像刺猬创业一样——记蒋建平和他的“丽华快餐”模式，本文主要内容关键词为：刺猬论文,平和论文,快餐论文,丽华论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一介平民，一无可以攀得上的显赫的社会关系，二无多少资金积累或融资渠道，怎么创业？别急，蒋建平会告诉你：去卖盒饭吧！
卖盒饭也能算创业？一个人卖盒饭能做多大的事呀？答案还是由蒋建平告诉你——他卖了12年盒饭，从小作坊起步，现在他的公司在全国11个城市拥有88家快餐连锁店，每天约15万人吃上了他的盒饭……
也许这些都不足以让你怦然心动，因为他蒋建平几乎没什么名气，在中国快餐业他的知名度远远不及那个把“红高粱”做栽了的乔赢——别急，在乔赢等一批快餐业名人至今忙于反思的时候，他的丽华快餐已经发展成为全国最大的快餐连锁公司：
1999年，丽华快餐为建国50周年大阅兵独家供餐；
2003年非典时期，丽华快餐成为北京各大医院的指定用餐；
世界大学生运动会，丽华快餐供餐北京100多家大使馆，丽华快餐供餐：
……
如果你也能见证丽华快餐这一系列平常中的不平常，你还能对蒋建平这个人无动于衷吗？
正是基于同样的认识背景，今夏，《商界名家》走进了蒋建平在北京的公司，感受他那像刺猬一样创业的独特魅力。
15万份盒饭是怎样做出来的
在北京海淀区中关村中科院电子所食堂，是丽华快餐走出常州后到北京开的第一家店。现在这里每天要为中关村提供2000多份盒饭，而这样的连锁店在北京有22家，在全国已经有88家。无论是开店的数量还是快餐供应量，丽华快餐已经当之无愧的是中式快餐行业的老大。
2004年，丽华快餐在苏州、无锡、南京、郑州、长沙5个地区开设了连锁店，而在广州与深圳的连锁店目前已开业。按照蒋建平的思路，2005年的工作重点是巩固。深化已有的市场。如何把这些新开张的店做好、在当地稳步发展，成为蒋建平思考最多的问题。蒋建平说，做大不过是多开几个店，而做强则必须要能在市场上站稳，形成自己的核心竞争力，这样才能把企业做长，他的经营思路是首先要做强、然后才能做大。
而在12年前丽华快餐不过是常州丽华小区的一个小作坊。
1993年6月，蒋建平从常州市天宁粮管所辞职，在常州丽华新村小区租下了一间不大的房子，然后和妻子生火做饭，丽华快餐就这样成立了。
那时，虽然快餐业才刚刚兴起，但常州的快餐市场上已经是硝烟四起，多家快餐公司在市区你来我往征战不休。刚刚起步的蒋建平审时度势，不挤独木桥，将丽华的销售对象指向了那时还无人顾及但潜力巨大的城市郊区。为了一份快餐，蒋建平可以跑几十里路，不惜爬十几层楼。
凭着这样的勤勉与执著，蒋建平在激烈竞争的市场上撕开了一道口子。
创业的兴奋，让蒋建平忘却了苦累。但靠一份一份地送，一层楼一层楼地爬，何时才能打开市场？蒋建平想到了广告宣传，可捉襟见肘的资金根本不允。无奈之下，他自己印刷了一些宣传单子。他熬了个通宵到处张帖。没想到，第二天就接到城管部门的电话，说任意张贴广告是违法的，要求他立即清理掉。于是，蒋建平强睁熬红的双眼，拖着疲惫的身体，把张贴的广告撕掉处擦洗干净。
这是蒋建平创业以来的第一课。但这并没有动摇他的信心。“我们是靠一辆摩托车、两辆自行车这样滚出来的，开始基本上我们什么都没有，赚来的钱我们就往里面投，反正就是这个滚动式发展。我们工作的时间每天大概都得十七八个小时。从早到晚，我什么都干：炒过菜，送过餐，蹬三轮一蹬就是十几公里。”蒋建平说。
