HR，“职涯之痒”怎么破，本文主要内容关键词为：HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有一种说法，人的细胞平均七年会完成一次整体新陈代谢——这或许会让人感到一丝惶恐：七年后的我，已经不是现在的我了？后来，有了“七年之痒”一说，它又逐渐演化成为爱情或婚姻生活中倦怠期的代名词。 在职场，“七年之痒”被定义成心理学概念，称为“职业倦怠症”（也称“职场枯竭症”），专指在日复一日的机械作业中产生的疲惫、困乏甚至厌倦的心理，被心理学家称之为“企业睡人”。 和其他职业相比，HR的“职涯之痒”来得更突然。据一份研究报告显示，多数HR在同一公司留任时间仅为3～5年。然而，这只是硬币的一面，硬币的另一面还大大地写着“职业天花板”。一面是职业倦怠的煎熬，一面是职业天花板的束缚，本已残酷的职场中，套着小“夹板”的HR还舒坦得起来吗？ 应对“职业倦怠”和“职业天花板”，本是HR的看家本领，可偏偏在自己的地盘“中枪”。于是，跳槽、改行、充电在每个HR的职业轨迹中都频频出现，其中不乏成功者，也有很多失败者。还需要提醒众HR的是，跳槽绝非自我提升的唯一选择，不管“跳”得多高、“跳”得多远，恐怕依然跳不出“职涯之痒”的这个小圈圈。 身为HR，面对“职涯之痒”，你打算怎么破呢？ “跳远”还是“跳高” 尽管职场上流行“跳槽穷半年”的说法，但对于多数资深HR而言，跳槽不只是从一处跳到另一处的环境和身份的转换，而是职业资本积累到一定程度后，向着高处的奋力一跃。 HR跳槽，薪酬与平台是主因 春节过后，某文化演艺集团总部招聘专员江欣就一直辗转于各大招聘会现场，在面试了无数应聘者之后，江欣的内心也有了些许动摇。 说起来，江欣在这家公司从事人力资源工作已有三年，三年来，她的工作状态越来越好。但随着时间的推移，这份工作很难再像最初那样带给她成就感，所有的工作流程她几乎闭着眼睛都能完成，这让江欣隐隐感到不安。她觉得，如果再继续安于现状，自己很可能就此消沉下去。看着坐在她面前努力推销自己的应聘者，江欣不禁暗想，或许自己也该趁着年轻适时地“向上跳一跳”了。 在人们眼中，人力资源工作者（以下简称“HR”）的职责就是保持员工的工作积极性和稳定性。但是不要忘了，HR首先也是“员工”，即便他们肩负着招聘指标，每次都是主动发出面试邀约的人，但他们同样是人才大军中的一员，如果企业开出的各项条件足够优厚，恰好又是他们心仪的公司，这时候，HR内心也难免动摇。据Harvey Nash的报告指出，多数HR的工作留任时间在3～5年之间，其中有12%的专业人才留任时间超过10年（见图1）。 那么，是什么原因促使HR们择木而栖呢？《2014年中国HR薪酬调查报告》显示，多数HR选择跳槽的首要原因是希望能够获得更好的薪资。相对于企业中的管理骨干、核心技工和普通技工来说，HR的薪酬水平并不太受人关注，从近年来的薪酬报告也可以看出，人力资源专业人才的涨薪周期（见下页图2）多在1年左右，涨薪幅度则多在5%以下，甚至有20.9%的HR在入职后从未获得过提薪。尤其对于人力资源这个特殊的领域，由于级别不同，薪酬差别也极大，职位越低，其薪酬涨幅也就越低。 促使HR跳槽的另一个重要原因是为了获得更广阔的发展平台和更好的职业机会。正如江欣一样，除了对现有工作的厌倦之外，其实她还面临着如何晋级的问题。江欣所在公司的人力资源部门岗位相对稳定，想要晋升，只有“跳槽”这一条路可走。杰克·韦尔奇说过，“人力资源负责人应当是任何组织中的二号人物”。这句话很容易让人误以为HR的最高级别与公司CEO仅有一步之遥。尽管HR大多在事业上颇有“野心”，但事实上，在职业期望方面，大多数HR的目光仍局限于人力资源职业通道内的中高层——人力资源部门经理、人力资源总监/副总裁，以及人力资源方面的其他高级职位等，仅有13%的HR希望自己能够最终发展成为企业最高层级的管理者。
除了受自身职业期望所限，近年来，HR的职业成长空间也备受“入侵者”的挤压，越来越多的业务管理者介入人力资源工作，其承担人力资源管理职责的比例也有所上升。受业务管理者“跨界打劫”的影响，HR们的职业上升空间也就变得愈发狭窄。
