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我永远不会忘记，在我成为一名帮助企业寻找高管的咨询顾问后，所接到的第一项任务。这项任务就是为南美洲著名饮料公司金莎(Quinsa)的核心啤酒品牌——基尔梅斯(Quilmes)找到一位市场与销售经理。
当时，金莎公司在经营上不太成功，事实上，公司仅能保持收支平衡。公司高管进行了大量反思，最后他们认为，基尔梅斯事业部应该大力改进市场营销和产品销售。为此，该事业部必须更加有效地细分和瞄准关键的市场，改进新产品的开发，改进广告，更好地管理销售队伍。这一切意味着，新聘的经理必须有能力建立一个更加专业化的团队。
我记得自己坐在办公桌前，开始苦苦思索两个问题：到哪里寻找候选人？何时停止寻找？当然，我动力十足，想要尽可能把工作干得漂亮些。但是，我又感到忐忑不安，因为我痛苦地意识到，世界很大，而自己知之甚少。我如何能够知道我找到的候选人最能胜任那项工作？如果能够胜任，他们对激励和薪酬的期望值是否能让我们的客户接受？寻找他们的最佳途径是什么？是去各家公司调查，使用姓名地址录，还是从可能了解他们工作表现的相关人士那里获得信息？我必须察看多少人，才能确保给客户推荐的人选绝对是最好的？
这些就是我想在本文中探讨的问题。有趣的是，我们在生活中要做出一些最重要的决策时，也会碰到这类问题。（参见副栏“寻找终身伴侣的启示”）
毫无疑问，在搜寻高管的过程中，先将候选人名单确定下来至关重要，因为最终的人选将从这份名单中产生，这份名单设定了你的挑选范围。
内部人士还是外部人士？
在挑选候选人时，人们首先要问的问题往往是：应该从组织内部寻找，还是应该到外部寻找？大多数组织认为，首先从内部寻找会比较好，只有在考虑过所有可能的内部人选之后，才可以到外部去寻找。事实上，有这些想法的组织，大部分都错了。
在亿康先达国际，我们总是主张在更大的范围内进行搜寻。根据我们40多年的经验，当搜寻高管的范围既包括内部人士也包括外部人士时，最后聘请外部人士而非提拔内部人士的情况占95%。当然，这个数据带有一定的偏向性，因为我们的大部分客户都认为公司内部的人选很有限，他们往往要求我们在很广的范围内搜寻。但在进行广泛搜寻之后，最终大多选择的是外部候选人，这一事实有力地说明，产生最大数量的合格候选人很有价值。
什么时候寻找外部人士是更好的策略呢？哈佛大学的拉凯什·库拉纳(Rakesh Khurana)和尼廷·诺利亚(Nitin Nohria)针对这个问题进行了一项研究。他们对15年中200家企业的CEO更替情况进行了调查与分析，结果发现公司所聘候选人的类型（内部人士或外部人士）不同，对组织的影响程度也明显不同。
他俩研究了这200家企业在更换CEO后的年运营回报率，发现平均计算下来，不管是自然继任还是强制性更换，提拔内部人士对公司的绩效都没有什么明显的影响。相比之下，如果前任被解雇并且公司需要变革，外部人士可以为公司增加巨大的价值。然而，如果情况属于“自然继任”（也就是说前任告老退休，并且公司没有明显的重大变革需要），他们往往会破坏公司的价值。在这两种情况下，外聘的新CEO对公司绩效都会产生巨大的影响，以调整后的行业平均年运营回报率来衡量，他们平均会给公司增加或减少大约5个百分点。对许多公司而言，这种变化意味着要么使得赢利水平翻番（对绩效产生正面影响的时候），要么把公司的利润损失得精光。换句话说，在原任CEO被迫下台的情况下，要改善公司的绩效，公司就应该招聘外部人士来继任。库拉纳和诺利亚认为，IBM公司的郭士纳(Lou Gerstner)就是一个极好的例子。他们说：“外部人士具备大力推动变革的技能和能力，而又没有常常让内部人士举步维艰的包袱。”
这样看来，答案很简单：在自然继任的情况下，你应该从内部提拔候选人，而在前任被解聘时，你应该从外部招聘。答案就是这样吗？
