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中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1004—8308（2006）01—0033—07
随着服务业在经济中的地位日益提升，服务创新也越来越重要。那么，服务企业在现实中受什么力量的驱动进行创新？如何对服务企业的创新驱动力进行整体上的识别和把握？Sundbo和Galloui 在对多个欧洲国家的服务企业进行调查研究分析的基础上，总结出服务企业进行创新的基本驱动力模型[1].
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服务创新的驱动力
服务创新的基本驱动力是形成创新模式的基础，同时还是创新模式的决定因素，而驱动力要素的组合则会构成服务企业的系统创新环境。对驱动力的正确识别和把握是制定服务创新战略的前提，也是服务业管理部门影响创新活动的重要手段（参见图1）。
图1 服务创新的驱动力模型
Fig.1 Driving force model of service innovation
资料来源① ：Jon Sundbo,Fayz Gallouj,Innovation in services,SI4SProject synthesis,Work package 3/4,1998,8.
服务企业开展创新活动的驱动力多种多样，既包括企业内部行为主体的驱动，也有来自外部诸多因素的作用。Sundbo和Gallouj将单个企业作为识别驱动力的界面，把驱动力划分为内部驱动力和外部驱动力，每类驱动力都包含不同的要素并对创新活动产生不同的影响。
1.1 内部驱动力
Sundbo和Gallouj认为，服务创新活动主要由企业内部动力来推动（这同样适用于制造业企业）。内部驱动力包括三类：企业的战略和管理；员工；创新部门和R&D部门。
1.1.1 企业的战略和管理 对企业而言，战略是一种最为根本同时也最为有效的内部创新驱动力。战略是服务企业有关自身发展的长期规划，是指导服务企业各项活动的根本准则。具有创新意识的服务企业会将创新作为战略规划的重要组成部分，以此作为获取竞争优势、占领市场和形成良好企业形象的根本手段，并形成针对创新活动的管理概念，使创新成为企业谋求生存和发展的主动需要和内在动力。除战略外，管理是另一种关键的内部驱动力，主要指企业高层管理和营销部门的管理活动，其中营销部门的管理活动更为频繁地出现。因为服务创新经常是由市场驱动的，而营销部门是与顾客直接接触并拥有丰富市场知识的职能部门，它会根据市场的变化及顾客的需求及时通过管理活动作出适当的反应，并激发某种形式创新的出现。高层管理活动不仅可以针对市场需求作出反应，还通过对组织的变革、新市场的开发、运作和传递过程的改进而促使创新发生。战略和管理是服务创新活动发生和发展的两种重要驱动力，服务企业要积极运用这两种驱动力，通过战略规划和相应的管理活动触发创新活动的出现。
1.1.2 员工 服务创新过程是服务员工和顾客间一系列的交互作用过程，员工因此成为一种有价值的内部驱动力。员工在服务创新过程中具有独特关键的作用，他们不仅为企业提供创新思想的来源，而且经常作为企业的“内部创新企业家”推动创新的出现和发展。员工在与顾客的交互作用中能最直接地发现顾客需求，并因此激发产生大量创新思想，同时员工还能根据自身的知识和创新经验提供有价值的创新思想，因此是重要的驱动力之一。
1.1.3 创新部门和R&D部门 服务企业中的创新部门是一种形式上的、 对创新出现产生一定效力的“交流”部门，其职责是在企业内部诱发并搜集创新概念，因此也可能导致创新活动的出现，但并不是创新的主要驱动因素。此外，在服务企业中很少存在类似制造企业的正式的R & D部门，而且其活动经常是以另一种方式（以社会科学为基础、存在于创新项目团队中、主要进行创新概念的测试等）出现，但它确实会成为创新思想的一个来源并对创新产生一定的影响。不管其发挥效力的大小，服务企业的创新部门和R&D部门都可能成为服务创新活动的一种驱动力。
1.2 外部驱动力
Sundbo和Gallouj将服务创新的外部驱动力划分为轨道和行为者两类。
1.2.1 轨道 是在社会系统（如一个国家、一个国标产业网络、一个地区性的专业网络等）中传播的概念和逻辑，常常通过很多难以准确识别的行为者进行传播和扩散，并与周围的动态环境相对应。在“轨道”概念中，关键是被传播的概念和逻辑，而不是通过哪些行为者进行传播。需要说明，虽然单个服务企业的创新活动会对给定轨道产生影响，但作为重要的外部创新驱动力，轨道会对企业施加更大的作用，并使企业在轨道约束的范围内进行创新。
