华夏证券“三人转”，本文主要内容关键词为：华夏证券论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
8月中旬，新华社的一则报道终于披露出华夏证券的最新重组方案：中信证券与建银投 资将共同出资筹建中信建投证券有限责任公司、建投中信资产管理有限公司，分别受让 华夏证券的全部证券业务及相关资产和非证券类资产。
这起重组案展示了近期政府试图解救那些危机重重的券商的典型思路：通过央行再贷 款、“汇金—建银”注资、好券商参与兼并收购等方式来化解问题券商的流动性危机。
对于华夏证券的未来，重组仅仅是个开端。
从为中国114家券商提供警示的角度来看，华夏证券确实是个好例子。有媒体评论说， “几乎所有券商遭遇到的问题，都能在华夏证券身上找到影子。”
在华夏证券的历任高管中，赵大建是三个关键人物之一。记者采访到剩下两位——华 夏证券两任董事长邵淳和周济谱，作为见证者和直接参与者，他们的记忆分属华夏不同 的历史时期，但共同勾勒出华夏十年的沉浮兴衰之路。
本来有过很好的管理机制?
“华夏本来有过很好的管理机制。”华夏证券前董事长邵淳在接受记者采访时明确表 示，自从四人领导小组进入后，那套机制才被“搁在一边了”。
华夏证券成立于1992年10月8日，由中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建 设银行和中国人民保险公司五家金融机构作为主要发起人，联合其他41家大型企业共同 组建。
邵淳是这家公司的第二任董事长，曾与南方证券的沈沛、国泰证券的周汉荣并称业内 “三巨头”。自1999年8月因一起投资项目遭审计而被撤职后，他便一直赋闲在家。
据邵淳介绍，从1996年到他离任期间，华夏证券整整花了三年时间，打造了一套“不 仅在当时远远超前，而且在今天也堪称典范”的风险控制与企业经营管理体系。这套体 系不仅包括今天监管部门推行的“资金账户集中管理”、“自营与委托理财分立经营” 等机制，甚至还包括一套由卫星频道和地面联网系统构成的京、深、沪三地交易信息互 备份系统。
“在资金集中管理的一次改革里，我们就查出隐藏在各地营业部的账外资金30多亿。 ”邵淳表示，看到这个数额时，他自己都吓了一跳。
而在薪酬激励和风险控制方面，华夏证券也成为当时市场上为数不多的“效益薪酬体 系”的实施者之一。邵淳表示，当时的薪酬体系目标很明确，“就是要向一线经营者倾 斜”，在这一标准下，当时华夏—线骨干的年薪可以达到七八十万元，而公司总部的普 通行政管理人员年薪则在二三十万元之间。
“我这一级的管理人员，工资标准就按全公司水平的平均标准。”按照这个标准，邵 淳自己的月工资一直是5000元左右，直到他离任。
尽管邵淳自己也承认，当时公司在治理结构上还不够完善，但他认为，自己坚持整个 企业改革的方向并没有错。
在谈到为什么要动用保证金时，邵淳直言不讳，“当时管理层的思路是让券商‘一业 为主，多种经营’，要证券与实业‘两个轮子一起转’，我们也是在这个背景下开始大 量投资实业的。”最初的投资资金是由银行贷款而非动用保证金，而在银行由于政策原 因提前收贷的情况下，才出现动用保证金的情况。
邵淳承认在他离任时公司确实还有相当一部分尚未收回的投资和利润，但这些投资直 到今天还在给华夏产生利润，“华夏今天发工资的钱，就是过去一个项目的利润。”邵 淳向记者表示。
与此同时他还反驳了华夏亏损是由于市场下滑的传闻，因为审计结果已经显示，亏损 最大的阶段出在1999年到2001年期间，也就是他离职之后。“市场上都知道，那段时间 根本不是什么熊市。别人都赚了钱，你为什么偏偏亏那么多?”
