鲁冠球：中国民营企业家中的常青树，本文主要内容关键词为：常青树论文,家中论文,中国民营企业论文,鲁冠球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革者的命运实际就掌握在改革者自身的手里，鲁冠球命运的大起大落，历经风雨长盛不衰，身处名与利的旋涡始终不倒，在改革的舞台上独领风骚，被誉为改革沃土上的“常青树”。
农民企业家
鲁冠球这位从田野走向世界的中国农民的儿子，1945年1月出生于浙江省萧山市。1969年，鲁冠球和另外六个农民拿出4000元人民币，在浙江开了一家铁匠铺。后来创办萧山宁围农机厂、萧山万节厂，再发展为杭州万向节总厂。1990年至今创建万向集团公司。现任万向集团董事局主席兼党委书记。
在他带领下，万向集团已拥有总资产80亿元，员工1万余名，下属32家经济实体。形成汽车零部件、市场流通业、跨国经营等产业体系，并且实现了从田野农村向世界市场的跨越。现在，企业产品出口到34个国家和地区，年出口额超过1亿美元。整个企业的管理模式也经过了三次飞跃，成为中国改革的一匹黑马，成为众多乡镇企业发展的先锋。
第一次飞跃——实行承包责任制，实现自主经营。
企业初创时，主要进行小农具的生产和维修，靠“船小调头快”的多角经营，积累了一定的资金。在此基础上，专业生产万向节，通过狠抓质量，强化管理，并把税后利润的80%用于技术改造，使企业得到很大发展，被列为全国三家万向节定点生产企业之一。1983年3月，鲁冠球代表企业与当地政府签订承包合同，实现了企业所有权与经营权的相对分离。
第二次飞跃——进行企业兼并，实行总厂式管理。
实行承包以后，企业形成了规模经营和规模效益。通过严格管理，产品不提价，企业效益却年年增长近40%，被舆论界誉为“万向节现象”。在此基础上，企业又不失时机地先后兼并了几家亏损或微利企业。注入自己的资金、技术和管理，使其迅速扭亏为盈。接着，又着手将企业中具有一定生产经营实力和发展前途的车间分解出来成立分厂。1989年4月，杭州万向节总厂成立，单一小规模的工厂式管理也就过渡到较大规模的总厂式管理。这种转变，使企业的管理者们在思想认识上有了一次升华，积累了相当的管理经验，企业逐步发展为“小型巨人”。
第三次飞跃——从总厂式管理到集团化管理。
1990年8月，杭州万向节总厂通过国家验收，晋升为国家一级企业。10月，经浙江省政府批准，建立万向集团公司。为适应集团发展需要，企业进行了以放权为中心的企业改组，集团本着“企业的权力归企业，企业不能解决的问题归集团”的原则，对各成员企业“管外部不管内部、管宏观不管微观、管结果不管过程”，从而迫使成员企业直接面对市场，自觉转换经营机制。集团则抓关键人、关键事，着力培养和造就一个经营管理者群体。
鲁冠球不但在实践中为发展中国乡镇企业带领农民致富走出了新路，而且在理论上也有很大的发展和贡献。几十年来，他孜孜以求，不倦学习，获得了高级经济师和高级政工师的职称。同时，他还根据30多年来的经营实践，撰写了大量的理论文章，已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》等全国和地方报刊上发表，被誉为“农民理论家”。
正因为这样，有胆有识的鲁冠球才提出了大战略。
万向中长期发展目标——实现两个“三级跳”：省级集团——国家级集团——跨国集团。
与狼共舞
鲁冠球接触WTO这个词是近年的事，但这并不意味着他对WTO认识的肤浅。可以说，鲁冠球今天为万向所打造的这个国际平台，已经有点先期“入世”的感觉。用鲁冠球自己的话来说，适应“入世”他们是不知不觉进入的。
在过去几年的时间里，万向集团的董事局主席鲁冠球一直在推着他的“购物车”奔跑在全球各地，到现在为止，他已经在海外收购了16家企业。最近的一次购买是在2001年8月28日，万向美国公司成功收购了美国上市公司"UAI"。至此，万向在国内和国外都拥有了自己的上市公司。
鲁冠球说，此次海外收购，将为万向新增7000万美元的汽车零部件大订单，同时也为国内相关企业每年增加2000万美元的订单。
更重要的是，此次收购，使得万向成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司的框架，已经若隐若现。万向已从国内领先战略提升至全球开拓战略，以美国为基地，建立国际市场网络，形成出口、配套、维修各占1/3的格局，在全球范围内配置资源。
近日，万向又获得国家批准的1800万美元的海外收购基金，看来，鲁冠球的海外扩张还没有止境。按他的想法，万向一面要抓住机遇继续进行海外的扩张、“入世”，更要选择与跨国公司在国内的合作。
事实上，1997年万向就获得了美国通用公司的订单，成为了第一家进入国际主机配件配套线的中国零部件企业。接着，福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了万向直接或间接的配套厂。但是，仅仅这样是不够的。