带上资源“跳”过来 人力资源管理工作从人事管理发展到人力资本、人才资本，其实是组织随着时代变化对人才定位进行的调整。与其他职业不同，人力资源行业是一个很有技术含量的工作，对于普通HR来说，累积职业资本并不难，公司需要HR具备哪些技能，自己完全可以通过用心学习和实践摸索掌握它，这是最简便的成长方式。 文章开头提到的江欣，在供职以来，有很多机会接触猎头公司、管理咨询公司、劳务外包公司、校企合作组织等，也有很多机会面试和接触一些顶尖人才。为了更好地促进自己的职业发展，江欣根据自己的工作情况随时积累行业资源。 首先，她建立起一个丰富的简历库。对于所有邀约过的人才，江欣都为他们制作了登记表，注明个人特长、面试情况、面试结果、薪资要求、面试评价等。对于一般人才和重点人才，江欣都为其保留登记表，甚至连配套的简历也同样保存。负责招聘一年多，江欣一共收集了高层简历130多人，中层简历350多人，基层信息600多条，这些人才涵盖了旅游、互联网、房地产等行业。凭借这些简历资源，她足以胜任更多行业的招聘工作。 其次，紧紧抓住合作伙伴资源。江欣为所有合作伙伴列出一张清单，包括报价、议价空间、效率、质量、联系人、联系方式等，甚至一些合作伙伴的需求点、痛点都被细述在内。江欣知道，这些合作伙伴资源并非每一个公司都会用到，但一旦需要，这就是自己最大的砝码。 当然，术业有专攻，专业的学习资源也是江欣着重积累的部分。公司每次组织员工参加外部学习和内部培训，她都将培训的课件收集归纳起来，除了人力资源管理的方方面面，同时也有一些销售类、管理类主题。江欣将这些学习资料分门别类，时不时地拿出来温习一下。她相信，以后如果有机会接触培训工作，一定可以发挥它们的最大价值。 在辞职报告递交之后，江欣迅速从自己的高级人才库、合作伙伴库中各挑选出三个聊得比较好、关系还不错的人选，经过筛选和对比，最终挑选了其中的两位，江欣给他们打了电话，表达了自己想要换工作的意图，询问他们是否有合适的机会可以推荐。结果，其中一个互联网公司的营销总监还真为她推荐了一个面试机会，江欣最终通过层层选拔拿到了offer。因为熟人推荐，而且工作能力确实出色，江欣到了新单位，薪资翻了一番不说，更因成熟的管理能力和开阔的视野获得晋升。 HRD，跳槽更是跳高 HR跳槽是否成功，起决定作用的是其是否具有深厚的“底蕴”。对于在职业生涯上想要更进一步的资深HR来说，只掌握专业技术和技能还远远不够。要知道，大部分做到顶级的HR都具有深厚的业务背景，或者对所任职行业的业务有着深刻的理解，能站在业务运营的角度来运用人力资源技术，而不是满足于做一个“资深”HR，这是HR晋升到最高级所必须跨越的台阶。对此，HRD白燕深有体会。 白燕曾先后七次跳槽，每一次经历都沉淀成不一样的经验财富。她最初入职某跨国公司，在那里，她积累了人力资源方面从无到有的创建经历和经验。其后的20年时间里，她分别在IBM、埃森哲等公司供职。每家公司都有自己的特点，不同的环境给予了她不同的成长养分：IBM使她快速成长并走向成熟，在那里，除了对人力资源合作伙伴和人力资源专业两种角色有了更切身的体验，她还有机会带领一支团队，从一个普通HR变成HRM。2011年，她加入了美国某体育用品中国公司，在这家有着深厚美国文化的跨国公司里，她深切地感觉到体育文化在美国深入人心的程度，并被该品牌在行业中的影响力及其在中国快速发展的蓬勃动力所感染。虽然在那里工作时间不长，但这家企业在体育理念和文化上却带给她很大的影响。 此外，HR还要具备较高的情商。美国职业发展教练Vicki Salemi指出，职场资深人士的优势在于他们往往拥有优秀的“软技能”，这种技能能够运用在任何行业中。“和技术、技能相比，雇主往往更看重软技能。因为技术、技能可以教，软技能则不行。比如是否善于沟通、是否能很好地与他人合作、是否被人喜欢、信赖和尊重等等。”白燕非常认同这一观点，在某软件公司的工作经历就在做人方面给她带来了无数教诲。 行业资深人士往往在某行业扎根多年，在行业中积累的丰富经验和职业技能是他们的突出优势。其中企业战略和项目管理几乎是中、高级职位人才的必备技能。 