但时任华夏证券副总裁的林义相并不认同邵淳中国式的“平衡式管理”与人治模式， 并认为这是导致邵淳最终“走麦城”的一个重要因素。在采访中他曾当面向邵淳指出这 一点，后者并未否认。
主持一切的“四人小组”
邵淳在1999年被撤职之后，为完成“银证分家”，由五家银行发起成立的华夏证券资 产被划归北京市国有资产经营公司，该公司受让银行所持股份，从而成为华夏证券第一 大股东。
当年，以赵大建为首的“四人工作小组”进入华夏证券，全面接管工作。赵大建1983 年至1994年先后在中国人民银行总行机关团委、党委任职。1994年1月至1999年7月，他 担任国泰证券执行董事、副总经理。
奇怪的是，“四人小组”的人事任命，既没由董事会推荐，也没由股东大会选择，而 是由上级主管部门向公司董事会作“不可改变的推荐”。
在2001年被北京市政府派往华夏收拾残局的董事长周济谱看来，这正是机制问题的体 现。
当时，董事长和总经理不向董事会述职并负责。副总一级，包括副总经理、总会计师 和总工程师，不由董事会任命，也不向董事长和总经理负责，也是由主管部门作“不可 改变的推荐”，但形式上还是由董事会任命。所有公司高层领导的业绩评价均由主管部 门每年派考察小组到公司来听取述职，考核标准是“德能勤绩，廉洁奉公，团结协作” 三大标准。
“事实证明，这种领导小组主持一切的做法，不仅违背了企业经营发展的规律，而且 直接违反公司法。最终结果是导致原有的公司治理结构全面瘫痪。”周济谱说。
在四人小组主持工作期间，本来与业绩评估紧密相关的薪酬标准也发生了变化——实 行“职务工资制”。管理人员职务越高，工资也相应越高，与公司业绩并无直接关系。 这就造成所谓的“争头等舱”的局面：公司效益如何不重要，如何升迁到更重要的职位 才是企业管理人员所关心的。周济谱认为，这同样是体制缺陷下造成的畸形激励机制。
四人小组中，林义相是惟一留任的老华夏人。这位1980年代初留法的经济学博士，有 着一般“海归”所罕见的工作履历——法国巴黎储蓄银行、法国证监会、巴黎交易所、 法国证券登记结算公司、美国证监会、美国证券业协会等，用他自己的话说，“把整个 证券市场的流程走了一遍。”
1996年林义相从中国证监会信息部副主任的职位上离开时，面临两个选择，一是中金 公司开出高达20万美金的年薪请他担任某要职；二是当时刚刚完成重组的华夏证券。他 选择了后者，前往华夏担任副总裁，并与邵淳一起拿着5000多元的工资，直到后者离任 。
对此他的解释是，在管理过那么多资金以后，“钱对我已经不再是诱惑，而亲身体验 并参与中国市场改革的进程，本来就是我回国的初衷。”
前边提到的一系列管理制度，“幕后策划人”和“具体组织人”之一正是这位极富个 性的华夏证券副总裁。他笑着告诉记者，当时他与邵淳常常为工作问题吵得面红耳赤， “互相拍桌子”，但一旦统一认识后，邵淳作为决策者，又会不计前嫌地全力支持他的 工作。
进入四人小组之后，林义相的月工资也在从效益工资制转为职务工资制后，顺理成章 地升到了三四万元。但就在高薪拿了不到两个月后，他为一笔明显违规的证券交易拍桌 子。
“那不叫做交易，那叫送钱。”林义相愤怒地说，“企业赚钱不容易，要送钱还不容 易吗?”更让他吃惊的是，他这个被下文指定负责自营业务的四人小组成员，不但不知 道自营业务的情况，甚至就连电脑信息都被封锁了，连正常的交易情况都无法看到。
“我到底是负责业务还是负责背黑锅?”林义相曾生气地质问，并要求将自己负责自营 业务的内部文件撤回，最终却依然不了了之。
在这种情况下，林义相拂袖而去。临走时，留下了一句让很多人记忆深刻的话：
“船都要沉了，再去争个头等舱还有什么意义!”
现在的林义相，已经是研究界知名度甚高的天相投资顾问公司董事长兼总经理。
“恢复公司治理结构”的努力
2001年5月，北京市派出由周济谱任董事长的工作班子进驻华夏证券，目的是“恢复公 司治理结构”。华夏证券的“四人小组”时代结束。赵大建仍留任总裁一职。
周济谱介绍说，北京市派出班子于2001年5月进驻华夏证券后，主要做了三件工作：一 是为企业增资扩股15亿，二是重新建立和恢复了公司原有的治理结构，三是进行了一次 全系统的重大整合，对公司人员和部门进行了裁撤与调整。从那时开始，华夏证券再也 没有出现过重大投资损失。
“这决不是我一个人的功劳，而是完善后的企业治理结构本身发挥了作用。”他说。
就在这次大整合中，“3000人的队伍裁掉了500人，处级单位减掉了13个，整合完成后 ，每年管理费用下降了3亿元左右。”主持整合工作的周济谱这样评价整合后的结果， 同时表示，这次整合确实“触动了很多人的利益”。原来13个处级单位被撤销后，单位 人员并未分流，其中部分中高层干部同样参与了当年干部考核的“打分”。第二年年初 公布的干部考核结果表明，周济谱以较低支持票数排在赵大建及其他高管之后。
对此，他的评价是：“裁了这么多人和单位，你去问被裁的人满不满意，还用问吗?但 省了这么多钱，该不该问一问董事会和股东们满不满意呢?”
