平，进而保持自己在产品生态链中不断被 选择的地位。各企业之间一方面存在着竞争，另一方面存在着协作与伙伴关系。有时为了长 远 的利益，买卖双方宁愿拒绝第三者短期的价格优惠。最终，这样的互动行为形成了你赚你的 ，我赚我的，只要我做得出色，你一定会想办法服务于我，以求一厂得道，多厂得益。
中国许多企业的经营行为恰恰相反。近几年，中国的家电大战，鞋类大战，都反映了这种 一哄而上、你赚我一定要赚的现象，结果是重复投资，货品积压，因为这种恶性竞争，先行 者也不精益求精，只企望打时间差，获取最先期的利润。这样一种缺乏产业系统合作的行为 ，以及对产品生态链的不尊重导致了坏企业垮得更快，好企业被拖入无竞争力的怪圈。
无竞争力现象之三：在标准上削足适履，在评估中刻舟求剑。竞争力最重要的就是正确处 理好目的与手段的区别，比如：国有企业股份化的目的是明晰产权，提高竞争力，明晰产权 是手段，提高竞争力是目的。在这样的区分之下，某些产业仍然需要国家所有制，以便产业 的集中协调，只要那样符合竞争力的要求，组织方法和所有制形式不过是手段而已。因此， 也 可能出现对股份制或民营企业的再改造，甚至重新国有化，如果这样的变化符合提高竞争力 这一目的。
同样的道理，有关竞争力的标准也是随着每个案例的不同而变化的，在“提升竞争力”这 一大原则之下，灵活地、弹性地、历史地、因地制宜地选择标准，进行评估是提升竞争力的 一个重要组成部分，不法先王之法，是因为事异时移，法先王之法之精神，乃法之真谛。不 幸的是，有些中国企业以一种赶潮流的心态“法先王之法”而弃法之精神。一家火锅店的宣 传卖点是“本店通过IS09001标准测试”，另外一家企业把领导人出国的次数和境外设立办 事机构的数量做为国际化的重要指标。在竞争力指标上缘木求鱼的另一种表现就是刻板地用 对方法的迷信代替对目的的思考。一家大型生产企业对每个员工进行统一测试，其中一条就 是“以英文化促进国际化”。
无竞争力现象之四：在推广新管理思想时朝秦暮楚，在实践新管理方法中却浅尝辙止。
整个西方管理思想的演变虽然出现过众多的流派与实践方法，但有两条原则是恒久不变的 。第一，无论哪种新的管理思想它都强调技术、组织形态、个人能动性这三者之间的系统协 调与整合。第二，这种系统整合过程总是以某一时期超额利润来源为参照系。如果忽略这些 管理思想背后的指导逻辑以及相互之间关系而盲目追求时尚，只能是隔靴骚痒练花把式，不 能有真效果。在我们的考察中，许多企业家被各种新管理思潮所困扰，以“换季穿衣服”的 方 式试用每一种管理方法，因而忽视每一种方法的条件及应用范围。这种求感觉不求合身的“ 穿衣戴帽”式改革当然不会达到预期的目标。
另一种浅尝辙止的作法是以怀疑畏缩的态度来推动新的管理方法。对硬件的迷信，以及对 新方法执行过程缺乏热忱的作法造成许多中国企业国际技术转让的失败。
西方竞争力思想与实践的深层心理结构与文化本源
西方竞争力思想最值得注意与借鉴的心理特征是对变化的解释与接受。在这一点上，他们 创 造性地借用了中文的“危机”这个词，把任何挑战看成既“危险”又蕴含“机会”，这种心 理特征在管理思想上的反映可做如下概括：
1.变化是常态，不稳定产生动力。从求恒求稳的心态到对变化与不稳定以平常心对待是一 个质的心理调整。从这个角度，也就可以较好地理解为什么西方竞争力思想从结构论发展到 过程论，并进而提倡革命论。结构的原则是恒稳，过程的特征是变化，革命则强调破坏性的 创造。
2.追求好奇心的满足是不断创新的最强心理源泉。对许多企业而言，金钱的多少已经没有 差异。他们不断创新，追求企业持续发展的原动力来自于对未知的好奇和获取新知的冲动。 在电脑、软件开发和电子商务领域中崭露头角，独树一帜，并获得市场超额利润奖励的弄潮 儿往往都是受强烈好奇心驱使，在别人以为不可能的时间与地点创造了广为大众接受的产品 或服务。
3.英雄及酒神精神。对竞争力的追求在某种程度上反映了西方企业家人格中追求英雄气概 和酒神精神的一种贵族因素。这种因素往往鼓励他们藐视困难，不畏失败。这种对英雄史诗 般荣耀及酒神般气概的追求使许多创业者矢志不移地开拓事业，并把企业的成功看成个人精 神物化的表现。这种精神状态使他们视失败为考验。