作为一个典型的HRD，跳槽对于白燕来说，更是在人力资源方面进行探索和学习的过程。她的职业生涯经历了数家企业，行业各不相同，时间有长有短，正是这些从业经历给予她实践和积累的平台，促使她不断成长。 别为跳槽而跳槽 跳槽不在于次数，更不在于远近，而在于每次跳槽是否跳得更高，是否有所收获。同样是跳槽，有的HR越跳越好——换了更大的平台，个人收入增加不说，行业经验也得到了有效复用，充分发挥个人价值的同时也实现了能力增值。然而，有的HR一“跳”之下却发现，自己无非是从一个“坑”跳进了另一个“坑”。 王阳是某金融企业人力资源专员，他所任职的公司是初创型企业，没有人力资源主管，所有工作直接向总经理汇报。在工作的几年里，王阳一个人挑起了全公司三十多号人的人力资源工作，每天都像陀螺一样转个不停，在他记忆中，自从加入这家公司，没有一个周末能好好在家休息。很多时候，王阳觉得自己就像一个四处奔波的“消防员”：员工发生劳动纠纷了，他就赶紧学习《劳动合同法》，去制作员工手册和规章制度；员工批量离职了，他就赶紧去联系招聘会，刷新招聘平台，改革薪酬体系，火急火燎地招募新人；员工闹情绪，出现工作倦怠了，他又跑去组织内部培训……纵是整日奔忙，每一次也只能堪堪应付，勉强过关，似乎总找不到可以防患于未然的方法。王阳整日处于被动挨打状态，身心俱疲。为了摆脱工作带来的强大压力，王阳决定跳槽，换个工作环境。 在投递了大量简历后，王阳终于收到一家房产中介公司的面试通知。这也是一家初创型公司。在面试过程中，老板反复强调，金融行业与房地产行业不同，他过去几年的工作经验几乎没有办法在这里发挥作用。悲哀的是，在这场面谈中，王阳最终也认定了自己是一个职场老“新”人的事实。由于大量投递简历无果，王阳只得委曲求全，最终同意降低待遇加入这家房产中介公司。 别人跳槽都是升职加薪，自己的薪水不增反减，王阳心里多有不甘，但是，到底是自己能力不行，还是底线太低，王阳自己也说不清楚。只有一点可以确定，王阳这次跳槽，充其量只能称为“跳远”——从自己待腻了的地方，跳到别人待腻了的地方。 HR跳槽，不是想跳就能跳，除了要给自己规划一条清晰的职业生涯发展路线之外，更重要的是在自己所从事的行业里积累足够的资源。因为职业发展不分春夏秋冬，更没有“金三银四”，机会永远只留给有准备的人。 “职业树上，有阳光溢着；职业树下，有风动的斑驳，在专业的护栏旁进进出出……”你是否听过这首小诗？ 投影HR“转业” 从全球趋势来看，未来企业的人力资源部门可能会逐步精简，大型企业会将部分人力资源模块外包出去，小企业本身也并不需要太多HR。那么，由于日常工作比较琐碎，岗位本身就很容易被替代，HR很有可能会在未来的某一天面临失业。这就需要业内人士居安思危，用长远规划去审视自己：“如果明天公司不需要HR了，我还能去做什么，我的专业、价值、所具有的能力要素能否协助我成功跳跃到更丰硕的职业树上？” 俗话说，隔行如隔山。“转业”，也许会将一个人某段职业经历毫不留情地抹去，也许需要将职业生涯阶段性重启，但那永远不会仅仅是从零开始。 改行，一个从有到无的转折 因为崇拜一位过去的职业经理人上司，尽管黄晓红由公共关系专业毕业，并且以市场推广的职位开启了自己的职业生涯，她还是将职业经理人作为目标，明确地规划了自己的未来。从民营家具企业的人事经理到美容连锁集团的行政经理和总经理助理，直到进入医疗体检行业的瑞格尔（即现在的中国体检行业A股上市企业——美年大健康集团）做人事经理，她始终掌控着自己的职业轨迹，并乐在其中。 黄晓红用多年的人力资源从业经历总结出HR的两个关键职能：监督和服务。她认为，不管是制订考勤制度、绩效管理还是处理员工关系，HR只要围绕这两个职能将模块做好，其他工作自然而然就能捋顺。黄晓红入职瑞格尔的前两年，这家企业在东莞仍然处于筹备阶段，行政人事杂事繁多，很多时候黄晓红需要超负荷工作，经常加班到晚上八九点，但让她比较骄傲的是招聘这个人力资源服务链条的始端模块是她最擅长的：声音甜美有感染力，可以完美阐述企业优势，能够站在候选人的角度设身处地考虑问题，是她能够成功招聘到专业人才的杀手锏。2008～2009年间，她用了不长工夫就完成了企业繁重的招聘任务，圆满地为公司吸纳了来自全国各地的专家型人才。但是她意识到成为一名职业经理人不仅需要了解人力资源管理的单一职能，还需要掌握财务、销售等多方面能力，拥有洞察整个市场的综合能力。因此，2010年，黄晓红将一切归零，转行做了销售。