功夫不负有心人。1995年，丽华快餐迎来了它第一个转折点，这一年蒋建平在火车站开出了面积400多平方米的中心门店，丽华快餐开始了它的扩张期。半年后，丽华快餐的市场份额从原先的10％一路飙升到50％，一跃成为常州市快餐行业的龙头老大。
第二个转折点是1997年，蒋建平决定走出常州，进京发展。当时北京的快餐市场已近饱和，竞争激烈，而北京的门店租金很高、交通状况很复杂，根本不是丽华原有的发展模式可以承受的。假如依循常规，租门面，招员工，买送餐车，拉开架式从头做起，成本将非常高。而银行贷款对于一个不知名的小民营企业来说，又非常难。如何解决这个问题？
一个偶然的机会，中科院电子所食堂走入了蒋建平的视线。由于体制的原因，这个食堂一直经营不善，中科院的领导们能解决很高深的学术问题，却解决不好职工的吃饭问题。“能不能让我们来承包这个食堂？”这个想法让他兴奋了好几天，因为承包下来意味着他在北京的店可以开张了，他也不用为开店的资金发愁了。他主动找到中科院的领导，谈了很多次，终于把协议签了下来。
第一家店在北京开业之后，蒋建平信心大增，把这种低成本扩张模式迅速在北京复制。目前丽华快餐在北京共开设了22家分店，这些分店都是由原来国有企业或者事业单位闲置下来的食堂改造而来，节约了大量资金。
店开了，但北京这么大的城市怎么送餐又是一个大问题。买车还是一个资金的问题，只能绕着走。蒋建平发现北京有很多小面包车，干脆连人带车一起租过来吧。这一招和租食堂一样有效、实用、帮助蒋建平渡过了刚来北京的难关。
蒋建平在回忆自己的创业时，不断的强调自己很幸运：在快餐市场利润率比较高的时候进入了快餐行业，并且迅速完成了原始积累；在北京又很顺利地打开了市场，而这对丽华快餐的未来具有决定性的影响，正是在北京取得胜利之后丽华开始全国各地辐射式的发展；而在现在利润率很低的时候，丽华快餐每天的供餐流量和影响力已经出来了。
中式快餐在标准化、工业化上的难度很大，这样不仅在品质上难以和洋快餐抗衡，规模化生产也很难。这正是制约中式快餐发展的一个瓶颈。中式快餐的利润率只有7—8％，如果没有量的支撑很难生存下来，所以中式快餐要发展首先必须解决标准化的问题，否则规模化就无从谈起。
这又是一个很长时间的摸索过程。蒋建平说，“经过探索，我们已经制定了一个流程，厨房里的每个员工其实都相当于流水线上的工人，对于每种菜放多少油、盐，作料等都是按照规定来，标准化的操作，这样能够解决标准化和规模化的问题。”
尽管与现代化流水生产线差别很远，中科院电子所的这间食堂已经粗具流水线的雏形，所有的流程可以从厨房的设计看出来——进门是荤素分开的储藏室，接着是一条长约5米宽约1米的清洗水池，再往后就是厨房的主体空间：放着三口大锅和两个多层的陈列架，与这个主体空间隔开的是摆放着炊具的消毒室，并排的是盒饭包装间。
蒋建平告诉记者，厨房是参照了国内外很多同行的经验才设计出来的。从很多地方看得出这是一个注重细节的公司。在消毒室的员工穿着蓝色的工作服，送餐的员工穿的是红色的工作服，而其他环节穿的都是白色的工作服。生菜、半成品与成品菜分别装在不同标识的方形大盘子里。15万份的快餐就是这样在流水线上生产出来的。
小企业主不能没有大眼光
丽华快餐南京分公司的经理们一直在忙。他们正在为即将在南京举办的十运会紧张地准备着。蒋建平说，这次十运会是为迎接2008年奥运会的一个前期练兵。抓住2008北京奥运和2010上海世界博览会和2010年广州亚运会的机会，把丽华的快餐送出中国，送向世界，这是蒋建平的梦想。
