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1999年，中国零售业陷入困境。
在深圳，高档装修的佳和百货开张不到一年即告倒闭。那些表面红火的商场面临债务困境，大多数商场处于亏损的进退两难的窘境。
在上海，广客倒闭，仟村百货停业；在北京，一口气开了35家连锁店的“红苹果”关门大吉……
据报道，1997年全国商品毛利率仅10.36%，费用率则达到12.55%，每销售1万元商品的毛利与费用倒挂219元。1998年1-10月全国商业净亏损20多亿元！
是市场疲软了吗？应该承认，有经济萧条带来的消费不足的因素。但与此同时，社会消费品零售总额不仅没有下降，反而稳中有升，这说明，总体看来，市场并没有疲软，疲软的只是那些因管理混乱而失去了竞争力的企业。
“危机管理”，已经成了中国商业企业求生存的惟一出路；“危机管理”，也是李锦全带领深国商这艘商业巨舰乘风破浪驶向21世纪的法宝。
“生于忧患，死于安乐”——李锦全的忧患意识
深国商有没有危机？
很多外人都看到了国商在房地产和商业上的双重辉煌，以为国商可以高枕无忧了，以为国商是不需要有危机感的企业。
这种认识其实是很表面的。他们不知道，越是成功的企业越是有谦卑之心，越是成功的企业越是有危机感，因为成功的企业就是以危机为压力和动力而发展的。
大企业家都有深深的忧患意识，李锦全是放眼后天的董事长，谈到商业面临的困境，他说：“金融风波是深国商创办以来遇到的第三大困难，比前面两大困难要难得多。”
金融风波对世界零售业的冲击首当其冲，港澳零售业空前低迷，天天降价，几乎每一个商场的里里外外都贴出“三折”、“二折”的花纸头。试想想，一件零售品打到6折通常都没有钱赚，打2折将是什么概念？这对零售业无疑是致命的。
港澳的降价风早在1年前就已经波及深圳，最初是东门大大小小的商铺，竞相“放血”、“抽筋”。到了1998年，就是一些高档的名牌店也抗不住价格战。年底的一天，我从嘉宾路国商往东走过去，看到“苹果”店里挂满了“最后减价”招贴。“苹果”店隔壁是友谊国际名店，其侧门是一溜服装柜，门口贴的则是“一律三折”。尽管商家在挥泪断臂，消费者似乎并不领情，光顾商店的顾客寥寥无几……这便是1999年深圳零售业凄冷的风景。
在深圳这个竞争意识强烈的城市，商业竞争更为激烈，以至于深国商出现了创业以来的第二次亏损。深国商认为亏损的出现不是偶然的，而是未来严峻挑战的开始。
“将来更困难，”李锦全董事长对我说，“深圳能顶住、能生存下来的零售商场将没有几家。”
作为一个企业家，危机感越是强烈，越是可以看出这个企业的潜力。
金融风波之后，李锦全专程到国外考察了一次。在埃及，他看到整个国家的经济增长变得缓慢。在新加坡，的士司机给他大谈金融风波带来的收入锐减、货币贬值和购买力下降。
回首看国内，零售业在四个方面发生了变化：一是买方市场进入到卖方市场从短缺经济进入过剩时代；二是市场结构发生变化，以前是国有商业一统天下，现在是国有、私营、外商、合资企业等多种经济形式介入；三是人们的消费观念从过去温饱型向知识和实用型转变；四是市场业态从单一向多元转变。
李锦全感到危机的是，国际国内的形势都发生变化了，而国商的管理离他所要求的相去甚远。
有危机感对于进取型企业不是一件坏事，有危机感的企业才会有动力，才会在压力下前进。
“签字笔事件”——管理走在危机前面
1999年5月的一天，公司分析了一件事。
采配中心的一个业务员签订了一个购买500支签字笔的合同。后来一了解库存还有800多支，一查仓库，发现商场丢了1000去签字笔。
1000支签字笔对于国商虽然是一件小事，但这件小事使公司领导大为吃惊。他们想到1983年和国商一起竞争的一家大型商场，仓库库存单上写着还有1000台彩电，但打开仓库一看，一台也没有，全部给业务员搬走了！
1000台彩电在当时不是一个小数目，是可以让一家大型商场倾家荡产的大数目。这家与创业中的深国商竞争的国有商场当然没有能力和管理严格的深国商竞争了，也没有资格竞争了，因为它很快就倒闭了。