对科班出身的郝云来说，选择人力资源作为职业生涯的开端则是门当户对。大学毕业后，他通过伊泰集团的校园招聘入职集团公司的人力资源部，三年后调任分公司人力资源经理。2013年底，郝云获得晋升为总监的机会，但这个晋升通道并没有顺利地为他铺平道路。单一的工作经历虽然使他能够游刃有余地处理相关工作，但也限制了全面发展的可能性：大学读人力资源管理专业，毕业后从事人力资源工作，自身接触的面实在太狭窄，当时的他无法胜任HRD的工作。从那个时候开始，他打算丰富自己的职业生涯，“不再纵向地拉长职业通道，而是要横向地扩大职业阅历面”。等到自身经验丰富之后，郝云希望再回到人力资源管理的领域。他相信，从业经历充盈后，自己肯定会比原来做得更好。 2014年，郝云通过集团公司开展的一次竞聘中，开始积极寻求转型的机会。当年九月，从事人力资源工作满七年的郝云跳出人事天地，转行做了运营，开启自己转型发展的新航程，并逐步驶向“深水区”，他说，自己已经做好了“喝海水”的准备。2015年，他出任集团地产公司下属的成都分子公司常务副总，更加全面地参与房地产全链生产经营。 HR从内行到外行，有从一开始就有目的地经营，也有半路上急需的查缺补漏，更有撞上天花板之后的无奈撤离。对黄晓红来说，对能力提升毫无帮助的重复性工作令她窒息；对郝云来说，科班出身和门当户对的人岗速配反而放缓了个人能力全面提升的步伐。有很多HR之所以敢于净身出户，往往源于人事工作的局限性。 在中国的民营企业中，谁也搞不清楚HR到底是老板面前的“红人”，还是员工面前的“坏人”，这个群体始终尴尬地夹在上层与下层之间：对员工进行素质评价时，没有任何一个HR敢说自己做出的结论是最专业、最客观、最符合真实情况的；进行员工绩效评价时，HR发现不论怎么平衡，也无法使老板和员工同时满意，熬红眼睛、绞尽脑汁得出来的结果，往往抵不上直线经理的一句质疑；在做人力资源规划时，尽管HR极力将其与公司战略相匹配，但由于绝大多数的民营企业对战略把控没有长期的规划，即便战略非常清晰，老板允不允许HR将人力资源规划的成本提高又是一件更令人苦恼的问题。事实上，几乎不存在能真正将规划和战略匹配的企业。很多企业的HR甚至沦落成该企业的“救火队员”，整日疲于救急。目前，尽管人力资源管理的地位在不断提高，甚至有学者将其定义为战略伙伴或业务伙伴等，但现实情况是，HR管理者仍然在纠结要不要上马一个系统、反复计算人才培养项目年度经费、给各个部门分析投入产出比等这些基础类工作。面对种种的障碍和限制，归零改行在所难免。 创业，一个从无到有的挑战 拥有华为背景的李杰，做过五年技术，后来又在浙大网新做了五年人力资源管理工作。2015年8月，李杰创立了互推网，创业初衷来源于他对人力资源这段职业经历的深刻体会：他发现HR“是一个群聚性非常强的群体”，很多HR会积极参与线上线下的小圈子，实现互助成长。目前中国有1500多万的HR，李杰希望为这个群体做更有意义的服务，因此搭建了这个HR之间的互助共享平台。2015年11月，互推网完成了知名投资机构的300万天使轮融资。 不管是作为一个HR协助公司去建立一支队伍，还是现在自己带公司团队，李杰一方面会考虑营造一个开放、透明、团结的组织氛围，另一方面会致力于打造高战斗力的团队，做一些优胜劣汰、奖罚分明的举措，让团队成员能够充分拥抱变化。曾经的“华为人”李杰一直很喜欢华为文化中的两句话：“烧不死的鸟是凤凰”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这样的行事风格都是在以前的工作经历中逐渐形成的，对他现在的创业工作有着特别的意义。李杰欣喜地看到越来越多的HR同行跳出来创业组建人力资源服务公司、猎头公司、培训公司，他也希望未来能有更多志同道合的朋友去考虑运用科技的力量提高人力资源工作效用，哪怕提高一个小环节的效率也是非常有意义的。