不单是十运会，2004年丽华快餐参与了苏锡宁三个新开地区的大型活动供餐，包括展览会、“同一首歌”，太博会等；在2005年初南京的大学毕业生招聘会上，一次午餐的供应量超过了1万份。
北京是蒋建平最看重的一个市场。而在北京举办的诸多大型活动中，几乎都能看到丽华快餐的身影。而打开这个局面的，始于1998年抗洪赈灾义演大型活动的供餐。彼时丽华快餐刚刚到北京一年，同时参与竞标的有香港、新加坡等很有实力的快餐公司，而丽华快餐最终胜出。在此后北京举办的很多大型活动中，几乎供餐业务被丽华快餐垄断，而京城的100多家大使馆都用上了丽华快餐。因此，蒋建平入围2004年“北京影响力——改变我们生活的经济人物”评选决赛，与他同时进入决赛的是柳传志这样的企业领袖。联想有每年200多个亿的产值，而丽华快餐每年只有二三个亿的产值，蒋建平最终没有被选上，但他在北京的影响力可见非同一般。
而造就他的影响力的有两件事，也正是蒋建平最自豪的两件事：
一件是1999年建国50周年大阅兵，整个长安街都戒严了，除了军车一律不能通行。作为唯一的一家供餐公司，在一辆军车的护送下，他的送餐车在万众瞩目中穿过了天安门广场；
一件是在2003年非典期间，北京市卫生局等部门，经过严格而慎重的选择，最后把目光投向了丽华快餐。丽华快餐被指定为北京市抗“非典”机构和收治“非典”病人医院的送餐单位。
在这样两个历史的关键时刻，蒋建平收获的不仅是订单，更是社会的肯定和信任。
在非典期间，每天丽华的2万多份营养快餐送进了收治“SARS”病人的定点医院，担负起后勤保障任务。蒋建平说，“我们是当成政治任务来完成的，要对得起人们对我们的信任。”除了“政治任务”，北京的许多市民和单位也纷纷将订餐电话打到了丽华。在餐饮行业一片萧条，面临灭顶之灾的时候，“丽华”北京公司不但没有停业一天，送餐量反而比平时还增加了40％。
“非典”期间的北京，粮价涨了，油价涨了，菜价涨了，快餐的成本比平时高了许多。丽华快餐却没有涨一分钱。“这种时候，我怎能算小账？我怎能发‘国难财’？”蒋建平的话朴实无华。后来，丽华又为北京胸科医院捐资10万元，以表对抗“非典”的支持。“钱虽不多，但我们的心是真诚的。”
在讲述这两件事情的时候，一直很平静的蒋建平变得很激动，显然他从自己的事业中找到了成就感，这种成就感来源于时代的参与感和社会的责任感。对于一个非常传统、没有时代气息的行业，要找到时代的参与感，并不是一件容易的事情。
或许你会疑惑，丽华快餐有什么显赫的关系，凭什么能够参与这些高规格的活动？这个疑问随着记者采访的深入而被解开。
1997年，在中国的大部分企业还不知道ISO是什么的时候，还没有走出常州的丽华快餐就通过了ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）认证。正是这种超前的意识保证了丽华的发展。