我认为不完全正确，因为库拉纳和诺利亚只是从平均值的角度得出了他们的结论。比如，迪士尼公司(Walt Disney)的罗伯特·艾格(Robert A.Iger)就是例外。2005年3月13日，他从公司总裁被提拔为公司的CEO，取代了四面楚歌的迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)，当时，许多人对这个决定——在1号人物被迫下台的情况下，提拔2号人物上台——表示质疑。大多数专家认为，艾格要取得成功，必须像一位外部人士那样采取行动，他必须提出公司新的愿景，并实现这一愿景。艾格确实也是这么做的。他首先解雇了艾斯纳手下的一员大将，然后重新任命了公司的战略负责人，并宣布了解散公司战略规划部门的计划。同时，他承诺把公司的决策权重新下放到各个业务单元，以扭转艾斯纳任期内的集权化趋势。艾格还开始恢复与皮克斯动画工厂(Pixar Animation Studios)的重要合作关系。接着，真正的变革开始了。2006年1月，迪士尼公司宣布以74亿美元的价格收购皮克斯。此举使得皮克斯的约翰·拉塞特(John Lasseter)成为了迪士尼／皮克斯动画工厂以及迪士尼幻想工程（Walt Disney Imagineering，迪士尼公司旗下负责设计其主题公园的分支机构）的首席创意官(Chief Creative Officer)，还使得皮克斯的前老板史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)成为迪士尼的大股东，在迪士尼的董事会拥有一席之地。总之，通过这次收购，艾格网罗了世界级的创意人才和技术天才。
当然，现在对艾格和新迪士尼下结论还为时尚早。不过我想说的是，尽管艾格是从内部提拔的，他也可以像外部人士一样采取激进的行动。因此，尽管有库拉纳和诺利亚所做的结论，但在前任被迫下台，公司有重大变革的需要时，显然某些内部人士也可以给公司带来巨大价值；同样，即便前任自然离职，并且公司似乎没有重大变革的需要，合适的外部人士有时也可以为公司增加巨大价值。（参见副栏“更换CEO对公司绩效的影响”）问题的关键在于，要同时在外部和内部选择最有潜力的候选人。
总而言之，对于关键性的人力决策，你需要一个内外平衡的候选人才池，这样，最优秀的人才——不管他是内部的还是外部的——才会被发现并选中。
进行基准比较的必要性
错误的人力决策可能会导致灾难性后果，而正确的人力决策带来的回报会非常巨大，可是为什么公司在产生候选人方面投入如此之少呢？我对这个问题思考了很久。
我认为主要原因是，在情况良好时，我们会很自然地规避风险。鉴于选出合适的候选人很困难，我们倾向于选择自己熟悉的人。另一方面，当情况变得糟糕时，我们往往没有情感力量（或者时间）去不断寻找合适人选。我们希望很快有个结果，于是身边有什么候选人就选择什么候选人。但是这样一来，我们不但增加了失败的几率，而且放弃了很可能让局面扭转的机会。
研究表明，优秀经理人和糟糕经理人之间的绩效差异，会随着任务复杂程度的上升而差距加大。因此，一位平凡的经理与一位出色的经理（尤其是在公司的高层职位上）之间可能出现的差别，绝不应该被低估。一个符合逻辑的推论就是，公司为高级职位寻找人才所付出的努力，应该随职位资深程度和工作复杂程度的增加而显著地加大。其中的一项重要工作，就是进行基准比较(benchmarking)。谁是最好的参照标准？我们的候选人与那位杰出人士相比如何？
我们来看一个现实中的例子。当一家美国的计算机硬件公司准备在亚洲招聘一位国别经理(country manager)时，它首先列出了该地区相关目标公司现任首席执行官、首席运营官和其他“首席级”人士，涉及的公司包括与自己类似的硬件销售商、相关的软件及服务提供商、供应商，甚至还包括一些不太相关的公司，比如电信行业的公司。然后，由一家猎头公司完成对每一个人的初步审查，由此把原先很长的名单缩减了90%。此外，由具有相关背景、在其他地区（主要是美国和欧洲）工作的亚洲人构成的第二份名单，也得到了系统化的调查。第三份名单列出的是所有目标公司过去的高管。最后，第四份名单包括了其他行业的高管，比如来自消费品和耐用品行业的高管，他们背景出众，具有公司招聘职位所需要的关键能力，而且看上去能够很好地融入该公司以及该职位所在国的文化。接着，包括公司亚洲地区副总裁和公司人力资源总监在内的招聘团队，把100多位潜在候选人的名单缩减到12个人。他们面试了这12位人士，并且将其与先前通过基准比较所确定的“最优秀的经理”进行了对比。