2015年11月，另一家获得百万级天使轮投资的创业公司是猎萌科技。担任猎萌科技CEO的李凯曾在三家上市公司担任高管，拥有超过十五年的人力资源管理经验，擅长基于业务发展的战略人才配置、股权期权激励方案的制订与实施，以及创业公司的人力资源管理。无独有偶，创业后的李凯做的也是人力资源服务产品：猎萌科技是第一家也是目前为止唯一一家专注为独立的猎头顾问提供专业服务的机构。 有些人看起来是在创业，实际上是在打工；有的人看起来是在打工，实际上却是在创业。李凯显然是后者。从事多年人事工作后，李凯发现人力资源部门应该更多扮演决策参谋的角色，而一家企业除了拥有人力资源，还存在财务和信息等资源。多元化的职业经历让李凯可以时不时地跳出人力资源的角色，用全局视野观察企业整体资源的使用效率。 多年的从业经历让李凯发现了许多人力资源管理上的痛点，招聘就是其中之一，中高端人才的获取又是招聘中最难的一个部分。过去，评判一个企业能否做得长远的标准是产品和资本，现在则是人力资源。李凯观察到很多正在转型升级的中小企业每年中高端人才的猎头费用都很充裕，但在如此预算条件下依然找不到合适的人选。他分析发现，作为中高端招聘的主要服务商之一的猎头有很多痛点没有解决。因此，李凯觉得自己应该建立一个平台，通过人才数据分析与智能算法相匹配，推动猎头服务从“猎渔时代”走向“农耕时代”，通过技术平台实现流程的切与合，使猎头服务从单一的客户导向或人才导向往双向服务转型，从而重构中高端人才招聘生态，提高中高端人才招聘的效率。目前，猎萌科技在半年内已经获得两轮融资，这足以证明它拥有被投资者看好的创新模式。 相比李杰和李凯这样与人力资源领域藕断丝连的创业经历，卜怡文则是抽离人力资源领域最完全的一名创业者。历任特力集团、淘米网、天玑科技等国内外上市公司的人力资源负责人，拥有十五年的企业管理经验。未来的职业发展对于卜怡文这样的人力资源管理者无非两个选择：要么选择一个喜欢的方向纵向地做精、做深，成为一名专业领域的顾问；要么就是向前跨越进入业务层面。转型，是卜怡文几年之前就开始思考的问题，她为此报读了MBA，学习市场营销、供应链管理等知识，随时为转型做准备。2015年，因为发现了一个能够深刻理解，又对专业技术能力要求不是特别高的商业机会，同时也找到了一个值得信赖的创业伙伴，卜怡文跳出人力资源领域，与创业伙伴共同创立了Any-Call Services，以全新的商业模式切入工程建筑行业的一个环节——设施设备维修，基于移动互联网技术，通过远程派单，实现区域化的人员共享。从开始创业到2015年底，Any-Call Services的年产值已突破1500万元，截止到2016年4月，年度合同产值已经超过3000万元。
与一些苦恼于招聘难的创业企业CEO不同，拥有丰富的人力资源管理经验的卜怡文从来不担心人才匮乏，因为自己对公司内部人才储备和后续培养等方面早已轻车熟路，可以比别的公司节省更多精力和资源。卜怡文认为当下在企业里做HR所面临的挑战在于人力资源管理对于公司的治理更像“中医”，即管理策略分派执行以后，对于公司业绩增长产生的效果并不是那么直接显性，导致人力资源负责人不得不使用大量数据才能证明自己的工作效能，还经常被挑战数据的逻辑性问题。创业后，她充分运用自己的极简管理理念，即“团队——精兵强将，组织——扁平简单，流程——化繁为简，工作——数字说话”。在卜怡文创立的公司里进行内部沟通时，团队小伙伴们不需要疲于用漂亮的PPT去修饰工作内容，也不需要讲一些看似很深奥的理论故弄玄虚，一切以数据和业绩说话，让团队专注把事情做好，复杂的问题就都会变得非常简单。 职涯的跨越，就是从零到一 有人将自己跨入职业生涯后的相关工作和岗位比作树木林立的森林，不管你是跳槽、转行还是创业，都如同从一棵树跨到另一棵树，在树与树之间跳跃的过程就是职业生涯的一个缩影。而衡量两个职业的相似度，是看这两个职业所要求的能力要素的相似程度，能够跳跃的半径长度则可以看成每个职业所能获取的收入。森林外层的工作多为一些简单培训后可做的初级工种，而内部则为需要多年能力养成的职业，从森林的外侧跳入森林的内侧往往有一层壁垒，而跨越它并不容易。