“到1995年的时候，我感觉风险很大，因为当时的业务量已经很大，假如食品安全得不到保障，几千份盒饭就是几千条人命啊，所以必须紧抓食品安全问题。作为老板，我不但要有这样的想法，还要把这个想法落实。快餐是劳动密集型企业，都是人工操作，我当时一直琢磨怎样控制快餐的质量与卫生，让我不在公司的时候也能保证质量。后来偶然知道了ISO认证体系，知道这个东西可以保证产品的质量，用机制和体系约束质量。于是我主动去找技术监督局，但当时技术监督局做的认证很少，主要是对工业品认证，不知道怎么做快餐的认证，后来我们到北京上海这样的大城市，找了很多专家，用了3年时间才把认证做下来。”蒋建平说，这两个认证帮了他的大忙，因为大型活动对食品安全要求很高，这两个认证就是对他们品质的证明。不仅如此，丽华快餐在每个生产环节上都有自己的质检员，还有自己的食品化验室，同时还配备了自己的营养师。
2005年初，丽华快餐又率先通过了HACCP体系认证。HACCP体系最初是美国航天局专门用于为其宇航员提供食品的标准，所以又被人们称为“宇航员食品标准”，现已成为世界上最有权威的食品安全质量保护体系。丽华导入HACCP，并将快餐的保质期严格控制在3小时之内，对食品安全的要求可见一斑。
“我们连续几年都被北京市卫生局评为的卫生优秀单位。在丽华，食品安全是第一位的，健康是第一位的，这就是大型活动选择我们的原因。我们把很大的精力放在食品安全、质量卫生控制上，也就是说在这方面投资比较大、投入也比较多，那么我们前几年的努力现在是得到回报了。”蒋建平认为自己的投入非常值得，假如急功近利舍不得这样投入，可能也不会这么顺利地发展。
这就是蒋建平这个平凡企业者的不平凡的眼光。在进入门槛低的快餐行业，尤其在缺乏有效的社会监督机制的情况下，能够主动对快餐品质提出严格要求的企业少之又少。没有这些品质上过硬的软件，或许丽华快餐也只能小打小闹、不成气候。而这种主动顺应历史潮流的自觉之举，使丽华不但没有因为成本高而被历史淘汰，反而使自己的基因变得更加健康。
2004年9月，由丽华制定的第一个“快餐企业标准”，通过了北京质检局的审查批准，获得01的号标准登记证书。据专家介绍这一企业标准将可成为今后快餐业制定国家标准的范本。蒋建平再次夺得先机，成为快餐行业游戏规则的制定者，这再次展示了他的眼光。
在服务上，蒋建平也要求尽善尽美。丽华快餐第一个运用电脑化接线管理送餐，第一个实现网上订餐，同时承诺一份起送，无论多远30分钟送到。为了保证送餐时间，蒋建平为送餐员配置了无线电通讯设备和流动送餐车，同时还根据分布在城市中的送餐点绘制了地图，丽华的员工们称之为“作战地图”。这种到位的服务，为丽华快餐赢得了极佳的口碑。
平民要像刺猬一样创业
与那些资产上百亿的巨型企业相比，丽华快餐充其量还只是一个小企业。企业虽小，但它体现出来精神与风骨，却让人不敢小觑。
在很多人看来，快餐做的都是很简单的小事情，但谁来把这些小事做好？谁来把这样的小事当成事业来做？全世界所有快餐做得好的，如麦当劳、肯德基等，他们做的也都很简单，但关键是要把很简单的事情做的尽善尽美。很显然蒋建平比常人更深刻地理解到了这一点，他正在这条路上探索。
蒋建平是个朴实得有点憨厚的人。“一开始并没有想能做这么大，只是想多赚点钱养家糊口；后来做着做着就做出来了，越做大就越觉得要做好。”蒋建平说自己每年都要到国外考察几次，向那些洋快餐学习，力争自己做得更好。
记者接触的几位丽华员工，都认为蒋建平是一个比较随和的人。“蒋总是个很随和的人，但非常执著，他对快餐这个行业非常热爱，我们常常受他的感染。”丽华快餐北京分公司的一个负责人这样评价他。
在2004年的年终总结大会上，在他为优秀职工颁奖完毕之后，员工们意外地给他颁发了一项“前所未有”特别奖。丽华快餐主管宣传的花经理讲述了事情的始末，因为2004年公司在市场开拓上取得了很大的成绩，员工们觉得很有荣誉感，而这些成绩的取得都离不开蒋建平的领导。于是几个员工一合计，出其不意地给董事长颁了奖。