再以一家全球牛奶公司为例。几年前，该公司在寻找新CEO时，就对候选人进行了深入的基准比较。在新CEO必须具备的几种关键领导能力，以及最好属于何种管理层级确定下来之后，公司意识到，显然他们需要花大力气在外部搜寻，在全球范围内确定潜在的候选人。在一家高管猎头公司的帮助下，招聘团队开始在世界各地确定和评估候选人。外部的合作提供了独特的途径和视角，使公司获得好几个国家的几十位候选人，而且整个过程没有走漏一点风声。这个招聘团队使用了一个简单却很有效的基准比较方法，即给五个关键领导能力赋予一定的权重，然后对每一个候选人的每一种能力进行打分，分值为1～10。接着，计算出总的加权分数，并对每一位外部和内部候选人的关键能力进行定性描述，作为补充说明。
要有效地对候选人进行基准比较，你必须掌握最有潜力的外部候选人的详尽资料，而且还必须客观、深入地对内部候选人进行评估。我们不妨看看一家国际软件公司的例子。该公司请一家高管猎头公司帮忙从外部聘请了一位CEO。这位来自一家大型技术公司的资深高管，马上从自己原来的公司招聘来好几位其他高管。但是新的管理团队不能适应公司已有的文化，最终，所有人都被解雇了。随后的一次搜寻，确定了公司内部的一位高层经理（此前被忽视了）为热门候选人。公司把这位高管和另外两位外部候选人进行了比较评估，把维护公司文化和稳定性考虑进去后，结果清楚地表明这位内部人士是最适合的人。何时停止寻找
寻找高管候选人面临的另一个挑战在于，懂得何时停止寻找。现在，让我们再回到我的第一项搜寻任务——为金莎的主要啤酒品牌基尔梅斯寻找一位新的市场与销售经理。我必须在找到多少个候选人之后，才会感到有把握向客户推荐最佳人选呢？我决定寻找并调查大约100位候选人。我在担任高管搜寻咨询师的第一年，基本上都是这么做的。（不要问我这个数字是从哪里来的——不过，这可能是因为我认为10位太少了，而1,000位又不可能）
决策专家总是建议，不要把自己局限于有限的候选人当中。研究CEO搜寻工作的学者们已经得出结论：一般说来，董事会应该更广泛地确定候选人的范围。因此，候选人多多益善。但是，你怎么知道何时应该停止寻找呢？
如果你的组织规模足够大，你应该认真考虑针对公司的全球员工建立一个个人能力档案库。
一些研究人员从“快速而又经济地做出决策”的角度，对这个问题进行了探讨，试图找到一个比较满意的答案。一个在“少即是多”的原则指导下工作的团队，发现了一些简单的法则——比如“试试一打”(try a dozen)，也就是说，只需先分析12位候选人，并记住其中最优秀的那一位（不妨称之为“H”），然后从第13位候选人开始，选到第一个比H更优秀的候选人就大功告成——这不仅更加经济（从需要分析的候选人数目来说），而且也更为有效。当然，这个法则不一定能帮助你找到绝对最好的候选人，但是非常高效，而同时又降低了最后找到一位糟糕候选人的概率。值得一提的是，“试试一打”不仅适用于有100位候选人的情况，有时也适用于更多候选人的情况。
也许你现在会得出结论，只要评估12位候选人，就可以确定你期望的资质标准了。不幸的是，事情并没有这么简单，因为我们还要考虑相互选择的问题。换句话说，你选择的人也需要对你进行选择。如果仅有五分之一的候选人可能对你提供的工作感兴趣，“试试一打”的法则就意味着，要确定你期望的标准，你需要评估60位候选人，而不是12位。在选择配偶方面，相互选择的难题已经得到ABC研究集团(ABC Research Group)的分析研究。结果显示，最佳策略事实上要求你评判大约20人，然后确定期望的标准。把这一成果应用到招聘上，这就意味着你不必评估100位候选人，相反，如果你聪明地进行搜寻，并且从市场反馈中学习，你需要评估的候选人约为20位。
寻找内部候选人