服务企业的创新活动主要受五种类型轨道的制约。五类轨道中，最重要的是服务专业轨道，它指存在于不同服务专业（如律师，医疗，金融，交通）中的一般性知识、基本方法和行为准则。这类轨道由特定服务部门自身的性质所决定，创新活动的发生和发展都必须以此为基础，在轨道约束的范围内进行。其次是管理轨道，即针对组织形式的一般性管理概念和方法，如激励机制、服务管理系统等。这类轨道也会对创新活动产生一定影响。服务专业轨道和管理轨道对知识密集型商业服务而言会高度重叠，两者经常是同一轨道。第三种是典型的创新经济学意义上的技术轨道，即服务生产和传递过程必须遵循的有关技术使用和发展的逻辑，如信息和通讯技术、网络技术等。技术轨道经常会引发很多创新的出现，这些创新活动不仅要遵循本身的服务专业轨道，还要在技术轨道约束的范围内进行。第四种是制度化轨道，它描述了服务企业外部制度环境的一般演变规律和趋势，包括政治环境、管制规则等的变化。制度化轨道对服务企业创新活动的影响比对制造业的影响更大，制度环境的变化会促进大量创新的出现，也可能抑制创新活动的发生。最后一种是社会轨道，它是社会一般规则和惯例的演进，如生态和环境保护意识的加强就会对服务企业的创新活动产生重大影响。社会轨道有可能与技术轨道相符，也有可能不符，甚至相反。例如，原子能技术可能难以被人类社会所接受，因此与社会轨道不符，但它却是形成微电子学范式（技术轨道）的必要因素。这些轨道不是相互孤立的，它们在很多情况下可能相互作用并共同对服务企业的创新活动产生影响。
1.2.2 行为者 是指人、企业或组织，其行为对服务企业的创新活动有重要影响，并经常被包含在创新过程当中。在行为者中，顾客是最重要的一种。他们是信息以及创新思想的来源，而且还经常参与服务企业的创新过程中，对创新的成功有重要影响。服务提供者和客户间的界面可以被认为是一个“实验室”，创新在这里被“合作生产”出来。因此，顾客是推动服务企业进行创新的重要外部驱动力。
除顾客外，竞争者对创新活动有一定影响。服务企业可以通过模仿竞争者的创新行为而在其内部产生创新，同时服务企业通常不采取进攻性的创新战略，因而开始一项创新活动的条件经常是竞争者首先行动。供应商特别是知识供应商（KIBS）也是创新思想的重要来源和创新活动的推动者，它们可以为服务企业提供大量创新思想，并帮助企业开展具体的创新。Gallouj 认为有可能定义“顾问帮助型”的创新模型[2]，即企业通过第三方（顾问）的帮助而进行创新，并认为该模型是对熊彼特两个著名创新模型（熊彼特模型Ⅰ和熊彼特模型Ⅱ）的重要补充。当前知识服务供应商特别是KIBS已逐渐被学者作为创新研究的焦点。此外，技术供应商（包括软件供应商）在创新过程中也是重要的合作者，如很多软件是在服务企业和技术供应商之间合作开发的。因此，它也会成为创新活动的一种驱动力。
公共部门对服务企业的创新活动也会产生一定影响，但作用较小。公共部门一方面本身需要服务，另一方面它还可以为服务企业提供创新所需要的知识以及开发和管理经验，并为服务企业培训员工，同时开展专门针对服务创新的研究。通过以上方式，公共部门间接推动了创新活动在服务部门中的出现。但公共部门在服务创新过程中很少是一个直接行为者。此外，公共部门还会对服务企业施加一定的管制，这可能会引发很多创新的出现，如很多金融服务都是由于税收制度的变化而产生的。
2 服务创新模式
服务企业一方面受到制造业创新的影响，采取的某些创新模式与制造业类似；另一方面，服务企业自身包含更多独特的创新模式，被服务企业更加频繁和更为普遍地采用。此外，服务部门间的异质性使得不同类型的创新活动必须适应不同的创新模式。
2.1 典型的R&D模式（工业创新模式）及其进化
该模式是“复制”传统制造业中的R&D模式，它在R&D和生产之间存在清晰的界限。这种模式在服务业中出现得较少，但可以在专门针对信息和物资处理的标准化运作的大型服务企业中运用。这种创新模式虽然来源于传统工业创新模式，但在服务业的背景下其本身已发生了很大变化，出现了所谓“新工业模式”。传统工业创新模式强调标准化，而“新工业模式”则用灵活性代替标准化，这与服务活动的性质（频繁发生的交互作用）更为接近。
2.1.1 传统模式 模式的框架见图2虚线部分的指向。从图中可以看到，创新的主要驱动力是技术轨道，同时企业内部还存在一个或多个专门针对创新的R&D部门，但R&D部门和其他部门间是一种简单的线性关系，没有任何实际的反馈发生，因此也可以将该模式看作是传统的线性创新模型。顾客虽然在模式中出现，但只作为一个信息源，同时是创新的被动接受者，并不参与实际的创新过程。这种创新模式在服务业中出现得很少，即使在目前的制造业中也很少发现这种模式的存在。