4.在创新开拓中的主观意志形成一种自我肯定的求败求孤独，追求证伪的心态。求败是追 求探索前所未有的经历与开拓，虽败犹荣。求孤独是锤炼一种“念天地之悠悠，孤独怆然而 泪 下”的悲壮情怀。追求并且崇尚证伪是以一种不断否定的态度追求卓越，反对中庸。
5.企业成功与个人实现的过程心态。当希腊神话中西西修斯不断推动一块滚石上坡，而走 到坡顶时，滚石又滚回原地。西西修斯就这样周而复始地推动这块巨石，因为在推动巨石的 过程之中，他的生命得到锤炼与升华，命运的意义就是由这样一个过程决定的。这种过程的 思想深深影响了许多西方企业家的创业精神与行为。
6.征服心态。“他人即是地狱”的统治情结是另一种创业心理。存在主义的基本教义就是 在行动中证明人的价值与目标的意义。与中国哲学所倡导的“内省”思想相左，这种存在主 义的哲学鼓励企业家个人在他人的眼泪与鲜花之中获得史诗般的辉煌与满足。这种或缺心态 也制 造出追求竞争力的动因。
总之，西方竞争力思想与实践在90年代的成功不是偶然的、突发的，它是整体机构中各个 能动因素有机结合的产物，如果想单独模仿某个能动因素的功能，而忽视其它因素与之互动 的作用，结果一定是失败。
中国企业竞争力的“一二三四五原则”
如前所述，每个企业的竞争力都有自己的独门要诀。同时，每个企业都受到不同的文化、 社会、经济机构中的各种条件的影响，因此，没有“快餐”式的竞争力提升大全。如果竞争 力能够做成立装可用的软件，则无竞争之意义。一切有关竞争力的学习与修炼必须内外结合 ，阴阳相调，刚柔相济、显隐相彰。为了达到这个目的，我们根据对西方流派的比较以及对 中国企业的考察，整理出有关中国竞争力的“一二三四五原则”，即树立一个信念，坚持二 种修法，讲三本，四不放过，修练五项功课。
1.树立一个信念：在网络时代，竞争力是纲，纲举目张。
中国经济与世界经济的交流已经从“比较优势”的游戏，进入“竞争力”的游戏。所谓发 展中国家“比较优势”，简而言之是自亚当·斯密起一些西方经济学家所推崇的廉价劳动力 、低价原材料的优势。这种优势的历史阶段性非常明显。在中国尚未有足够的工业生产与设 计能力之前，利用这种人为的不平等经济交换获得所需要的工业生产与设计能力，并依靠对 本国低廉劳力的利用来获取经济利润。随着工人技术的提高，社会意识的觉醒，这种游戏所 能给予的“差价地租”已经消失，同时，先进跨国企业又在世界上其它地区寻找更廉价的替 代资源。这两种因素都导致“比较优势”的不稳定与快速流失。
在这样的背景下，中国企业需要从意识深处认识“竞争力”，并把相关的理念以最有效的 方 法自上而下地传播给每一位员工。因此，树立竞争力的信念是中国企业的第一要务。换言之 ，如果说提升竞争力有先后步骤的话，中国企业最先需要的竞争力实践就是在企业内部以最 有效的方法达到对内在共识目标的认同。要做到这一点，以下几个步骤是必要的。
(1)企业领导层思考总结出本企业所要达到的奋斗目标，这一目标必须浅显易懂、耳熟能详 。例如FedEx的共识目标可以总结为一句话：“在早上十点前把快件递到顾客手中”。全公 司上下都知道这一目标。无论是送茶担水的还是公司总裁都为这一目标奋斗。
(2)通过各种各样的交流形式向员工灌输共识目标。这些形式既可以是严肃正式的，又可以 是活泼娱乐的。施乐文件公司每年举行一次全球施乐员工大比武，并以卫星向全球的分部同 时传播，通过这种虚拟的比武竞技活动，企业管理者把目的及要求灌输到每个员工的心田。
(3)反复讨论，分层细化，使每个部门的员工都能在自己的具体工作中体会认识到对这一共 识目标的直接联系与贡献。细化的一个重要标准就是建立测试目标及手段，以便对比。
总之，讲目标，讲方法，讲认同必须统一整合，缺一不可。
2.坚持二种修法：大型企业要先修格局，再理顺相配套的真功夫。新型中小企业则要先练 真功夫，再升华入大格局。
