打造西单华联对抗沃尔玛，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,华联论文,西单论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００１年２月３日，中国百货零售超级连锁华联超市的老总华洲和北京西单的董事长刘秀玲共同呐喊：打造西单华联对抗沃尔玛。这标志着中国超市大并购的序幕正徐徐拉开，由华联控股５０％的西单华联合资公司，如同巨人般站在中国零售业对抗世界零售业大佬的最前沿。如果注意到西单华联并购案例新的背景、新的市场环境、新的竞争态势及新的运作模式，我们就可以从中得到许多新的启示。这一成功案例的背后，隐藏着许多值得挖掘和深思的东西。
感谢沃尔玛
华联超市和西单百货都是中国零售业市场中的执牛耳者，他们何以如此迫不及待地强强联合？用华洲的话来说就是：“感谢沃尔玛”。
华联和西单的联合是被沃尔玛逼出来的。沃尔玛去年全球总营业额达到了１．１５万亿元人民币，２００１年，沃尔玛将在中国再建８家超市，如果以每家８３００万美元计算，这就意味着沃尔玛将用５５亿元人民币的规模对中国零售业市场重新“洗牌”。而原来的华联超市２０００年的总营业额仅为７３亿元人民币，与沃尔玛根本不是一个数量级的竞争对手。守，没有出路，进攻才是最好的防守，沃尔玛给中国零售业敲响了警钟。
中国加入ＷＴＯ后，企业将直面两大根本性的环境变化：一是国内市场国际化；二是国际竞争国内化。华联敏感的神经感觉到了咄咄逼人的压力。合纵联横，不这样做死路一条，早做比晚做有利。
正是由于有这种超前的危机意识和对中国民族商业的强烈责任感，华联和西单都按捺不住了，一个伟大的构想正在酝酿。随后，华联主动找西单谈判，西单也积极响应，并最终达成了协议，华联占５０％的股份，控股西单华联，西单华联就这样诞生了。显然，这不是一起简单的购并案例，这里面有些新的东西值得我们认真探索。
大家风范
以市场为主导型的新一轮企业资产重组的高潮正在中国大地上悄然兴起。北京三元食品收购广信麦当劳、华侨城买下曲阜“三孔”经营权，民航、影视、铁路等也都在进行资产重组。这一轮的资产重组，不再有明显的政府“拉郎配”的痕迹，市场主导的重组趋势越来越明显。这一新的现象，彻底刷新了传统的“企业生命周期理论”。
传统的企业生命周期理论认为每个企业都有一个出生、成长、成熟、衰老、死亡的过程，任何一个企业都不可能无限期经营下去。但是，西单华联对此有他们
新的理解。
他们认为，“死亡”的方式有积极和消极之分，消极的“死亡”方式是退出历史舞台，而积极的死亡方式就是再生。
让我们来看看华联是怎样再生的。除华东区外，华北区以北京为中心，与西单股份合作；中南地区以武汉为中心，与武商集团合作；西南地区以成都为中心，与成都人民商场合作；东北以沈阳为中心，与沈阳民生商厦合作；华南地区以广州为中心，选择一家上市公司合作。华联已不是往日的华联，他通过资产重组获得了新生，一个崭新的华联出现了。
西单华联明白，沃尔玛在世界市场里是占有绝对优势的，但这并不等同于他在中国就拥有绝对优势，这一“竞争优势细分”理论，是西单华联的独创。西单华联认为要辩证地看待强和弱，一切以时间、地点、条件为转移，善于从强中看到弱，从弱中发现强，才能在面对强敌时，充满信心，找到企业克敌致胜的方法，而不仅仅是“一声叹息”。
目前，在“双赢”成为企业合作的共识情况下，西单华联更上一层楼，创造性地提出了“双诚”新概念。在谈判之初，为打破僵局，华联表现出诚意：一是合作伊始，西单股份为１９％，当合资公司赢利后，西单可以按原始股１∶１的价格，现金回购１９％的股份，使其股份最终达到３８％；二是合资公司名称西单占先。北京的刘秀玲自然也以“诚”相待，合作一拍即合。“双诚”比“双赢”境界更高，意义更大，作用更强。西单华联让我们看到了一个雍容大度，成熟真诚的中国企业大家风范。
思考
“五位一体”的收购思路，是华联人在收购战略上的又一次创新。所谓“五位一体”，就是指企业收购的不仅是资产，更重要的还有人才、信息、市场、渠道。华联人深深地懂得，资产只是企业的静态资源，没有人才去经营，无法发挥资产的价值，就失去了收购的基础；没有信息的畅通，无法与顾客获得沟通，不知道顾客想要的是什么，就失去了收购的方向；没有市场，收购就失去了依托；没有渠道，货物的发送和销售不畅，收购就失去了保障。百货在中国１０年碰壁，华联何能一朝破局？华联人独特的“五位一体”收购思路，使他眼前的路一下子变得平坦、宽阔而又光明起来。
西单华联的成功，与他们始终围绕自身核心能力展开收购的策略是分不开的。成功的企业不一定是有竞争力企业，许多因为政策原因而发家致富的企业就
是例子。只有拥有核心能力的企业才是有竞争力的企业，而只有有竞争力的企业才能赢得未来持续的成功。华联深谙此道。因此合资就是紧紧围绕超市核心竞争力展开的。西单华联的成立，使得华联的网络更加完善，覆盖面更广，尤其是整合了华联的物流配送体系，使华联能以更低的成本，更快的速度将货物发送到各分店。
企业收购过程中的文化整合问题，始终是困扰着企业家的一道难题。西单华联为我们提供一个全新的模式，那就是：绕开文化“马其诺”防线，而不是攻破文化“马其诺”防线。我们过去一惯的做法是将收购企业的文化当作主体文化“注入”被收购企业，硬性对被收购企业进行“文化改造”，其结果往往是文化之间的剧烈碰撞和磨擦，造成了一幕又一幕的“人间悲剧”。广州与法国雪铁龙合作的广州标志的失败，就是因为文化不能融合的原因。华联独辟蹊径，他的做法是：以现代ＩＴ技术为保障和以资本合作结盟为基础，构成双重纽带，与当地知名百货企业结成资本联盟和技术联盟，充分发挥当地企业的文化优势，帮助他们完善自身已有的文化，而不是“改造”他们，使文化冲突在柔性环境中解决。