我们再回过头来看看前面副栏里提到的两位科学家：开普勒和达尔文。开普勒第二次婚配的成功是他对11位外部候选人一步步进行调查研究的结果，这项调查花了他两年时间，整个过程中遇到了许多坎坷。达尔文则干脆选择了一位“内部候选人”（表妹艾玛），他对自己的选择也非常满意，而且还享受到高效率带来的巨大好处。单从这两个例子来看，你可能会断定最好的候选人在内部就可以找到。并且，在许多情况下，你都是对的。即使你在忙于基准比较，以确定各个候选人的资质时，你也绝对应该花大量时间和精力来确定潜在的内部候选人。
不幸的是，大多数公司要么没有合适的继任计划，要么在情势危急时不去执行这些计划。根据位于北卡罗莱纳州的创造性领导力研究中心(Center for Creative Leadership)的一项研究，在甄选高管时，最少用到的资源就是继任计划，在其研究案例中利用率仅为18%。
在其他82%的情况下，你会采取什么行动呢？一个答案就是同事评审(peer review)，这在案例中占52%的利用率。事实上，同事的推荐非常有用。通用电气(GE)的前CEO雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)曾问公司主要高管们，如果他死于空难，谁应该接替他的职位。大多数人都推荐杰克·韦尔奇(Jack Welch)，事实证明这不是一个糟糕的选择。
心理学家艾伦·克劳特(Allen Kraut)一直在研究《财富》100强公司的中层管理人员的职业道路。在一个高管培训项目中，被同期学员认为是他们中最有管理才能的前30%的人，后来有14%被提拔到了公司高层，这与其余70%的人中只有2%被提拔到公司高层形成了显著对比。克劳特说，也就是“被同事评为前30%的人，被提拔到高位的可能性是剩下70%的人的7倍”。
如果没有合适的继任计划，你还可以怎么做呢？从长期来看，你可以（并且可能应该）对内部候选人进行正式的评估——你可以针对某个具体职位考虑合适的人选，或者如果你的公司发展迅猛的话，你也可以把视角放得更广一些。最后，如果你的组织规模足够大，你应该认真考虑针对公司的全球员工建立一个个人能力档案库。在过去几年中，我们帮助一个客户（一家行业内领先的重型机械全球供给商）建立了一个人才能力库，这个能力库得到了一个在线人力资源软件工具的支持（这个软件工具是客户开发的，可以监察和跟踪全球所有雇员的能力）。他们坦率地告诉我们，他们的一个目的，就是通过找出组织封闭环境中的优秀内部候选人，降低外部搜寻数量。
他们的软件可以在全世界范围内运行，安装在一台服务器上。公司分布于大约50个国家的人力资源专业人员，都可以登录进入这个软件，并且频繁地使用。这个软件成为公司记录现有人才的核心工具，也被用于跟踪所有人员随时间推移而发生的变化。所有的评估，无论是特别的管理评估，还是年度管理评估，其中包括对能力的评估，都放进这个系统。所以，如果你是人力资源专业人士，正在为某个工作职位寻找人选，你就可以根据多个标准——教育背景、在公司中的经历、受过的特殊培训、个人的性格和能力——进行选择。对于该公司来说，利用这个高度复杂的能力尺度来筛选候选人，显著地降低了由于忽视内部人选或者由于部门自私而导致到外部寻找人才的需要，同时还大大增加了内部提拔的成功率。
寻找外部候选人
过去20多年来，一个很大的变化就是，随着电子简历和招聘网站的激增，网上招聘呈现出爆炸性增长。此外，你还可以把空缺职位的信息张贴于互联网上的各类工作职位公告板，比如一般性的公告板、行业的公告板、政府网站，以及学校工作职位公告板等。
有大量的文章谈了如何在互联网上寻找人才，以及如何充分利用公司的网站，它们往往会特别关注网站的功能（为用户提供什么工具）和吸引力（如何把用户从信息的海洋中吸引到公司的网站上来）。我想，一个基本的法则是把功能和吸引力结合起来考虑。比如，某些公司的网站提供了工具帮助求职者重新制作简历，那么，用户接着就应该可以将自己的简历与这家公司的空缺职位相对照，或者还可以下载并发给其他公司。在冰冷的互联网商业世界中，对人有帮助可以让你真正与众不同。