蒋建平说当时很惊喜，这是员工给他的肯定；在员工流动性很大的快餐行业里，企业能否使员工形成凝聚力、向心力，对于企业的管理能力、执行能力非常重要。“假如员工对公司没有好感，那么制定的计划与决策就无法有效实施，特别在我们这种人力密集型企业。所以我从来没有把人作为一项成本，我们尊重人的价值，把人看成一种资源。”蒋建平说，创业初期在劳动用工上有很多不合规范的地方，加班不给钱是常有的事，但现在发展起来了，对员工的权益也更加重视，例如丽华的正式员工都购买了三险，而加班也是按政府的要求加薪。
蒋建平正在努力使自己的公司走上规范化运行的轨道，逐步摆脱创业时期粗糙的外壳，打造自己的内涵。而这个从小地方走出来的创业家，也在不断地思索和提高自己，使自己与时俱进。正是这种上进心与脚踏实地的作风，令这个小公司生机勃勃。没有喧嚣和炒作，没有泡沫，所有的成功都来源于一点一滴的积累。
蒋建平是一个很朴实的人，他的公司也深深地打上了朴实的烙印。“非典”时期的经历成为这种朴实的写照：“非典时期我是在北京和员工们一起度过的。当时也很恐惧，但我觉得我们有责任，市场的需求也在那里，所以看到电视新闻之后，我专门从常州赶过来了。我们的送餐员还要把快餐送到医院的隔离区，怎样让员工们克服恐惧、安心工作成为我工作的主要内容。后来单位为很多困难的送餐员免费提供食宿，组织他们学习卫生知识、帮助大家克服恐惧心理。我觉得非典时期最大的收获不是我们的市场占有量增加了，而是感觉大家的心贴近了，所以非典时期收获最大的是人心。”
世界上有两类创业家，一类是刺猬型的，一类是狐狸型的。所谓刺猬型就是他们做事很专注，虽然看上去很笨，但它有一种重要的能力，就是它能够收缩，有可以用来防备的刺，所以在自然界能够成功。而刺猬型的企业家，也就是说他未必显得雄才大略，他们未必那么咄咄逼人，但是他们像刺猬一样的专心于一点，然后把这一点做得非常好。
蒋建平显然属于刺猬型的企业家。他平民出身，先天资源有限，在公共资源利用上处于劣势，他所做的，只是把有限的资源用心、有心、细心地聚集了起来，脚踏实地地以外人所忽略的规模与速度去一点一滴地扩展。这不，在办公室的墙上，就挂有“战战兢兢、如履薄冰”的条幅，他以此不断提醒自己：务实、务实、再务实。尽管很多眼高手低的聪明人对快餐行业不屑一顾，他却真正的是在把快餐作为事业在做。他的朴实背后是把每件小事都做好的决心和耐力。
与高调宣称要挑战洋快餐的乔赢相比，蒋建平的资态显得低调、务实，“人们当然也和麦当劳、肯德基这些洋巨头挑一把的，但是显然目前我们不是在一个量级竞争。”对于中式快餐的现实，蒋建平的头脑非常清醒，“严格地来说，中式快餐与洋快餐还不具备可比性，他们已经有了很长期的发展历史，有自己的品牌优势，而中式快餐才只有十几年的发展时间，无论是产品还是管理都需要时间积累。但中式快餐有自己的优势，首先是有民族特色，其次在营养、健康方面也比洋快餐有优势。我们现在要和洋快餐竞争，就要把这些优势充分发挥出来。”
蒋建平很热爱自己的事业，非常享受自己的工作，“总的来我做的比较轻松，每天工作时间差不多8个多小时。我觉得老板都更需要时间来思考，而不是疲于奔命。”他还有一个观点是，知识是有保质期的，过期作废，所以做企业的人必须爱学习，与时俱进。