既要找“远水”又要解“近渴”——平衡计分卡管理模式的作用，本文主要内容关键词为：又要论文,既要论文,管理模式论文,作用论文,计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
寻找一种价值评估信息系统的方法也许并不难，难的是找到各种评估要素协调平衡的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是企业CEO、CIO们回避不了的管理主题。就像高空走钢丝的杂技演员一样，能够在荡来荡去的钢丝上如履平地，除了自信、娴熟、胆识和心细之外，还需要有对平衡的精确把握。平衡计分卡就是帮助企业找到这种感觉的新的管理模式。
2003年3月20日哈佛大学管理学泰斗罗伯特·卡普兰应邀来到中国，向企业界介绍了由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）管理模式。就目前的情况来看，平衡计分卡注定要成为一大批追求管理现代化的中国企业关注的新热点。
平衡计分卡为何能够闪亮登场
平衡计分卡是哈佛大学领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰与复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿开发的一套用于企业业绩衡量以及战略执行的工具。其核心思想是：衡量企业业绩时，不能只看财务方面的表现，而是应当从财务、客户、内部管理以及学习与发展等四个方面考虑。他们认为，以往只注重财务指标的业绩衡量方式，容易导致企业管理人员的短视行为，不利于企业可持续发展。
美国施乐公司在发明复印机之后，到20世纪70年代中期，几乎垄断了普通纸复印机市场。最初，公司是靠出租复印机获取利润，后来由于机器故障率很高，客户极为不满。施乐公司没有考虑改进机器的设计以减少故障，却采取了新的盈利方式：出售复印机并提供有偿维修服务。公司建立了庞大的上门维修服务队伍，但是仍然不能满足客户需求。这样一来，维修收入和销售收入都大幅增长，所有的财务指标都显示，公司的战略非常成功。然而，施乐公司忽略了一点：它的客户满意度非常低。后来，在日本公司和其他的美国公司开始向市场提供性价比更高的复印机之后，施乐公司的业绩一落千丈，几乎倒闭。为什么近期账面财务指标很好看的企业意识不到潜在的危机呢？关键问题就在于企业未把短期的绩效同长期可持续性发展的战略有机结合起来，以致急功近利断了后路。
同样，仅有良好的长远战略而忽视其每项具体计划的执行，也难以达到预期的目标。1999年《财富》杂志有一期封面报道指出：“大多数企业（70％以上）失败的真正原因不是因为战略不好，而是贯彻执行不到位……”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构推动战略的成功实施。而平衡计分卡管理模式则有助于企业把远景和战略转化为具体的运作目标。
以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价经营活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生并来自于特定的程序，而平衡记分测评指标则来源于企业的战略目标和竞争需要。平衡计分卡要求管理者从上述四个角度选择数量有限的关键指标来测评企业经营活动绩效，以补充单纯的传统财务指标进行绩效测评之不足，因而有助于企业把注意力集中到战略远景上来。
最初，平衡计分卡仅作为一种新的绩效管理模式，用来解决公司的绩效考核问题。近10年来，一些善于创新的公司在应用中又对平衡计分卡架构进行了扩展，他们将平衡计分卡作为新的战略管理体系的基石，形成了一个全面管理的框架，从而把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。所以，平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
目前，发达国家推行的平衡计分卡是一个企业全面管理的价值评估信息系统。它既能使企业清晰地规划远期战略，又能促进具体行动计划的执行；既有利于改进企业内部业务流程，又便于反馈外部客户信息以持续改进经营策略。平衡计分卡系统的建立，实际上把企业的战略规划从一个静态分析模型转化为多功能的动态操作系统。
平衡计分卡管理系统与传统的绩效管理系统的区别主要在于：①平衡计分卡把企业战略和绩效管理联系起来，是企业战略执行的基础架构；②平衡计分卡在财务、客户、流程和个人成长等四个方面建立了公司的战略目标；③传统的绩效考核一年只做一两次，容易与企业战略的执行脱节，而平衡计分卡则可帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实行调整战略、目标和考核指标；④平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门合作的团队，促进项目管理流程的顺利进行，为其他管理工具（如“流程重组”和“6个西格玛”等）的实施打下良好的基础。