显然，建设一个吸引人的网站与其说是一门科学，不如说是一门艺术。不过，在不远的将来，此举也许只是成功地找到应聘者的一个前提条件。我的意思是说，网络有其明显的局限性。记得在2000年2月，我参加了哈佛大学为专业服务公司(professional service firms)的领导者举办的一个高管培训项目。另一家大型高管猎头公司负责美洲业务的总裁也参加了这个项目。这位总裁大声地夸耀说，他们公司正在互联网搜寻方面进行巨大投资。他将网上招聘描述为未来的潮流，他说像我们这样的公司已经过时，我们公司存在的日子已屈指可数了。
我承认，当我获悉那家公司正在互联网方面进行大得惊人的投资时，我开始为我们公司担忧起来。所以，我们接着就进行了一次重大的战略评估，以确定我们是否应该开发一项基于网络的业务。我们得出了两个结论：首先，我们应该继续在技术方面大力投资，我们应该利用互联网来加强我们的工作；第二，我们应该努力避免掉人互联网上的一些陷阱。
比如，尽管技术使你能够搜查到候选人的各种信息，但这种信息的质量取决于网上信息发布者的知识水平和诚信度。在许多情况下，求职者是自己在网上发布信息。那么，此人的自我认识能力如何？此人的诚实度如何？
2002年6月，我又去哈佛大学参加一个项目，再一次碰到了来自我们竞争对手的那位代表。他向我承认，他们公司在互联网方面的投资损失了1亿多美元——一个令人瞠目结舌的数目。不久之后，他就离开了那家公司。
招聘外部候选人的另一个途径是做广告。广告的威力一直给我留下深刻的印象。然而，当我们试图为一个岗位寻找人才的时候，登广告却有着很大的局限性。首先，广告覆盖面和吸引力就是一个问题。每天，我们受到无穷无尽的各种媒体信息的轰炸。除非你肯花大价钱登广告，否则你很难得到最好的候选人的注意。
第二，做广告是一种非人际间的接触，受众必须主动采取行动。即便人们注意到你的广告，仍然需要他们主动跟你联系才行。如果人们的愿望不是很强烈，一般不会主动联系。
第三是受众的质量问题。大多数对现有工作感到满意的人不会去寻找新的工作，因此不会关注招聘广告。于是，关注招聘广告的人，往往是没有工作或对现有工作不满意的人。结果，对广告做出反应的人，数量很多，但质量不高。
第四，也是最糟糕的一点，做广告不太适合资深职位的招聘。虽然在为低级职位招聘时，广告可以发挥一定作用，但为高级职位招聘时，其作用就变得十分有限。因为，公司不想让别人知道高层职位存在空缺（即公司的“弱点”），而在职的高管人选也不想为一则广告而去冒险暴露自己。
总之，你只有在不得已的情况下才应该去做广告，但是你不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里——在为高级职位物色人选的时候更是如此。
要善于发掘资源
资源发掘(sourcing)非常有用，因为我们生活在一个很小的世界里。作为一名读者，虽然你本人并不认识我，但你有可能认识某个认识我的人。研究表明，实际上，世界上几乎任何人都可以通过六次联系，或者更少的次数，与世界上几乎任何一个其他人取得联系。人们对美国《财富》1,000强公司的大约8,000名董事进行了研究，结果发现，尽管这些人中的80%都只在一家公司担任董事，但是在整个董事网络中，他们每一个人都可以通过为数不多的共同熟人与其他所有人产生联系。
根据我的经验，掌握了好的人才资源，你就会获得资质好得多的候选人，同时你也能够知道谁可能会接受工作邀请——即便他们并不是很想另择高枝。
那么，谁能帮助你发掘资源呢？显而易见的外部联系人包括供应商、客户、代理商、商会的高管、商业记者等等。不过说到底，资源发掘是一门艺术，只有通过实践才能掌握，并且必须发挥创造性，运用强大的交流沟通和人际关系技巧，才能充分利用你的资源。
有很多例子可以说明这一点。比如，在我开始了搜寻高管的职业生涯不久后，我接到了一项任务，为一所新大学寻找一位创始校长。招聘委员会向其中一位候选人提了一个关键问题：“你将以什么方式来寻找教授呢？”
我仍然记得那位候选人的回答：“我会打两个电话：第一个电话是问我认识的人，我应该给谁打电话：然后，第二个电话就打给他们推荐的人。”
那位候选人被聘用了，并且取得了极大的成功——仅仅用了5年时间，那所大学就声名鹊起，其主要学科名列全国第一，并与各百年学府展开了竞争。成功的一个关键原因是，那位校长能够有效地发掘资源，从而迅速建立起最好的团队。
