【摘 要】本文阐述石化工程项目计划和控制的特点，以及对石化工程项目进度计划控制问题与改进方法，尝试对新形势下石化工程项目进度管理提出一个方法。
【关键词】石化工程;进度计划;控制;改进
项目进度就是将项目行动计划转换成的一个作业时间表。这样，它就可以作为我们监控项目活动的基础，如果再将其与计划和预算结合起来，就可以构成项目管理的一种重要工具。在项目环境中，进度计划的职能比在日常工作中的作用更加重要，因为项目一般缺乏日常工作的连续性，常常有很多复杂的问题需要协调。
1相关理论概述
1.1工程项目计划控制
工程项目计划控制是一种系统综合的方法,对于工程项目进行计划、组织、领导和控制,同时也是一门集知识密集、技术密集、劳动力密集的专业工作。它涉及到整个的工程管理的全过程,也面向整个的工程管理的计划和控制的各环节,是进行一系列相应的技术、合同等综合管理。
1. 2工程项目计划控制的特点
工程项目的计划是一个系统和复杂的过程,涉及勘测设计、施工、试生产等多项内容和环节,是一个相互分工又会相互进行配合的统一整体。
1.2.1工程项目计划控制是一个动态过程。
由于受到内部系统的调整和外部环境的变化,需要对于工程项目的计划控制进行相应的调整和协调,以保证整个进度的可适应性和可控性,保持动态的平衡是进行相应计划控制的重要前提,保证实施能够朝着可控的方向进行。
1.2.2工程项目计划控制是一个系统的过程。
系统的概念不仅仅存在整个的工程项目的计划控制,还表现在工程项目计划控制既有总的进度计划安排,又有各个工程发展阶段制订的详细的分项进度计划,它们之间相互联系、相互影响。因此,工程项目的进度管理是一项系统管理工作,而不仅仅是控制项目实施过程中某一分项的进度计划。
1.2.3工程项目计划控制具有阶段性和不平衡性。
工程项目计划控制是一个创造性的工作,要进一步挖掘历史的经验和前人的教训进行相应的积累,又要根据实际情况进行相应的开展。项目在进行的不同阶段,在同一阶段的不同的层次上也有不同特点,因此工程项目的管理就具有了相应的阶段性的要求,而在不同阶段和相同阶段的不同层次上,还会表现在不平衡性上。
1.3工程项目计划控制内容
工程项目的控制分为事前控制、事中控制和事后控制三项内容,这是一种相互贯通和相互联系的统一整体。
1.3.1事前控制阶段
事前控制阶段主要包括:编制施工阶段的进度控制细则,这主要是针对具体的施工项目进行编制的,它是施工人员进行工程项目的一个根本性的指导文件,使得整个的工程项目的管理控制做到有所依据和遵循。但是对于综合的进度施工还要进行相应的总体项目计划的进度控制编制,同时除了一些关键的控制日期进度外,大部分的计划控制安排具有相当的灵活性,以此来调节在进行项目管理和项目施工过程中相关的内部关系等。在此基础上工程管理计划人员还会对于年度、月度计划进行相应的分解和综合,并在不同层次和相同层次的不同层面进行相应的规划。
1.3.2事中控制阶段
对于整个项目计划的控制来说,事中控制是整个项目计划控制的关键,能不能做好事中控制关系到整个控制进程的进展,当项目进度与原有的事前控制计划有出人或有其他特殊情况出现,就要对工程项目进行集中调整和协调,对大型群体工程项目,由于施工周期长,工作内容多,当石化工程项目由多个施工队伍开展时,要由专人负责施工总进度的计划和编制,对各项、各阶段进行详细施工进度计划,从而确保各单位、各队伍、准备工程和全工地性工程施工的衔接关系,施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间要求一致。
1.3.3事后控制阶段
事后控制阶段是指在进行工程项目计划后进行的相关控制,这主要包括及时进行相关的验收工作,及时进行相应的工作理赔工作,及时进行相应的资料归类、归档等工作,并且根据实际情况进行相应的计划控制调整工作,总结经验为进一步做好工作提供有效的借鉴等。
2石化工程项目进度计划和控制
2.1总体进度计划
总体进度指的是在一定时间内工作量所占总体进度的比例。总体进度计划是用来表示总体进度,即一定时间内产值、费用或人工时的数量(参照总量)或其所占总量的百分比,通常用S曲线来进行标示。总体进度计划根据工作量的指标不同分为以工时为基础的进度计划和以费用为基础的进度计划两种。