平衡计分卡管理的流程是：第一步以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门的员工。按类似的方法，各部门根据公司的平衡计分卡，设定部门的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定个人的计分卡。这个方法可以有效地帮助公司的所有员工清楚地了解公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。第二步则是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其与平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。第三步就可以通过IT系统和平衡计分卡绩效管理的软件，轻松录入整个绩效管理的数据，并自动生成考核报告。完整地运用平衡计分卡，能够帮助管理者及时、便捷地考察公司、部门和个人的绩效，且这种“无纸化”的管理手段能够把管理人员从烦琐的手工操作中解放出来，大大提高企业管理的效率。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志评选出的世界前1000位的公司中，有70％的公司采用了平衡计分卡管理模式。Bain＆Company调查也指出，50％以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业绩效评估的方法，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
虽然许多跨国公司多年来一直把平衡计分卡作为一种主要的管理工具，然而要把这种管理工具成功地引进中国，并在本土企业中大面积实施，却不是一件容易的事。因为中国现有的市场经济制度还不甚完善，许多企业的财务管理漏洞很大，IT系统在企业内部管理和外部营销方面的应用还很落后，特别是许多中小企业缺乏能够快速接受新的经营理念和管理知识的人才。因此，在中国企业推广运用平衡计分卡管理模式尚需一定的时日。另外，即使上述条件得以改善，把平衡计分卡管理模式引进中国，也需要适应国情，灵活地设计具体的绩效考评指标以及各项指标的权重，并将东方管理文化融入其中，使其在东西方管理文化交融中变成中国企业易用、乐用的管理工具。
如何运用平衡计分卡进行企业管理
平衡计分卡不只是单纯的绩效测评指标，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域帮助企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系不能把公司长期战略与短期行动有机结合起来的严重缺陷。但是，平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡。各个企业在具体应用中，应当根据自身特点设计与自己的使命、战略、技术和文化相符的平衡计分卡。
如上所述，平衡计分卡并不是一种呆板的管理模式，每个企业都可根据自身不同发展阶段的战略、掌控资源的状况，以及外部市场环境等因素，灵活设计上述四个方面业绩衡量指标的权重，而不是按某种固定的比例或平均分配指标的权重。例如，一家规模尚小、行业前景看好、业务处于初创期的生产制造型企业，一般建议财务指标所占比例在40％左右，客户指标在40％左右，内部管理指标在10％左右，学习与发展指标在10％左右。因为初创期的公司比较脆弱，很容易因为现金流问题以及客户流失问题导致夭折，将公司的业绩衡量中心放在财务和客户指标上，有利于公司在此阶段抓住现金流和客户两大重点求发展。另外，在四个大的指标内部，细分指标的设计也应各自有所侧重：在财务方面，重点是收入指标；在客户方面，重点是现有客户的保留以及新客户的开发；在内部管理方面，重点是客户最关心而公司目前做得并不很好的指标，比如，交货周期、售后服务等；在学习与发展方面，重点是那些对内部管理产生直接影响的指标，如技术改进、售后服务培训等。
对于业务发展到一定规模、在所处地区已经居于行业领先地位且有稳定利润的企业，如果其希望进一步拓展国内外市场，此时的业绩衡量指标权重也应当有所调整。例如，财务指标约占30％左右，客户指标占30％左右，内部管理指标占30％左右，学习与发展指标占10％左右。权重如此分配的原因是：企业当前面临最大的问题往往不是来自财务方面，而是内部管理方面。但是，由于财务指标对于一家企业先天的重要性，它所占的权重不能低于其他指标。在四个大的指标内部，具体指标也与初创期不同：在财务方面，重点是利润指标；在客户方面，重点是大客户的满意度以及新客户的开发；在内部管理方面，重点是质量体系、信息系统以及管理制度的建设；在学习与发展方面，重点是管理人员的培养以及新产品的研发。
同样一家公司，虽然已经发展成为全国性的大型企业，如果所处行业逐渐开始走下坡路，企业面临转型，此时的业绩衡量指标权重也会发生大的变化。例如：财务指标约占30％左右，客户指标占20％左右，内部管理指标占20％左右，学习与发展指标占30％左右。企业此时较为理想的战略选择是：停止生产部分不被看好的产品，并将部分业务出售，寻找新的投资机会，有选择地尝试进入其他行业。因此，对于财务方面的期望暂时不能太高。在四个大的指标内部，具体指标可以这样考虑：在财务方面，重点是成本以及现金流指标；在客户方面，重点是现有客户的保留以及潜力开发；在内部管理方面，重点是与降低成本相关的各种制度的建立与执行；在学习与发展方面，重点是原有领域之外新产品、新服务内容的开发，以及员工在新业务方面的技能培养。
本文所建议的企业在不同阶段四个方面指标所占的权重也并不是“放之四海而皆准”的，具体应用应视企业所处的行业环境、竞争环境以及其发展战略而定。例如，一家企业在成熟期希望尽快上市融资，其财务指标尤其是财务指标中的收入指标的权重应是最大的，公司的一切工作都应围绕“上市”、“增加公司收入”展开。因此，每个企业在应用平衡计分卡时，应根据此种管理方法的基本原理相机抉择，为企业的“CT检查”设计不同的控制程序，并对企业进行跨时空的多维立体诊断，以便尽早发现潜在问题，及时调整经营战略和加强计划的执行力度，不断提高公司的业绩和可持续发展的能力。