资源发掘的总体策略是不要去考虑候选人，而要去考虑谁可能认识最好的候选人。人们浪费了太多时间给不合适的候选人打电话，明智的做法是，及早联系可能认识好几位高资质候选人的人士。
我们在帮助企业寻找高管时，发现了一些行之有效的做法。其中一种做法是关注招聘职位所需要的核心能力，这样可以帮助企业在人才稀缺的市场中进行有效的搜寻。以中国的一家综合性财务金融机构为例。该公司计划全面提升管理能力，以应对中国加入WTO后来自国内外的强大竞争。为了进行一系列重大变革，该公司请我们帮助寻找一位合适的人力资源高管，因为如果缺少这一重要角色，企业加强管理能力和提高竞争力的工作将难以系统化展开。
当时，我们遇到的巨大挑战是，中国的财务金融服务业还不成熟，擅长大型公司人力资源管理并拥有国际经验的人才极其匮乏。如果从国外成熟的金融市场聘请高管，又存在不了解中国市场和语言不通等种种问题，所以侧重金融行业的人才搜寻策略并不合适。
人们浪费了太多时间给不合适的候选人打电话，明智的做法是，及早联系可能认识好几位高资质候选人的人士。
我们分析认为，虽然行业经验也十分重要，但是客户的核心问题在于如何通过人力资源系统的强化来帮助企业快速稳健地成长，不断扩大规模，并跨入新的金融行业领域。因此，该职位所需的核心能力是：管理过复杂的大型公司，曾经帮助公司在中国快速成长，并具有国际化视野。这些关键能力与行业经验并不直接相关。因此，我们将搜寻的公司范围设定为，在中国发展较成熟的大型家用消费品集团、高科技与通信集团，以及大型工业集团。
基于对核心能力的掌握，我们最终成功完成这个极具挑战性的高管搜寻项目，从一家国际快速消费品公司中找到一位合适的候选人。事实证明，聘用这位候选人是一个成功的选择。这位人力资源高管为公司建立了一支国际化团队，完善了管理系统，建设了良好的公司文化。公司后来成功上市，总资产快速增长了6倍，成为全球500强公司之一。
此外，在搜寻高管时采取灵活的做法，往往能够出奇制胜。尤其在行业发生结构性变化的时候，灵活地利用全球资源进行搜索或者发掘可培训的人才，往往能使搜寻工作事半功倍。我们有一个客户是一家中国的汽车制造企业，其总部在中国大陆，计划在未来五到十年内进一步扩大规模，开拓国际市场。该客户急需一名行业经验丰富，同时又具有国际化视野和经验的高管来领导团队，并培养一批有激情、有潜力的年轻经理人，为未来发展打下基础。然而，中国国内市场存在一个人才断层：本土成长起来的高管和国际化的人才都比较稀缺。同时，由于我们的客户在所属行业已经是中国领先企业，而其他企业的规模、发展速度和国际化步伐与其相比有一定差距，因而在国内竞争对手中搜寻收效甚微。再加上工作地点是在一个内陆城市，这无疑加大了吸引高级人才的难度。
在对客户的需求和市场状况进行分析后，我们决定除了按照常规在中国的国际汽车生产商中搜寻“海归”候选人之外，还将通过我们的海外办事处在美国底特律、德国斯图加特等汽车工业中心寻找在海外汽车制造公司工作的中国人。同时，我们还关注了一个特殊的西方高管群体——这些人曾经在中国工作过，他们中有相当一部分人回到欧美市场后，发现只有在中国市场才能体会到更多的成就感，非常想回到中国。
最后，我们为这个项目找到了一位在一家美国大型汽车制造公司长期担任大中华地区高管的候选人。他在中国大陆工作了很多年，曾领导公司在中国取得快速而稳健的发展。虽然已经返回故里，他还是十分愿意回到发展空间更大的中国。此外，由于年龄的因素，他没有强烈的个人野心，从而能为我们的客户全心全意地培养好接班人。
何时自己寻找，何时求助于人
在搜寻高管的时候，什么情况下你该自己寻找候选人？什么情况下又该从专业人士那里寻求帮助呢？
其实，有许多人力决策，你是不需要别人帮助的——比如，当某一职位的候选人很有限，而他们又已经被人了解，职位的具体要求又一清二楚时。在这一方面，我经常提到华盛顿的一家智囊机构(think tank)寻找一位全球经济趋势分析家的例子。在这个例子中，该组织内部有两位才华横溢的候选人，而且董事会成员也与十几位外部候选人熟识，所有候选人都是学者或者其他智囊机构的成员。此外，董事长非常清楚这一重要职位需要什么样的人。于是，内部的一位候选人很快获得提拔，几乎没有人对此感到惊讶。