大型企业大多数有相当的历史发展背景，所处的产业也趋成熟，企业内部的技术与管理的 优势及弱点也有较强的组织惯性。与中小企业相比较，大企业的每个决策都有可能影响到企 业在若干年后的生死存亡。高层决策的远期风险也往往使得管理者畏缩不前，以例行公事取 代开拓。在市场革命的时代，任何渐进措施与例行公事般的管理都将企业推入无法回转的逆 境。对大企业而言，局部的战术调整是中层管理者常规性工作的一部分，而不应该是高层主 管所殚精竭虑之要务。高层主管应该思考与关心整个产业方向的发展以及在这种发展过程中 企业内部战略力量的调整与搭配。
与大企业相比，中小企业没有影响力强的品牌效应。因此，中小企业吸引顾客的品牌效应 应该是从解决顾客切身关切的问题着手，凭着解决问题的速度、质量、成本来建立“问题解 决 者”的品牌效应。
大企业必须考虑到整个市场的反应，在产品及服务价格上无法具有太多的灵活性。中小企 业是以“争取一次一个顾客”为目标，价格策略也要随着供求关系变化而灵活调整。
大企业可以调用内部各功能部门来提供全面的产品及服务。中小企业没有这种内部化的优 势，他们必须与其它企业合作来完成某一合同的全部要求。而这种联盟关系恰恰可以成为中 小企业做市场营销的优势。
大企业因为市场占有份额大，顾客群复杂，因此产品与服务都趋向标准化，以便节约成本 ，创造规模效应。中小企业所面临的用户往往需要非标准化产品与服务。他们需要量身订造 的信息与服务。如果组织得当，这种量身打造的产品与服务可以成为高位利润的来源。
中小企业必须强调并争取按订单采购并生产产品。这要求在物流管理、市场派送。零库存 方面下功夫。要做到这一点，中小企业必须把电子商务推广到企业生产与服务的每一个角落 。
最终使得中小企业立命安身并向大企业发展的关键，在于这些企业如何从实践中提炼出产 业的交易过程知识，并明确地掌握上下游企业需求的特点。然后用最适合的信息技术把这些 特点转变成为企业的“生意点”。发现、提炼、管理产业的交易过程知识是下一个十年中小 企业发 展的关键点。
3.讲三本：人本、成本、资本。
“人本”强调把人才资源看成是企业最活跃、最具潜力、最有回报能力的资产。“人本” 是强调以三个核心来组织企业的人员配置、奖励与惩罚：以“个体知识组织化”为核心；以 “顾客意愿的实现”为核心；以“创造力”为核心。
少数专家拥有企业的关键性知识，因为他们对个人经验的总结帮助他们创造出对相关工作 程序的稳性专长。他们的个人化经验知识一旦被组织利用，则具有极大的放大效果。企业管 理阶层最关心的问题是如何使得这种个人化的专长成为组织资源的一部分。解决的方法之一 就是打破等级制，建立专家制，非专家员工为专家员工做后援服务，包括企业中层管理干部 。这样做不仅是为了充分发挥个体化专长在组织层面的利用，从而为企业创造更多的价值， 同时也是为了给这些知识工作者创造一个具有强烈吸引力与依赖感的工作环境，进而留住这 些企业最宝贵的智慧财富。
以顾客为核心的人本精神就是彻底打破官僚化的企业机制，让每位员工明白顾客的满足是 新生价值的来源。具体表现在企业组织原则上就是让离顾客最近的员工获得必要的、充分的 帮 助。因为他们是企业产品与消费者之间最重要的界面，这个界面的质量与士气直接影响到 产品的最终销售与市场占有的稳定。在生产量大于消费需求的今天，售后服务人员、顾客咨 询部工作人员的素质将直接影响到企业的营销。有些企业在应用这方面的人本管理时，常常 让经理画一张客户联络互动图，看哪些部门的员工与客户有最短、最频繁、最直接的接触， 然后挑选高质量、值得信任的员工担任这些岗位的工作。
以创新力为核心就是鼓励、挑选富有进取心和创造活力的员工，并且给予他们必要的培训 与发展的机会。与西方企业不同的是，中国的教育制度和水平与突飞猛进的产业发展仍有一 些 距离，培养创新性人才队伍仍需要在企业范围内完成，这也是中国企业在提升竞争力时必须 要做的投资。
成本原则的关键点是区别“部门成本”与“系统成本”。在降低成本的实践中，各个部门 都会自然地以降低本部门的生产成本为目标，往往出现精简有效的子部门运作与无效率的大 系统运作之间的矛盾。矛盾产生的原因有两条：一是缺乏系统协调和系统目标，以致于各部 门之间的冲突与互动成本很高。子系统的低成本是以各子系统之间互动成本的提高为代价的 ，并导致系统成本的上升。二是子系统的个别成本控制是以相关子系统的成本提高为代价的 。例如：如果在企业内部实行零库存，则子系统之间会相互转移库存成本，以致于大系统的 总成本无法降低。因此，企业最重要的工作是协调“各部门成本”与“系统成本”之间的矛 盾，建立合理的绩效评估机制。
