并非所有的东西都要本土化——访麦当劳（中国）有限公司首席执行官曾启山，本文主要内容关键词为：麦当劳论文,都要论文,本土化论文,中国论文,首席执行官论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传承而非颠覆
记者：2009年4月1日，你接替前任施乐生出任麦当劳中国CEO。上任以来这段时间，你觉得来自市场最大的挑战在什么地方？是经济环境的低迷，还是盈利的压力，或是其他？
曾启山：我到中国区上任之时，正值全球金融危机、经济衰退的时期。但无论在哪里工作，我都会秉承麦当劳一贯的信念：把麦当劳的品牌发扬光大；通过开店和提升盈利水平促进我们在中国的发展；使组织变得更有效率；培养更多的人才。从我的前任施乐生开始，麦当劳中国不变的是继续坚持“致胜计划”，当前我们麦当劳中国的口号是“赢定当下，创建未来”。具体又细化为很多方面，比如给顾客更高的价值；提升便利性；增加本土化的新产品等，一定要关注消费者的诉求。作为公司新CEO，一方面要确保公司业绩有不断的增长；另外，在经济困难时期，公司上下从管理层到员工仍旧保持一种积极和投入的工作状态。
记者：我接触过美国人施乐生，他给人强烈的个人色彩，在企业管理上，偏重用高目标来激励员工。你会延续这种方式吗？听说你一贯的风格也是以人才战略见长，可否谈谈你的管理想法？
曾启山：首先我们的共同点是，都真挚地关心人才，诚心诚意地尊重人才，认可发展和培养员工的重要性。我的管理风格是授权给员工，通过他们去领导业务的发展。管理层的变化不影响麦当劳管理理念的一致性：那就是鼓励员工追求卓越、追求创新，不断地挑战自己向更大的目标努力，公司允许他们在达成业务目标的同时实现个人成功。
另外，我希望创造一个学习型的组织。对我来说，人才方面是个挑战，我会带领我的团队共同建设人才库，培育更多的领导者，给公司储备可持续发展的人才。
记者：大家都把麦当劳和肯德基作为一对最直接的竞争对手。但实际情况却是，二者并没有陷入同质化的死拼中去，竞争让双方实现了共同赢利。你判断双方的战略差异在什么地方？
曾启山：对于竞争对手我不作评价。我们希望不断地扩张，但我们的首要目标是提升质量，做到更好。关键是战略，没有好的战略，再好的执行力也白费。麦当劳在中国拥有良好的品牌形象，在今后我们将进一步提升我们的影响力，得到消费者更多的爱戴。
永远寻找新盈利点
记者：这两年，麦当劳在中国的市场举措非常密集，比如推出更多的业态：得来速餐厅、24小时餐厅、甜品站；还推出更多的新品，包括麦咖啡等。这些举措体现了麦当劳何种产品策略和市场策略？
曾启山：所有这些举措其实都是围绕着“便利性”这一概念，就是让顾客更容易获得他们需要的食品。我们的业务发展有两方面，一是开店，让网络更加密集；二是让现有店面变得更好，不单纯是规模上的扩张，也要提升单店的质量。
最近我们正在重新设计部分餐厅，给顾客提供新的感受和体验。我们正在评估我们服务体系的各个方面，力争为顾客营造一个良好的服务氛围。专注于发展便利性服务，是因为中国消费者变得越来越忙碌，我们必须推出一些新的服务品牌，提供快速优质的服务来满足他们的需求。
记者：能感觉到麦当劳在不停地寻找新的盈利点，比如外卖业务、24小时餐厅等。你们测算这种“后半夜”的经济效益实际上有多大？需求肯定存在，如何找到这群客流，并有效地吸引他们，保证这些能盈利？
曾启山：我们的运作这些年来发生了一些改变，如今麦当劳80%的餐厅都是24小时运作。虽然我们也知道，24小时之内会存在营业高峰和低谷时段，我们希望这种变化给顾客带来更多方便。一旦24小时服务这样的概念深入顾客的头脑，被顾客所接受，他们就会习惯在晚间来就餐。另外，这对我们推广早餐也有好处，我们以前早晨7点开店，现在5点，一些忙碌的上班族顾客也越来越早光顾。事实上，麦当劳在培养顾客的消费习惯，这对业务促进起到了良好的作用。目前在中国提供24小时服务的餐厅并不多，而麦当劳有能力做到。
