销售总监的罪与罚？——日盛该如何选拔合适的销售总监？，本文主要内容关键词为：总监论文,该如何论文,日盛论文,合适论文,罪与罚论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
狄平如果仅仅反思他任用营销总监马晓的问题，日盛的冬天可能真的要到了。
马晓事件只是表象，它映衬出的是日盛管理已渐渐陷入一个怪圈的事实：高层领导责怪中层，中层领导问罪员工。反过来，员工对中层微言不断，中层又对高层满腹抱怨，最终，企业将在恶性循环中走向不归路。
如果要扭转这样的局面，日盛应立即进行企业领导力再造。企业运营其实是组织在管理者的领导下，实现组织目的的一个过程。其中，领导力决定着企业的未来。狄平和其他几位总监，都必须补上提升领导力这一课。
领导力再造主要从三个方面进行，首要的一点是授权。充分的授权予下属，是领导者非常重要的工作。授权是一种基于对员工信赖的表现，恰当的授权不仅提升组织的运行效率，使员工感受到企业的尊重及重视，还有助于建立企业内的信赖关系。
但授权往往会出现两个极端，有些管理者，表面上将工作交由部属全权处理，不过这只是表面上的授权，在心里却极不放心，在部属执行过程中不停地给予员工建议和看法，甚至横加干涉，员工受到太多的限制，自然心生反感。
与此相反，有些却是盲目的授权。授权不是放任，需要遵循严格的流程和绩效管理制度。依据现代的目标管理流程，每年初根据战略目标和各部门职能描述，公司需要给各部门制订出部门年度目标，各部门再据此和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。公司、部门以及员工个人年度目标还要分别再分解为季度目标和月度目标。通过层层分解，每位员工都有明确的责任，与此相对应，他们也必须被授予不同的权力。
为保证这些权力和责任的最优结合，依据规定，每个月、每个季度，公司对目标的完成情况都会进行及时的回顾和总结。及时找出问题，优化管理流程。
在本案例中，狄平对马晓的授权，马晓对齐桓的授权无疑都是失败的，如果日盛公司能有严格的流程管理，严格的绩效考核制度，就很难发生这样的现象，也很难出现齐桓损害公司利益的事件。即使偶尔出现，也会最大限度地减少公司的损失。
领导力的第二个方面是专业，古希腊哲学家苏格拉底早在2000多年前就提出：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。所以，当人得病的时候，他们最容易服从医生，在轮船上则服从领航员，这些人都是他们各自领域里最有技能的人。”
领导者在他从事的领域应该都是专家，只有如此，才能以自身超人的能力、准确的判断力，和不同寻常的智慧对同事产生积极正面的影响。一个专业性越强的人，往往越容易获得其他人的服从，这种服从也就是领导力的具体体现。从这个角度而言，狄平选拔管理者并不专业，马晓做销售总监也并不专业。
管理界有一个彼得效应，选拔中高层主管人员时，领导者总是考虑候选人在原来工作中是否有成就，并从中估量他们能否胜任高一级的职务，从而决定提升。由于有“成就”就有这样一种可能性，即被提到他们不能胜任的级别。很显然，马晓具备了优秀销售人员的能力，但没有具备销售总监的才能。
领导力的第三方面则是个人的魅力。权力的核心是领导者卓越、富有感召力的品格，其根基是身体力行。美国前西点军校校长艾森豪威尔认为，诚实的品格是领导者的核心：“领袖的最高人格是拥有无可置疑的诚实正直的品格。无论你是身处党派、橄榄球运动界、军队还是职场上，没有诚实正直的品格，你就不可能获得成功。如果人们发现领袖缺乏坦率、正直的品格，这位领袖将只能面对失败的结局。他的言行必须一致。一名领袖最需要的，是诚实正直的品格与远大的目标。”
当马晓绕开销售部总监李帅，向狄平汇报自己想法的时候，狄平追问他是否同李帅讲过，马晓支吾了一阵却对狄总说，“刚才给李总打电话打不通，而且以前我就向他提过这个建议，可他认为没什么价值，别人怎么干我们怎么干就行。”短短几句话，可以看出马晓缺乏坦率、正直的品格。试想，如此的领导，怎么能具有极强的领导力，得到属下的广泛拥护和支持呢？