2.1.2 新工业模式在传统工业模式的基础上进行了一定程度的改进和演化，它适用于那些传统上遵循大量生产模式（如福特制生产模式）但正面临强大竞争压力的大规模信息服务业（银行业，保险业，邮政服务业等）。Kline和Rosenberg认为[3]，在这些企业中，创新通过互动源或行为者而产生， 创新过程很少遵循线性模型，而更多采用相互作用的复杂模型。
该模式的主要外部驱动力是技术轨道和服务专业轨道以及顾客，其中技术轨道更为重要；管理和战略等内部驱动力扮演着重要角色，R&D 部门扮演的角色相对较弱。顾客在模式中出现，但不作为被动的信息源和创新接受者，而是创新的积极参与者，并与企业各部门间发生大量相互作用，顾客在新工业模式中是一个“主动”信息源和创新的“合作生产者”。“新工业模式”以顾客为导向，创新更多来自顾客的需求拉动效应（图2中的实线所指部分）。
图2 传统模式、新工业模式与服务专业模式
Fig.2 The traditional patten,neo-industrial patten,and serviceprofessional pattern
新工业模式中技术轨道和服务专业轨道间存在“不均衡”和“均衡”两种相互作用，它具有一定的意义[1]，按照Saviotti[4] 的“特性方法”对产品的定义，一个产品（包括服务）可以被定义为一组服务特性（最终传递给顾客的产品特性）、技术特性（生产所需要的技术）和过程特性（生产过程）的混合体，不同特性之间可能处于均衡作用中，也可能处于不均衡的作用中。服务创新过程中的服务专业轨道和技术轨道同样处于均衡或不均衡的作用中，而不同的相互作用方式有一定的预示意义。当创新过程处于不均衡作用时，可以认为服务特性比技术特性和过程特性变化得更快，即当技术和过程特性保持不变时，必定存在某种程度的由新服务特性（或功能）组合而形成的创新，此时的创新主要是通过“特性”的增加而形成。当技术轨道和服务轨道处于均衡作用时，企业中的某些组织负责技术和过程特性方面的创新，而其他一些组织负责服务特性方面的创新，虽然组织间仍会有冲突发生，但已存在分工和权利的均衡。
2.2 服务专业模式
模式最初由Barcet,Bonamy和Mayère[5] 进行描述，它表征了专业性知识服务企业的创新特点。专业性知识服务企业通常是中等规模的企业，致力于知识密集商业服务的开发和提供，企业向顾客销售的是在不同专业领域里解决问题的能力（如商业咨询和工程咨询等）。
服务专业模式（图2中点线所指向的）的一个显著特点是， 不存在针对创新过程的正式化组织（如创新部门），同时创新过程更多是一种集体性过程，所有的专业人员都要参与。遵循这种模式进行创新的企业通常有很强的“纪律性”，遵循某些共同的专业标准和方法，但该模式的组织形式并不僵化。相反，服务专业模式表现出一些特别的优势：组织灵活，对市场信号反应迅速，成员间的不同概念和想法频繁交流并产生某种交叉融合。但该模式过分依赖个人要素，它也存在不少劣势，如项目的组织缺乏计划性，并且存在不能完成整个创新过程的风险等。
服务专业模式的主要创新驱动力是服务专业轨道，与之相对应的单个专家的专业能力在创新中扮演着关键角色。创新的重点是与顾客相互作用的界面，顾客在其中发挥着重要作用。因此，“独特创新（ad hoc innovation ）”是经常出现的一种创新形式[6]，这是一种针对顾客特定问题提供解决办法的创新形式， 而企业在为顾客提供最终解决方案的过程中，会将其中的某些内容进行解码以使其保留在企业内部，形成企业的组织记忆体（如文档，软件，视听材料等），以便在今后的创新中重复使用。
2.3 有组织的战略创新模式
又称为“创新的组织管理模式”，是服务部门中最为典型的创新模式。不但大型服务企业越来越多地采用，甚至是小型企业也在朝该模式发展。模式最明显的一个特点是，创新过程在企业战略和管理的指引下进行，因而是一种更有意识和更有组织性的战略开发过程。模式的另一个特点是，缺乏正式的R&D部门， 即企业内部没有持久的R&D部门存在，创新的研究和新概念开发是每个人的工作。正因如此，开发需要较长的时间。模式设计和开发的创新产品具有较大程度的“可复制性”，但采用该模式并不一定导致服务“产业化”的出现（图3中实线所指部分）。
在“有组织的战略创新模式”中，几乎所有的内部和外部创新驱动力（除R&D部门外）都会对创新产生影响，但战略和管理起着主导作用，创新是在企业战略指引下的一种有意识的系统性活动。同时员工的创新精神在企业内部也相当活跃，他们经常成为创新思想的重要来源并自己实施创新，因而成为“内部创新企业家”。从某种意义上讲，遵循这种模式的创新过程会成为一种均衡的“企业家创新过程”[7,8] ，即员工担当创新企业家，同时管理层控制和调节创新过程。战略是最常使用的控制和调节手段，它指出了创新需要达到的目标（如开发哪种类型的服务，进入哪个新市场或细分市场等）。除此之外，战略还经常成为创新概念的灵感来源。