资本的原则是中国企业亟需了解与提高的，长期计划经济的一个重要影响就是企业内部对 预算、现金流程、资金成本、资金回报缺乏统一的管理与策略规划。随着中国金融市场的成 熟和对国外金融公司业务的开发，中国企业最迫切需要了解的就是如何以最优化的比例对企 业资金运营进行管理。
假如把企业看成一个生命体，人本就如同人的大脑，成本就如同骨肉，资本就是血液循环 ，这三者的健康与相互作用决定了企业的竞争力量。
4.四不放过：不发现问题不放过、不认识问题不放过、不解决问题不放过、不说没有问题 不放过。
四不放过是中国企业在过程再造中最有效的学习以及追求卓越的方法。第一个不放过强调 的是项目操作过程中的搜索行为。它对问题的学习具有时效性和狭隘性。第二个不放过强调 认知层的理解活动。这种学习有很长的时效和延伸作用。第三个不放过代表了学习的结果以 及认知的升华。第四个不放过指的是个人学习成果转换成企业集体智能。通过这样一个经验 学习、认知提高、个人专长组织化的过程，企业的整体职业化水平和系统解决问题的能力都 得到提高。这正是过程再造的最高目标。
5.修炼五项功课：格局、精神、风范、创意、功夫。
企业功夫是指企业降低成本、提高质量、快速市场反应的能力。这三种能力是每个企业的 基本功。有关这三项功夫的理论已渐成熟，更须探索的是另一境界的企业竞争力——产品与 服务的创意。
创意的第一要点是理解与运用创意的三种元素和两种方法。三种元素是：产品的内在功能 、产品的应用性设计、产品的内在功能与基本设计向不同顾客群延伸的可能性。两种方法是 并联和串联。新产品的产生往往是某种现有产品功能，在不同应用中的延伸或演变，这种变 化可以是几个产品不同设计的组合。这种进行串联与并联的组合能力就是创意。
创意的另一要点是发现顾客自己还未发现的消费需求并生产满足这种潜在需求的产品（包括 服务）。这需要企业家有前瞻性、率先精神和愿意承担风险的态度。
风范从狭义上理解可以是对自己的理想与目标的宣传。企业风范不仅由高质量和设计优秀 的品牌所代表，而且包含向整个市场表达对产业未来发展的看法及企业的策略导向。领导市 场 潮流，是对企业风范的另一种表达。
企业精神反映的是一个企业对所有利益相关者所做的承诺，这种承诺可以通过使命宣言(mission)来表达，也可以通过与所有利益相关者的互动行为来显示。企业精神之重要只有在它 最 需要的时候才感到最缺少。与强调“产品品牌”的企业风范不同，企业精神是一种“企业品 牌”，它表达了一个企业对整体产业环境与社会福利的关心与承诺。这种精神往往可以转化 为企业的无形资产或无形敌人。例如在微软在中国及美国的官司中，消费者及其它利益相关 者的态度就反映了社会消费大众对微软经营策略的负面情绪。在中国，一场官司引起反“窗 口”的市场民族主义情绪。在美国，微软对企业使用的软件逐步加价的策略使微软失去了市 场与民心。与微软窗口相抗衡的另一种操作系统Linux在1999的兴起，从另一角度反应了微 软错误的企业品牌策略。
格局是指把功夫、创意、风范、精神整合起来放入一个更大的历史与地理范畴去思考与运 作。中国企业要成为跨国性生产与销售组织就必须有世界大格局，并且能够形成一套行之有 效的运作方法与组织来实现相关目标。这种大格局的策略，我们把它总结为英文的三个S： 视 常人之不可见的远景目标(See)；整合必要资源以实现这一目标(Synthesize)；把目标的实 现编排成可以付诸于行的具体计划(Sequence)。
企业规模大小影响到五项功课的修炼程序，小企业要从创意与功夫入手，这是制造短期利 润的功课，没有短期利润来源，就谈不上长期发展。大企业需要着重考虑格局、精神、风范 ，这是升格的功课。因为企业的规模大，对短期的得失有防范和对抗能力，但也因为规模大 ，一旦错定格局就可能在未来的某一时期陷入无以回转的衰境。