授权、专业、个人魅力是领导力组成的核心三角，唯有具备和提升这三种能力，才能打造出具有极强竞争力的团队，才能用感染、激励、鼓舞每一名员工的士气，让员工为组织的目标奋斗。从而增强组织竞争力，引领企业走向辉煌。日盛如果想在竞争激烈的市场中获得优势地位，显然必须正视这一问题，围绕这三个核心，通过了进补外脑和自身学习，全面提升领导力。
要成为一名合格的销售管理者，首先要具备和公司文化价值观相符的素质项，集中在态度与品质层面，如诚信正直、敬业负责；其次要具备与管理岗位相配套的能力项，集中在管理行为方式，如团队领导能力、计划执行能力等，是优质高效完成管理工作必需的素质要求……
管理既是一门科学也是一门艺术。前者的学习主要靠智商，后者的提高主要靠情商。管理者必须通过管理他人来达成自己带领团队的目标，管理的对象是人。可人是千差万别的，人是有情感的，决定了管理中没有绝对的对与错，只有最合适没有最好。管理是件复杂的事情，管理者要善于在不同的场合和时间担任不同的角色，比如你既是规划者、运营者、沟通者，还要是团队领袖、教练员，同时你可能还要是团队中的骨干成员。
本案例中总经理狄平犯的第一个错误是，他认为一个好的销售就可以成为一个好的销售管理者。这种误解很常见。但事实是，具备销售能力和技巧的员工可以成为一个好的销售，但并不一定能成为一个好的销售管理者。例如，陈景润是一名伟大的数学家，却不是一名优秀的老师；培养出很多世界冠军的教练自己可能从未拿过世界冠军。原因在哪里呢？这主要是不同岗位对人的素质要求是不同的。
要成为一名合格销售管理者，首先要具备和公司文化价值观相符的素质项，集中在态度与品质层面，如诚信正直、敬业负责；其次要具备与管理岗位相配套的能力项，集中在管理行为方式，如团队领导能力、计划执行能力等，是优质高效完成管理工作必需的素质要求；第三，要具备与所在职群相配套的能力项，集中在通用技能，如人际交往能力、坚持不懈等，是完成销售工作必需的素质要求。理论上说，一个优秀的销售应该已经具备了上述三类素质中第一和第三项。如果成为了销售经理，主要需要提高管理能力。在本案例中，马晓在第一类素质中就有缺陷，这是公司管理层除总经理外都反对其晋升的原因之一。另外，在第二项，HR总监吴哲认为马晓也不具备管理者的基本要求，如他负责任的意识不强，不善于处理客户和公司其他部门之间的关系等。这些都预示了马晓管理之路的曲折。
人无完人，德才兼备只是理想，现实中企业经常面临“人品和能力不能两全”人员使用的抉择问题。在没有更好选择的情况下，我的建议是低级员工如果人品有瑕疵、能力强是可以使用的，因为可控的程度高，可能产生的负面影响小；对于初级管理者，要小心使用。就像案例中财务总监说的，“权衡用这个人成本与收益的结果，如果成本在可控范围内就可用”；对于高级管理者，人品有问题的不能用，否则可能给企业造成无法挽回的损失。同时要强调的是，高级管理者能否长远给公司带来价值的决定因素是对企业价值观文化的认同，太多空降兵失败的例子都说明了这个问题，这也从另一个角度提醒我们提拔员工时一定要关注和公司文化价值观相符的素质项。
关于高级管理者必须具备的条件，有三要素：战略眼光、识人用人、人格魅力。案例中的总经理狄平在第二点上尚需修炼，决定了他在管理上还会遇到挫折。
有一种说法是，人总是不称职的。理由是表现出色的员工总是要被提拔，直至其能力所不能及的位置，提拔才能停止。人被提拔后，总有适应和学习的过程，有的人可以迅速达到新岗位的要求，有人可能就不行，并且给了足够的时间也依然不行。但从基层员工提拔到中层管理者的人很多，通常能够适应，不合格是少部分。
马晓在本案例中表现出了以下问题：一没有和同级、下级建立恰当的人际关系，这与处事态度和自律行为有关。如他为员工申诉迟到的事情，二对员工理解不充分。了解员工是管理员工的前提，马晓偏向使用授权的方式管理员工，但其下属尚未具备可以授权的条件，造成了下属“埋怨他不像李帅那样紧盯他们”，三不具备绩效管理的技巧。下属对绩效目标有异议，马晓“用不可置疑的口气回应了手下的骚动”，没有充分的沟通，没有达成目标的一致，没有奖罚措施，最后业绩不理想是预料之中的事。以上都说明马晓在管理能力上的不足，决定了他管理征途上的第一次失利。