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第一种以工时为基础的进度计划以人工工时进行加权计算,并通过相应的分解和权衡计算而成,这种指标反映了劳动的价值,指标的编制比较简单也比较容易进行编制,缺点是即使经历了相应的修正,还是不能将工作中的相关因素进行全面考量,在有些计算上还具有一定的相似性。第二种以费用为基础的进度计划是以工程费用进行的相应计算,它在各工序(子项)费用估(预)算的基础上,通过费用分解结构模型和日历网络计划模型汇总而得。它是通过一系列的列数据曲线进行实现的。
2.2总体进度控制
根据总体进度的计划具体制定,接下来将进行相应的总体进度控制,在执行和实施过程中,要进行测量评估、预测趋势、跟踪调整,纠正偏差,以保证工程按目标实施完成。第一阶段为准备阶段,主要对石化项目进度的测量评估、指标设定,还有进度计量表的下达。第二阶段为进度调查阶段,在石化工程项目的建设过程中,收集实际进度的反馈信息,由负责人填写工程进度统计表,经查确认后进行汇总。
2.3总体进度计划和控制的保障措施
总体进度计划和控制的保障措施主要是包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要指的是落实各层次组织系统和相关管理人员间的任务和内容,完善进度控制管理系统。技术措施指的是为了达到相应的项目计划和控制目标进行一系列技术方式和手段。合同措施指的是在进行项目计划和控制过程中,项目各方签订的合同应与进度计划相一致。经济措施指的是项目计划和控制资金保证到位。
3石化工程项目中设计计划的依据
建设工程设计阶段进度控制的最终目标是按质量、按时间要求提供施工图设计文件。确定建设工程设计进度控制总目标时，其主要依据有：建设工程总进度目标对设计周期的要求；设计周期定额、类似工程项目的设计进度、工程项目的技术先进程度等。为了有效控制设计进度，还需要将建设工程设计进度控制总目标按设计进展阶段和专业进行分解，从而形成设计阶段进度控制目标体系。
4石化工程项目采购中应重视的问题
石化工程项目采购是一个十分复杂的工作。要做好石化工程项目采购管理至少应当重视以下四个方面的工作:W关注采购工作流程中的重要环节;(2)重视全流程成本控制;(3)谨慎决策，选择好供应商;(4)建立有效的采购绩效考评机制和激励机制。
5石化工程项目进度计划控制问题与改进
5.1存在的问题
工程项目计划控制方面的问题主要是从以下几方面进行分析：一是建设单位,一是施工单位。具体表现如下:
5.2建设单位方面
其一,盲目压低指标,忽略工期和造价之间的关系,最终施工单位只能以不合理的竞价来获得工程,导致不能按照既定时间完成进度。其二,是盲目进行缩短工期,没有考虑缩短工期带来的一系列复杂问题和后果。其三,是随意进行更改决策等,导致工程设计更改决策频繁,这给工程建设带来实质性的麻烦。
5.3施工单位方面
施工方面主要是计划编制不细致，忽略对于工作持续时长的确定,没有对编制中的核心要素进行考虑,而是依靠相对经验进行核对。同时在项目计划和控制中没有监督人员,无法及时准确进行相应的反馈。
5.4改进的措施
5.4.1加强模式转变
综上所述的问题主要是模式的落后,尤其是在技术运用上的落后,需要不断进行相应的升级管理。并加强相关方面的配合,从人员、资金、技术等方面,进行综合考量和管理。
5.4.2完善合同管理
监督机构和建设监理单位对于项目的计划和控制的意义重大,监督和建立到位，施工单位和建设单位就会按照合同的管理进行相应的实施,这就要求进行严格的合同管理和合同的实施,找出相应逻辑关系保证整个工程按既定计划实施。
5.4.3提高人员技术水平
通过培训和轮训加强一线人员的素质和技术水平,可以采取短期集中培训、研讨会、计算机软件培训班等形式实现。同时,还可以通过组织各种形式的经验交流活动,提高大家的理论与实际管理水平,保证计划的顺利实施,严格控制工程进度。
6结语
工程管理计划和控制是一个系统和综合的工程,是一系列的内容、程序和方式的综合体,本文试图从工程管理计划和控制的特点和内容入手,探讨相关存在问题及已采取的相关对策等。试图为石化工程项目进度管理提出建议。
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[3]冯亚新.全面预算管理在石化建设企业中的应用[J].西部财会.2015(05).
论文作者:毕卉
论文发表刊物:《低碳地产》2016年9月第18期
论文发表时间:2016/11/18
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