森林内层之所以树木密集，就是因为这些职业急需的关键能力要素具有以一敌百、高屋建瓴的特点，而某个特定的技能就不具备这种优越性。掌握关键能力要素的人可以从一棵树跳到另一棵树，而且往往会跳向果实丰美的树。这些关键技能拉近了很多职业的距离，使得森林的树木繁密，成果丰硕，而进入森林中心的人也可以有较多选择。 这可以说是一个放之四海而皆准的道理。很多HR并非人力资源科班出身却能够游刃有余，是因为人力资源管理并没有非常强的专业性，具有企业管理中相当重要和关键的能力要素的人皆能胜任。人力资源科班出身的郝云认为，“HR一定要放弃‘伪专业’的自我认知”，往往是那些被专业所局限的人，才不懂得在遭遇天花板时拐弯。其实在转行这个问题上，稍微有些情商的HR在经历后发现，当你接手和过去完全不同的岗位，把最原始的一面展示给企业内所有成员时，自己往往是融入新环境最快的那个人，这源于HR对组织人员的熟悉程度。但是新环境下的组织成员对你并不熟悉，所以这种快速融合往往是比较表面化的，基于工作基础的融合并不会与之同步。 但很多HR往往能够打破这一僵局。2010年黄晓红从零开始做销售，按她的理解来说，“从开始的别人求我，到现在的我去求别人”，最开始的那段时间她的落差非常大，“常常要打很多陌生的电话，和其他企业的HR谈员工福利、健康、体检等，想方设法让这些HR对我的项目感兴趣”。但从事过人事工作的黄晓红在与这些HR交流时拥有天然的优势：“我知道他们每天都在做什么，我能分析出对方人力资源部的架构是什么样的，哪些人主要负责哪些模块。我和这些HR的沟通完全没有障碍，他们对我也完全没有陌生感，我和很多HR甚至成了无话不谈的好朋友。”两年的时间，黄晓红从一名客户专员晋升为客户总监，业绩遥遥领先，连续三年都是销售冠军。现在的黄晓红已经成为副总经理，手下带着将近三十个人的团队，而这个团队成员的吸纳工作一般不会通过人事部来做，黄晓红会通过自己的渠道进行招聘和培训。这些都是多年的人事经验为黄晓红积累下来的关键能力要素。 对创业来说，HR则需要掌握更多类型的关键能力要素才有可能胜出。对李凯来说，无论是做一名优秀的HR还是做一个创业项目，“最核心的素质就是积极主动，始终用创业的心态工作，其他能力都可以放在第二位”。另外，HR最主要的工作就是激发人的主观能动性，“不仅要激发合伙人的主动性，还要让普通员工自带‘发动机’和‘打气筒’”，李凯觉得这些都是HR和CEO必须具备的能力。 创业是一个困难和风险兼有的挑战。卜怡文认为，如果HR想直接快速创业，建议先到一家创业公司体验“从零到一”，逐渐适应从打工的角色到创业的转换过程。李凯也非常认同这一观点，不过他将转换过程从创业公司转到了企业业务领域：“如果只做过一块工作，‘屁股决定脑袋’，你的眼界就会有所限制。如果条件允许，那么在从事工作的初期，HR哪怕用1～2年的时间从业务角度理解企业的经营，可能会比没有这种经历的HR更具有竞争力。”而从零向一的跨越过程中最重要的一点，则是在于HR一般只对过程负责，一旦迈出创业的第一步，不管是做创始人还是联合创始人，实际上都要对结果承担责任。从一个配合支持部门的角色，变成主导业务和驱动赋能的角色，是一个HR创业者需要做的最大转变。 好在，HR是职业群体中最乐观的一类群体。HR在工作中可能会遇到很多琐碎问题，但他仍然会站在公司战略的高度上处理这些问题。当HR真正碰到瓶颈时，拓展视野、树立自己的品牌形象，并将其运用到公司的工作中去时就会发现，那可能并不是真正的天花板，而是因为自己的视野仅仅局限在本公司和本行业中，无法看到更广阔的发展前景而已。 转与不转，只为职涯更出彩 转型期有点“吃不消” 前些年，在一次人力资源论坛上曾听到某位人力资源总监说：“人力资源总监（以下简称“HRD”）应该和首席财务官（CFO）一起，成为首席执行官的左膀右臂。HRD必须参与到企业的战略决策中来，随时为企业发展提供最重要的战略支持，让企业持续成长，不断增强赢利能力。”理想很丰满，可现实却异常骨感。和这位HRD理想形成鲜明对比的是，当下不少人力资源从业者忧心的问题恰恰是胜任不了企业战略伙伴的角色，自身的价值也无法得到体现。有心无力，成为HR面对未来职业发展时最头疼的问题。