如果一家公司经常进行同一类型的搜寻，并且完全了解某个职位的要求和最佳人选需具备的能力，寻求外部帮助也没有多大意义。为技术水平要求很高的职位物色人才，就常常属于这种情况，因为对这些职位而言，专业的知识和技能是关键。一般说来，这些“硬性”的专业能力比“软性”的管理和领导能力更容易评估，因此，在这种情况下你通常不需要寻求外部专家的帮助。
相比之下，在组织的低层职位，犯错误的后果没有那么严重，错误也更容易得到纠正。考虑到低层职位招聘的频率很高，建设专门的内部资源比寻求外界的帮助更能节省成本。
但是，在某些情形下，你必须求助于外部的咨询顾问，包括专业的猎头公司。第一种情形是，一家公司为很高的职位物色人才，而这些职位将对公司利润产生巨大影响。正如前文所述，对于高级职位来说，杰出管理者的表现要比平庸管理者的表现好很多。与一般职位和低层职位相比，一个高级职位拥有大得多的权力，支配多得多的资源，要做多得多的决定，因此，身居该职位的高管，影响力也将会大得多。在这种情况下，如果一家高管猎头公司找到一位候选人，他能够比其他候选人让公司多产生1%的利润，那么，对这位高管的搜寻就会获得许多倍的回报。
第二种情形是，当公司由于开始多样化经营、进入新市场、建立合资企业以及迎接新技术的出现，而需要创立新工作职位时，寻求外部帮助也是明智之举。在这样的情况下，组织可能不知道新岗位所需要的关键能力，而且知道的候选人很可能数量有限，也不太懂得如何评估他们。
当一家公司希望为寻找新高管而广撒网的时侯，专业公司也能发挥作用。
另外，当一家公司希望为寻找新高管而广撒网的时候，专业公司也能发挥作用。比如在全球范围内进行搜寻时，或者当公司处在一个较小的经济体中，必须到行业之外去寻求具有合适的候选人时，而这些情况常常都会发生。
最后，除了上述种种好处，一家猎头公司还可以高度保密地进行外部搜寻。由于保密性得到了保证，有些本来不愿意见面的高管就会打消顾虑，而且这样能够使双方的谈话更有成效。正如拉凯什·库拉纳所说，在高级职位的搜寻中，猎头公司可以成为缓冲器，否则那些位高权重的高管不会同意与你接触。既然双方都有强烈的保密意愿，中间人就有很大的价值，可以为双方把风险降到最低，并增加招聘成功的可能性。
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现在，再来看看20多年前我为基尔梅斯啤酒品牌物色市场与销售经理的经历吧。当时，我在布宜诺斯艾利斯，我没有个人关系，没有数据库，也没有互联网可以利用。我是怎么做的呢？
首先，我根据与啤酒行业相关的程度，列出了一张公司清单。包含所有饮料公司（高度相关），食品公司（较为相关），和消费品公司（不大相关）。我在其中的每一家公司寻找潜在的候选人，虽然我身处像阿根廷这样的小市场中，也得到了一个大约60人的名单。
然后，我想其他地方可能还有一些优秀的候选人。于是我开始了“资源发掘’（在我们公司，这个词用来表示从其他人那里询问相关人士的信息）。我与战略和市场营销方面的管理咨询师交谈，与曾经参加过最重要、最成功的市场营销活动的广告业人士交谈，还与消费品公司的高管交谈。结果，我列出了一个100多人的名单，而且获得了对这些候选人的大量评价。由于我是个新手，为了确保工作万无一失，我面试了数十名候选人。让我很满意的是，我发现自己通过面试得出的结论与最好的信息来源给出的结论非常相似。
最后，我把三位十分出色的候选人推荐给我的客户。最终得到聘用的是一个叫理查德·奥克森福德(Richrd Oxenford)的人。顺便说一句，他是绝不会看到一则广告就去应聘的，因为他不需要换工作。奥克森福德在他的新工作岗位上取得了令人难以置信的成功。后来，他从基尔梅斯的职位上被提拔为母公司（金莎）高管委员会的成员，并成为掌管母公司所有国际业务的负责人。
我的这个故事，对那些想要寻找优秀高管的公司也许会有所启发。