在“签字笔事件”发生的同时，深国商还发生了“水鸟被事件”。水鸟被在深圳的冬天是热门商品，刚开始时，国商购买1000条水鸟被的价格是每条52元，后来国商买1万条，压下的价格是每条51元。乍一看来，这个价格很不错，1万条水鸟被就节约了1万元钱。但宋胜军对这个价格有所怀疑，让人假装成广州的老板采购水鸟被，提出买3000条，对方的开价是每条50元……
发生类似的事很让人痛心。采购直接控制着成本。成本不降下来，就已经不战而败了。
深国商是在严格管理中发展起来的，公司包括每一个下属公司下属部门的各种规章制度、管理条例就有几百种，摞起来比人还要高。可是为什么创业之时能够从严治商，在事业有成后反而松懈了呢？这令公司领导深思。
在创业之时是因为求生存，有生存的危机感，所以能够上下一心，同舟共济，能够勤俭克己，严格管理。现在国商壮大了，成为拥有十多亿资产的上市公司，员工心中无生存之忧，滋生了背靠大树好乘凉的享乐思想，故而出现管理漏洞。
没有危机感对于企业本身就是危机。“签字笔事件”使大家看到了国商管理上至少有三大漏洞：
第一个管理漏洞是业务员签订购货合同太盲目太草率，没有调查研究，业务员的素质有待提高。
第二个管理漏洞是仓库保管员不负责任，不仅没有及时将商品库存量告诉业务员，而且还误导业务员去签订不该签订的购货合同。
第三个管理漏洞是商场的管理不严，丢了签字笔是小事，但丢了1000支签字笔就是大事了。1000支签字笔哪里去了？是小偷偷了？营业员卖错了？营业员使用了？还是营业员拿回家了？无论是哪一个环节的问题，对于国商都是管理上的漏洞。
这种管理上的漏洞是偶然的，还是已经弥散到国商的方方面面？从“签字笔事件”联想到商场的小偷问题，几年前，商场几乎每天都能抓到小偷，现在，一个月也抓不到几个。是因为人的素质提高了，社会治安好转了吗？还是因为商场保安部保安不力？给了小偷可乘之机？1000多支签字笔丢失是不是保安也有责任？
在别的商场，丢了签字笔可能不会引起老总的重视，但在有危机感的国商这里，从丢了签字笔这件事他们联想到很多很多，包括商场方方面面的管理漏洞，包括联想到当年友谊商场丢了1000台彩电导致商场倒闭的惨痛教训。虽然这已经是很遥远的事件，但在他们眼中，这似乎有某种内在的必然的联系，似乎是一个暗示和预兆。深国商会不会因为丢了1000支签字笔而倒闭呢？肯定不会！然而又似乎会，如果不从这件事上引申出教训和危机感，杜绝管理漏洞，这个小小的问题就会如流感一样殃及公司的每一个角落，会导致将来丢失1000台彩电，直至商场倒闭。
在周会上，公司领导借题发挥，从“签字笔事件”说开去，大讲危机管理；提出了三项措施，要求在加强管理、堵塞漏洞上各级干部必须抓住重点部门、要害部门，如采配中心和工程监理部；与此同时要加强工作程序化、科学化，各种进货的程序、各种地产管理的程序，一定要在原来的基础上进一步按照现代企业制度的要求规范起来。
从处理“签字笔事件”上可以看出，他们的危机意识使他们能够从别人忽视的蛛丝马迹中敏感地看到公司的危机，并及时采取措施有针对性地解决。有危机意识的领导和普通的企业经营者是不同的，有危机感的领导是在危机还没有发生之时，就将危机消灭在萌芽状态。而没有危机感的经营者是在危机已经出现了，才赶紧寻找对策，企图靠仓促应战来消灭危机。可惜为时已晚，因为这时公司已经面临倒闭边缘了。
让身后永远有一只狼——一切围绕危机管理
如何实行“危机管理”？公司领导在深国商提出要培育几种危机意识：
第一是经典意识。
所谓经典意识就是，零售事业的发展没有句号，只有逗号；没有最好，只有更好；没有一流，只有第一。
对创业品牌要永无止境，永不满足，自我加压，勇于进取，不断超越。
第二是生存意识。
零售业的危机已经不是如何发展的危机，而是企业生存的危机。深国商过去是发展第一，现在应该是生存第一了，随着众多大型商场的倒闭，生存对于深国商越来越重要。