我们常常在各类人力资源管理论坛、沙龙上看到HR的身影，从CHO到HRD，更多的是在人力资源部门苦苦打拼的基层HR，都在试图通过不断学习“充电”来实现自身未来发展之路。 如今，人力资源部门在企业中扮演的角色已经悄然发生变化。首先，它不再是后勤部门或成本中心，而已成为企业发展的发动机、业务部门的战略合作伙伴。其次，吸引、保留核心人才上升到了企业人才战略的高度。另外，薪酬体系、员工关系、员工心理健康援助等方面，也是目前企业管理者关注的焦点，而在这些难题面前，很多HR并未做好准备。同时，HR还面临着前所未有的工作方式转变的压力，这也让很多混迹于人力资源管理业内多年的老“HR”有点吃不消。 首先，e-HR日益普及。目前，很多企业都采用了电子化人力资源管理（e-HR）方式。据说，e-HR系统可以解决企业80%的人力资源管理问题，基层员工、各级经理也可以上网自助解决有关福利薪酬、学习培训等事务。这样不但减少了人力资源部门的事务性工作，还大幅提高了HR的工作效率。同时，有些企业把e-HR系统与合作伙伴、专业人力资源服务公司的系统连接起来，有效开拓了新的服务空间。但是，人力资源管理的e化不等于“异化”，相反，HR如何把工作做得更人性化，能够让老板和员工都满意，才是一个大问题。 其次，人力资源外包的压力。有人曾大胆放言：由于HR外包服务行业的迅速崛起，将来HR将会失去存在价值。这一观点令一些HR深感忧虑。HR外包确实是一种趋势，它和e-HR一样，确实减少了HR的一部分基础性工作。然而，HR外包是为了利用外部资源简化事务性的工作，从而使HR可以专注于人力资源的深度开发，为企业人力资源增值做足文章。也就是说，传统的HR将被逐渐取代，但高层次的HR（HR经理以上）却不可替代。 看得见的“天花板” 现实生活中，HR常常为别人的前程精打细算，可是很多时候，自己却被同样的问题难倒。目前，HR能晋升到人力资源部门的管理者甚至是公司高层的为数较少，相比之下，市场营销、财务等其他部门的管理者进入公司核心管理层的机会要大得多。这种情况下，有多年从业经历的HR感到自己遭遇了事业上的“天花板”。为什么在为别人做嫁衣裳的同时，HR自己却深陷职业天花板的困扰呢？ ●缺乏应变能力 HR作为职场中的普通一员，肯定会和其他岗位人士一样在不同的阶段根据综合因素来设定自己的目标。如果设定的目标考虑比较周全，再加上环境的发展没有太大的变化，应该说HR会一步一步向着设定的目标发展。但是，一旦天时、地利、人和中的某一个因素发生了变化，那么当初设定的目标是否还能执行、目标的修正工作如何来实施等一系列问题就会集中爆发。其实，这也正是考验现代企业管理特别是人力资源管理中HR的综合能力和应变能力的时候。 ●主观设计职业“顶点” 很多HR一再强调人力资源是个极其专业的领域，甚至将HRD定义为是人力资源领域的顶峰。其实，人力资源的专业程度和其他如市场、销售人员管理财务、营销、研发一样，永远没有顶点。HR只有越接近高端角色，才越有机会接触到人力资源领域的最前沿，才有更多机会去展示自己的专业才能，才更有条件去实现他认为的职业目标。所以说，主观设计的职业“顶点”并不靠谱，相反，如何真正把人力资源的理论与企业管理的实践融为一体才是HR成长道路上需要认真思考的问题。 ●用职位衡量个人价值 HR和其他部门的员工一样，都需要在帮助所在组织提升价值的岗位上默默奉献。比如，美国经济学家格林斯潘，他对美国社会所起到的作用绝对不比美国总统小，甚至他的一个预测会影响整个世界经济的走向，所以他的年薪比美国总统还高。因此，不能简单地把不同领域里的职位进行比较，其本身就没有可比性。如此比较，就会对自己产生某种误导，好像职位高了才能体现个人价值一样。 同样，在企业中，HR能否受到重视，不仅与老板的意识、企业的规模、企业的综合能力相关，更主要的是与HR本人的业务水平和实操能力有直接关系。如果企业的HR管理已经进入以人才的智力资本为主要竞争力的发展阶段，人力资源管理部门的职能可能就会从单纯的人力资源管理变成人力资源开发，进而影响每个人的思维方式，帮助员工超越自我，这些方面的作用将要比技术研发部门的作用还大。在这个企业里，HR的地位就会非常高。