记者：2009年麦当劳要在中国新开140家店，保持在中国市场的高速增长或许有两种方法：增加连锁餐厅数量以及提升单店业绩。关键的问题在于：如何提升单店的业绩呢？
曾启山：一些基础性的工作要做好，这是顾客真正需要的。这不是一次性促销所能达到的，而是通过许多综合性措施使消费者满意。比如“超值”的概念要每天强化，不断提供超值商品；食品的菜单要更加本土化；24小时店提供方便需求；门店员工需要加强训练以便给顾客好的服务等，这样单店盈利才能提高。回到我们的“致胜计划”所说的那些综合措施，只有把执行做到最完美，才能获得商业上的成功。
当然，措施要灵活并且倾听顾客的意见。我们经常说，“在这间办公室里，是赚不到一分钱的。”麦当劳经常做市场调查和顾客调查，我们的高管和普通员工要经常在餐厅访问顾客，了解他们真实的需求和感受，以作为我们产品和服务改进的依据。
记者：我记得16年前麦当劳的一份套餐是17块钱，2009年麦当劳进入中国以来推出了大规模的低价促销活动。比如你们的超值套餐16.50元，比十几年前还要便宜。除了人力、原料相应成本的增加，还要支付很大的广告费用。这种刺激销售的支出和拉动业绩是否成正比？
曾启山：麦当劳一贯的策略是给顾客提供超值产品和服务，而且体现在各个价格层面上的食品，包括单品和套餐，以吸引顾客数量，这对于成本和盈利的确有压力。我们通过提高生产和管理效率来控制成本，确保产品的优惠价格，确保给予股东利润回报。其中措施之一是保持供应链更有效率，包括中国本地采购，吸纳有经验的人才，控制运作成本等。
科特勒的话不完全正确
记者：几年前，营销大师米尔顿·科特勒曾经说麦当劳在中国遇到的问题之一是“产品一致性带来的硬伤”，意即把美国的产品不加变通地带到中国市场。麦当劳其实在国际化的一些做法上比较坚持，比如始终保持国际核心供应商等。你怎么看科特勒的这一说法？
曾启山：顾客来到麦当劳就是为了品尝西式快餐，我们餐单中的一部分始终是我们的核心产品，另外一些是本土化的。从这个角度看，科特勒的话并不完全正确。
麦当劳进入中国20年，确实做了很多基础性的东西，如食品品质与安全、服务性、便利性、超值、标准性食品等。其实刚开始麦当劳卖的东西很简单，包括巨无霸、薯条、奶昔、可乐等等。当然，我们也在变化，促进我们变化的是顾客需求的改变，中国城市化进程加速，所以我们更加需要了解顾客群体。
记者：如何通过麦当劳国际化与本土化结合的方式在中国扩大吸引力和利润？
曾启山：麦当劳的原则是针对本土需求做本土化变通，而非所有的东西都本土化。比如我们和供应商实行“握手合同”，和一些核心的国际供应商长期合作。为什么保持和其合作？因为和他们合作，吸收了很多经验和教训，形成了一套更好的合作理念、体系。对我们的业务来说，这一点是非常重要的。把所有国际工长期运营有效的东西运用到中国，不会走很多弯路。刚才所说的超值套餐等，都来源于这种全球有效的商业体系。
从餐厅这个角度看，自开业第一天开始，顾客既被麦当劳吸引，也被其国际化食品和体系所吸引，比如基础的食品——薯条、巨无霸、奶昔、可乐等等。就菜单来说，我们采用国际上高标准的产品，一方面我们保持这种传统产品，一方面菜单中增加亚洲口味的产品，使顾客有更多的选择。
记者：麦当劳的汉堡大学，几乎是独立于传统正规教育的第二个教育系统。许多没考上大学、没有正规学历的底层员工借助麦当劳的教育体系，实现了职业规划和升迁。这也是吸引员工忠诚度的原因之一吗？
曾启山：在过去19年中，麦当劳中国的培训体系一共培养了36万多名员工。麦当劳希望给员工增值，提高员工的综合素质。比如给打工的服务生以机会，让他们学到很多东西，学会团队合作、管理餐厅的能力、与顾客打交道的经验等。
我们最近做了一个员工忠诚度的调查，聘请一些专业的机构设计问卷，结果发现在经济形势不好的现在，员工的忠诚度却比以往高。
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