“我们同通用、福特正在打交道，知道它有许多产业在做转移，这是机会。”鲁冠球毫不避讳地说，“入世”后，万向选择与通用、福特、丰田等国际公司汽车行业巨头合作，汲取汽车巨头们的宝贵资源为万向所用，是一件他早已梦寐以求的事情。鲁冠球说，造整车一直就是他的一个梦，等到万向有1000亿的收入，他就会择机进入。
除了与世界整车行业的巨头合作外，鲁冠球还计划与国际同行进行联合。
“打铁还须自身硬”，鲁冠球说，面对“入世”，万向的危机感很强，打仗之前先要把自己的身体练好。在企业里面，他采用了“三淘汰四提高”，即：淘汰落后的产品、设备、人员，以高投入引进高精尖设备，以高素质人才生产高档次产品。
对于“入世”来势有多凶，鲁冠球说他还很难估量。但是，“担忧没有用，关键是实际行动”。狼来了要与它共舞，要有本事，要熟悉“狼”性。“跨国公司不是慈善家，不是来支持我们发展的，是要来赚钱的，只要你对他有利，不但不用怕，人家还需要你。从怕到不需要，再到人家需要你，这是一个渐进的过程，需要耐心。”
因此，中国的企业家要面对“入世”，全球经济一体化，当务之急，应该好好找差距，回过头来好好补课，只有提高自己，才能与国际公司较量。用鲁冠球的话说：“这个时间不是5年，我看要10年、20年。消极悲观只有死路，千万不要等、靠，持观望态度，做旁观者。”
在鲁冠球看来，“入世”后，万向最需要补课的地方，一是要有跨国意识，要有责任感和使命感；二是形成一批跨国型人才，懂得国际性管理，同时招收国际型人才，要用好、留好，为社会贡献一批高级人才。面对WTO，鲁冠球最大的“饥渴”是对人才的需求。
不肯登录富豪榜
鲁冠球小时家境贫困，初中未毕业即辍学回乡务农。
1983年，鲁冠球用自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。三年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。他放弃第一期承包奖金44.9万元，全部用于工厂培养人才和建造乡村小学，至1993年，他共放弃承包奖金300余万元。为了提高员工的质量意识，1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站，万向节厂全体员工因此半年未发奖金。鲁冠球的努力得到了回报，1980年年底，他的工厂终于在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首。
1990年，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。同年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。
1993年，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。1997年，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。
30多年来，鲁冠球将一个乡镇农机修配厂带成了一个全国闻名的、实力雄厚的现代企业集团。尽管拥有巨大的荣誉和资产，鲁冠球依然一身土气，农家本色，至今没进过舞厅，没玩过保龄球，十多年的老屋，“能住就行，何必浪费钞票”。空闲时，与家人给瓜果培培土、浇浇水，是紧张工作之余又一大乐趣。生活中虽精打细算，但鲁冠球也曾一掷千金，那就是向社会捐资救助公益事业。
“人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨练自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就成不了企业家，是败家。”鲁冠球独有一份冷静和理智。
2000年，鲁冠球被美国《福布斯》杂志评选为中国大陆50位富豪排行榜第6位，其个人名下财产为3.6亿美元。鲁冠球就表示：万向集团一直是我国乡镇企业改革的典型，其股权归职工集体所有，自己作为董事局主席，也只享有其应得股权，《福布斯》将万向集团的财产全部算到了他一人的头上，是不符合实际的。在《福布斯》公布的2001度中国大陆50位富豪排行榜上，鲁冠球再次位列前十名，对此鲁冠球保持了沉默。
今年57岁的鲁冠球是个学习能力极强的人，他平均每天要阅读四五万字的信息，处理着万向全球大大小小的投资项目。这个时常还会被万向一些老人称为“鲁厂长”的老将，在全球化的今天，似乎再度焕发了青春。他说，他还可以为万向工作20年。
为事业而活着，鲁冠球仍在孜孜追求着，追求着一个奋斗和灿烂的人生，追求一种改革与创新的辉煌明天。中国首批万向节出口美国一家公司后，该公司送给鲁冠球一座铜鹰，鲁冠球将其放大耸立在厂门口。他说：“要抓住改革开放的大好时机，让我们的事业像鹰一样腾飞全球。”