而在记者问到为什么华夏最终仍然被迫重组时，周济谱列举了导致华夏重组的四大因 素，一是沉重的资金成本；二是不规范的账外经营；三是1999年以前，多年实业投资形 成的损失；四是管理体制本身的问题。
在这些问题中，周济谱认为最重要的依然是体制问题。并以华夏资金成本的形成为例 ，为记者算了一笔账：工作小组进入后，在有关方面的指示下，归还了被挪用的41亿元 保证金。
“券商并没有合规的融资渠道，41个亿哪儿来的，还不是高息融资。”周济谱说，从 工作小组进入到第二次重组期间，华夏证券每年的融资利息就达3.5亿，加上四年熊市 ，公司经营本身略有亏损，只能不断把还贷账期后移，“雨天挑稻草，越挑越重”。
2004年6月，周济谱和赵大建同时被撤职。在此后完成的审计报告中，对周在华夏期间 工作的评价是：“周济谱同志履行了董事长职责。”
自周济谱离任后，他便深居简出，多次婉拒媒体采访。对于此次采访，他坦言是自己 离任以来首次面对媒体。
在历时一年的审计过程里，有关部门对他的工作安排“连考虑都不考虑”，“那段时 间我就看看书，写写东西，啥也不管。”周济谱笑着说，那是他工作这么多年来最悠闲 的一段日子，在此期间还结集出版了他总结自己多年企业管理经验的两本著作。
直到本周一，周济谱才出现在北京市城乡建设集团总部，这是他因审计而“赋闲”一 年后，首次出现在公众面前。此时他的身份已经是这家资产超过45.9亿、员工3万多人 、承担着多项重大奥运项目建设任务的大型建工企业的总经理。
拯救券商，从体制入手
华夏证券的幸运在于，北京市政府在接手后，能够按照市场规律办事，迅速恢复并完 善了已经陷于瘫痪的公司治理结构。但对于其他挣扎在生存边缘的券商来说，则可能没 那么幸运。
国内券商发展的历程，可以分为从1990年沪深两个交易所成立开始，国内的券商普遍 经历了小规模的初步创业(1990—1992)、营业部的大肆扩张(1992—1995)、以清理整顿 为代表的市场规范(1995—2000)、以审批制改革为代表的制度建设(2002—2004)、以解 决股权分置为核心任务(2004至今)的五个阶段。
但在曾经深入研究过券商治理机制的中国人民大学财政金融学院兼职教授徐士敏看来 ，在一系列的改革过程中，券商的治理结构和市场环境确实出现了本质性的变化。但是 直到今天，在券商的企业治理结构中，要集中解决的一个关键问题就是“两层皮”的高 管任命机制。
“以前银行主导的时候，金管处处长去做总裁的很多。后来银证脱勾，地方政府又有 一批官员去券商当老总，证监会系统内的官员去券商任高管的也有很多。这样做似乎也 有道理，因为这些官员在任职时，对情况比较熟悉。但从本质而言，这并非好事，因为 从行政管理或监管者到具体经营者，其中的角色转换不是那么容易完成的。”
不管是监管部门还是地方政府所任命的高管，在其履行职责中的一个重要考虑就是“ 对上负责”而非对企业负责。与此同时，在公司治理结构未能完善的情况下，某些高管 又会在企业内部形成集决策、监督、执行于一体的强势角色。而所谓外部监管，由于企 业经营本身的复杂性，往往也只能是“德能勤绩”或员工满意度这样的指标。
徐士敏把这种任命机制称为“潜规则”，因为无论从法律法规，还是从公司治理的角 度，这些被任命的高管都没有任何可依之法，更没有足够的透明度。
华东政法大学教授罗培新也对此颇有同感，他说：按公司法规定，只有股东才有权利 指派企业董事长和总经理，同时只有董事会才有权力任命其他高管。但在证券市场发展 初期，主管部门取代了过去行使股东角色的国资管理者角色，形成一种监管越位的情况 。
不止证券公司如此，就连交易所的理事和高管，本来也应该由股东机构指定，但现在 也全部由主管部门任命。
这种做法的后果，就是“裁判下场踢球”，不但影响公司治理结构，而且直接造成市 场混乱。
著名经济学家吴敬琏近日在接受一家媒体专访，谈及目前市场存在的制度缺陷时也说 到：“这一套制度(市场激励)现在我们基本没有建立起来，过去是用一个行政的办法， 现在又加上市场力量，但这两种力量搅在一块没有能够解决问题。关键就在于缺乏制度 性的激励和约束。”
附图