“有组织的战略创新模式”包含几个截然不同的组织阶段：起始阶段是自由的企业家创新概念阶段，以创新思想和概念的产生、形成为主，各种内外部驱动力（除R&D部门）是重要的创新概念来源，员工还扮演“创新企业家”的角色； 发展阶段更具有战略引导性，以创新团队有组织的系统性开发工作为主；最后阶段是创新的测试和市场营销阶段，营销和生产部门扮演主要角色。在采用该模式进行创新时，需要注意两个关键性问题：①创新过程中的学习和知识积累相当重要，正是学习和知识积累过程促进了知识的解码和可复制性，并使原来属于某个部门的知识在所有部门中共享；②创新过程中，需要运用“质量控制”手段以检测创新是否达到所设定的“标准”，同时根据顾客需求进一步改善服务提供的质量。
“有组织的战略创新模式”要求服务企业从战略角度更加关注企业周围环境中的变化，更加关注顾客未来需求的变化，它已经成为服务企业采用最多的创新模式。
2.4 配套创新模式
该模型从本质上来说是一种“跟随”或“配套”创新，它紧随在已出现的根本性创新后产生，是一种以根本性创新为基础并为其服务的创新。通过这种模式建立的服务企业通常规模很小，并且很少有R&D部门或创新部门， 其主要活动是销售根本性创新的服务产品，并对它进行某种渐进性的改进，同时管理部门在创新过程中起主导作用。IT服务、汽车修理服务等都可以按这种模式来解释。由于配套创新模式是以根本创新为基础，因而包含了所有的轨道和行为者，参见图3 中虚线所指部分（内部驱动力中不包括员工）。
图3 有组织的战略创新模式，配套创新模式与工匠模式
Fig.3 The organized strategic innovation pattern,followinginnovation pattern,artisan pattern
2.5 “工匠”模式
这种模式用来描述那些以运作为主的小型服务企业的创新特点，如清洁服务企业、旅馆等。这些企业没有创新战略，也没有R&D部门或信息技术部门，它们通常不进行创新，即使进行创新，也都是通过改进和学习过程而产生的不可复制的小创新。这些企业较为保守，只在既定的方向内发展而很少发生变化，因而外部创新驱动力只包括行为者，而不包含轨道。当然某些轨道（如技术轨道）确实会对运作过程产生影响，并产生一定程度的创新，但总体来说影响较小。这些特性与传统工匠的运作模式较为相近，故称为“工匠”模式。图3 中的点线所指部分是有组织的战略创新模式示意图。
2.6 网络模式
这是一种很多服务企业联合形成一个共同的网络企业以进行创新的模式，其目的是代表网络中的成员企业进行创新或在这些企业中诱发创新。该模式经常存在于旅游业和某些金融集团的创新活动中。“网络模型”是服务企业将创新活动及其与行为者和轨道的关系置于专业化创新组织中的模式，原则上设有自己的R&D部门，但R&D部门只与成员企业发生相互作用，与顾客或供应商没有直接联系， 因为它并不以顾客或供应商为导向，其客户是成员企业。因此，在影响网络企业创新的外部驱动力中，除各种轨道外，行为者中只有竞争者和公共部门发挥作用，参见图4。
图4 网络模式
Fig.4 The network pattern of service innovation
服务企业的创新驱动力较制造业技术创新更为丰富，服务本身的特性对创新活动产生重要的影响。此外，服务创新模式与技术创新模式有一定的相似性，但仍存在较大差异。随着“有组织的战略创新模式”成为服务企业采用的主导创新模式，服务创新活动也变得越来越系统化和正式化。
服务企业的管理者要对创新活动进行有效的管理，首先必须对推动本企业创新的驱动力有清楚的认识，识别各种创新驱动力的相对重要性；其次要根据创新性质以及本企业特点选取合适的创新模式。此外，服务企业必须注意顾客和员工在创新过程中的独特重要作用，对员工和顾客的创新思想和行为给予相当的重视和支持，同时从战略和管理上进行调节和引导，推动创新活动顺利、高效地进行。
① 基金项目：国家自然科学基金资助项目（70472008）。
注释：
① The Project Services In Innovation,Innovation In Services—Services inEuropean Innovation Systems（SI4S）has been Funded by the EuropeanCommission,through the Targeted Socio-Economic Research Programme（TSER）.