第三是“狼来了”的意识
当沃尔玛进驻深圳之初，深圳零售业一方面在喊“狼来了”，另一方面又有很多商场没有对沃尔玛的进驻深圳引起足够的重视，甚至认为深圳的市场大得很，沃尔玛没有能力瓜分这块蛋糕，即使是沃尔玛分流了一定的顾客，对自己的商场也没有太大的影响，因为蛋糕大得很。现在，当初持有这种观念的商场如今已经倒闭或岌岌可危，就是因为他们当初没有危机意识，导致在行动上没有为生存而拼死相争的竞争意识。李锦全非常赞同这样的观点：只有让狼时时刻刻威胁你、追赶你、逼着你只能前进不能停止更不能后退，企业才会在求生意识下战胜对手，否则就会被狼吃掉。市场竞争正是与狼共舞。
第四是没有垮掉的市场，只有因无能而垮掉的企业的意识。
很多企业怨天尤人，认为一切都是消费不足、市场疲软所致。有了这样的念头，只能对市场举手投降。他们没有看到，有的企业也在疲软的市场中创造了奇迹。
公司领导认为，危机管理需要制定领先的竞争策略。公司提出的竞争策略是高、奇、新、深、活。“高”就是起点要高，立足点要高。但仅仅“高”还不行，还必须“奇”，出“奇”才能制胜。“新”就是招数要新，不能老套。“深”是要对该领域该行业的市场潜力挖掘得尽深尽透，深入才能战领市场。“活”是要灵活机动，适应市场变化。
他们为深国商制定了很多“危机管理”措施，其中一条就是每一张复印纸都要两面印，如果单面印就是浪费，浪费是要罚款的。复印纸两面印不仅仅是为了节约复印纸，更是为了在公司每一个员工的心中建立一种“节约每一分钱成本”的理念。
到了1999年，公司决策者将危机管理的要求进一步细化，要求全公司中层以上干部做到：
第一，严字当头，“慈不掌兵”。国商的严，是按照有关规定办事，一个企业，松松垮垮是搞不好的。
第二，控制成本，争创经济效益。他们要求消灭亏损企业，消灭亏损柜台。
第三，时刻注意信息的快速反应，加快电脑化建设。
第四，必须加强责任心。对布置的工作要抓好落实，全面完成每一个季度的各项工作。
危机管理的主要对象是对人的严格管理，但其核心是对资金的管理，资金是企业生存的命脉，资金周转的快慢直接影响到企业的经济效益。公司要求国商的“内部银行”真正有效地运转起来，严格财物纪律，不断完善和强化监督机制，建立每月的资金运营例会制度，花大精力处理好银行贷款和还贷的问题，重点研究收账款这个顽症，使坏账率降低到最低点。
深国商的一切管理都围绕危机管理，无论是成本控制还是直销之路，无论是电脑网络化还是工作程序化科学化，无论是创造品牌还是转换机制，都是作为危机管理的一个环节，将危机管理渗透到工作的每一个细部，从而为企业防范危机、度过危机、战胜危机奠定扎实的基础。
具体而言，深国商在危机管理上作出了如下探索：
第一是在分配制度上不断探索建立更好的激励机制。比如如何进一步规范在营业员中实行小票计奖制度？如何对业务员和管理人员建立规范的奖励机制？等等，都是他们不断改革创新的内容。
第二是监督机制的不断创新。比如，商场的商品进货、融发公司的材料进货等，都逐步建立“三权分离”的监督机制，使每个环节都有监督。
第三是不断强化管理，探索商务信息化，提高商品和企业的科技含量。他们提出：“没有高科技的支撑，想赚钱是不容易的。”
第四是人才战略上不断吸引和培养一些较高素质的骨干队伍。他们必须具备这样四个方面的素质：一是强烈的创新意识，要别具一格，要敢为天下先，敢为人所不为；二是对经济生活的高度敏感性，审时度势，超前决策，不放过任何潜在的盈利机会；三是对企业的发展具有永不满足的追求，把事业看得比自己的生命还要重要；四是极高的综合素质，即丰富的经验，极高的才干，良好的职业道德和非凡的气度。高素质的人才，是实行危机管理的可靠保证。
危机感其实是放眼未来的一种需要，也是一种素质。危机感不是缺乏信心，更不是消极，则是一种积极的应战的态度，是主动的精神。放眼未来的经营者看到的不仅仅是危机，更是深国商美好的前程，他们将员工和属下置于危机和挑战之中，正是为了实现深国商美好的未来。