从一名基层员工成长为一名管理者，需要学习的东西很多，主要是管理的意识、管理的技能。从管理自己到管理别人，别小看这管理对象的变化，它可能产生翻天覆地的变化。不是吗？
马晓现象也折射出目前中国企业的一个通病——管理者的领导力不强。领导力缺乏成为困扰中国企业的一个重要问题。中国企业，尤其是民营企业的寿命较短，原因之一就是缺乏领导力
仅仅3个月时间，让刚刚出任销售总监的马晓体验了从天堂到地狱的反差。确实给马晓带来了一股突如其来的寒流，这股寒流不仅让马晓措手不急，也让总经理狄平疑惑日盛冬天是否已经到来。
马晓的位置承担着企业战略执行的基层与决策层间管理沟通的桥梁作用。既是企业战略的执行者，又是战术方案的制订者，既承上启下，又独当一面。但是，从案例中我们发现，马晓无论是日常管理还是重要问题决策，都存在严重的失误。这其中深层次的原因在于马晓领导力的缺乏。
马晓的现象也折射出目前中国企业的一个通病——管理者的领导力不强。中国企业，尤其是民营企业的寿命较短，原因之一就是缺乏领导力。在赛迪顾问进行的多家企业员工满意度调查中，管理层的领导力是造成员工不满的重要原因。
所谓领导力就是一种能够激发团队成员的热情和想象力的能力，也是能够与领导一起全力以赴去完成企业成长目标的能力。同时领导力也是领导者通过自身良好素质和魅力的体现，建立领导威信，从情感上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。领导力的培养一直是国内企业比较棘手的问题。
如何来用领导力构筑日盛的“防冻墙”？可以从领导力的四个维度着手：建立企业远景与目标；建立和谐组织关系；建立高效的激励体系；提升企业的正确决策能力。
为构建企业的防冻墙，则必须加强对管理人员的领导力培养。结合部分国外企业的做法，我们认为具体应该从以下几点着手：
一、提高企业各层级行动学习力
“行动学习”又称为“干中学”，即通过让各级管理人员参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，参加业务拓展团队、参与项目攻关小组等。就本案例而言，在提拔马晓之前，让马晓参与一些实际的项目，例如某地区的攻关小组等。在项目中马晓承担起负责人，通过行动提高他的领导力，同时也可以作为判断马晓是否能够胜任销售总监的依据。
二、制定企业管理人才储备计划
管理人才储备计划既是一种领导力培养方式，也体现领导力培养的结果。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突显。IBM的“接班人计划”非常出名，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。而本案例中的日盛公司则完全没有类似的管理人才储备计划，在管理人才储备计划中，马晓应该首先被列为销售总监岗位的储备人才，经历相配套的领导力培养计划，达到领导力培养的要求，才能够接任销售总监一职。这样仓促上任，即使马晓具备成为优秀销售总监的潜质，往往也难以发挥潜力。
三、构建企业重要岗位的教练制
教练是一种实操性的、个性化的、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与管理者探讨领导者成功的奥秘，帮助解决管理者实际工作中遇到的问题。教练能够使管理者提高个人绩效，全面提升其领导力。日盛这类企业可以构建重要岗位的教练制，对于马晓这种新提拔的管理者，如果有一个好的教练在他身边进行全面指导，就能够帮助他加速融入领导者团队，及早培养关键成功能力，解决他在实际中遇到的问题。
当然，针对更大的企业，企业商学院也是培养管理者领导力的好地方。世界许多知名公司通过企业商学院培养管理者，如GE的韦尔奇领导学院、Hp商学院、摩托罗拉大学、海尔大学等等。近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。