但如果这个组织仍以劳动力为主，比如低端制造企业，人力资源管理和传统的人事管理看似没什么两样，但恰恰会给HR提供历练、提升的机会。 HR职业归宿在何处 从普通HR晋升到HRD可谓征途漫漫，甚至随时都有遭遇职业“天花板”的可能。要想实现职业抱负，就需要进行职业生涯转型。根据一项网络调查，关于HR实现职业转型给出了以下选项： ◎继续做HR，逐步转型为公司管理顾问的角色； ◎继续做HR，寻找机会晋升为公司高管，分管公司一部分业务； ◎自己创业（非HR领域），结合自己掌握的资源开展创业项目； ◎转型加入管理咨询公司或猎头公司做管理顾问； ◎自己创办培训公司； ◎自己创办猎头公司； ◎创办其他与HR业务相关的公司； ◎转型为其他职能部门经理人； ◎其他发展方向。 在参与调查的HR中，超过30%的答案选择了第二项，随后选得较多的两个分别是第四项和第一项，分别有20%左右的比例。总体来看，优秀的HR往往会朝三个方向发展：一是向职业经理人的方向发展，并最终成为企业的“一把手”；二是成为人力资源管理专家，为更多的企业提供人力资源管理服务；三是利用多年积累的资源，选择合适的方向自己创业。 首先来看第一个方向，从HRD到总经理，这是HR比较理想的职业归宿，不过成功的范例并不多见，即使在发展顺利的情况下，多数HR也止步于企业的副总级别。通常，成功转型的HRD也都来源于跨专业转型或者由高管直接转型的HRD。HR之所以难以最终成功转型为总经理，主要是由于其自身发展成长过程中的“先天缺陷”造成的。对一名合格的职业经理人来说，大局观、实践经验和领导才能是非常关键的特质，而大多数的HR在人力资源理论和知识的专业性上很强，但在工作中通常倾向于借助外部的人力资源工具解决问题，这就使自己局限于自身的专业领域内，很难跳出专业的局限审视企业的整体运行。同时，由于人力资源模块工作比较繁复，HR通常没有精力关注其他部门和领域的实际情况，因此无法真正深入了解和解决各部门的实际问题，更别说从中不断收获和积累经验了。另外，HR长期在职能部门工作，缺乏在一线拼杀的实践经验，这也不利于领导才能的培养。因此，要想从一名优秀的HR进化成为合格的职业经理人，一定要注意克服自身的局限性，创造条件提升综合素质。在日常的工作中，不仅仅要做好人力资源部门的本职工作，更要从企业经营者的角度出发思考问题。 成为专业的顾问是HR另一个较好的出路。由于大多数HR都是人力资源管理的“科班”出身，甚至很多人本身就是专业顾问出身，再加上多年的人力资源工作实践，既拥有丰富的专业知识，又拥有实际经验，使得HR在专业顾问这个角色上具有很大的优势。一部分人可以凭借自己的专业性和实践经验，进入人力资源咨询领域，进行如组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、企业文化等专业咨询工作；另一部分人则发挥自己在沟通方面的优势，为企业提供人力资源方面的培训。但是需要指出的是，成为专业顾问，并不意味着在经验积累的过程中，可以忽视对行业和企业知识的熟悉和了解。任何专业都离不开行业和企业的背景，学习和掌握专业技术容易，认识和利用行业规律更难。无论是从事咨询还是进行培训，理解行业和企业都是必不可少的环节，只有在深刻了解企业运行的情况下，才能有效地为企业提供服务。 第三类选择是创业，这是一条充满鲜花和荆棘的道路，也是潜在收益最高的一个选择，同时也是风险最大的。自己创业做老板，可以按照自己的想法设计组织架构，制订各类管理制度，少了作为职业经理人的种种束缚；但同时压力也更大，需要在从前不熟悉的研发、生产、运营、营销等环节投入巨大的精力，往往还要交“学费”。相对于其他拥有业务经验的职业，HR创业的成功率并不高，十之八九做不下去又回头重新做HR。与独自创业相比，合伙创业是一种相对容易成功的模式。这种方式风险稍小，承担的压力也稍减，并且可以自己主抓HR这块业务，比较容易上手。但总体而言，HR创业是一个艰难的选择，需平时注重学习和积累开发各方面的资源为创业助力。
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