向文波：全球价值链整合是国际化趋势，本文主要内容关键词为：价值链论文,趋势论文,全球论文,文波论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据美国媒体当地时间2014年7月15日报道，华盛顿联邦巡回上诉法院裁定，奥巴马政府禁止三一关联公司Ralls在美并购一案的行为不合法。三一重工总裁向文波于7月16日证实：“三一起诉奥巴马总统在美国巡回法院获胜！”此前，该案引起广泛关注。 显然，三一的国际化之路并非一帆风顺，而是遭遇过不少纷争，但总体上是一路向前发展。2014年4月底，三一重工发布的2013年报显示，2013年三一重工实现营收373.28亿元，其中海外销售收入108.74亿元，占公司销售收入的比率超过29%，是2011年的3倍，而且增长24.42%，出口增长率居行业第一。三一已成立国际销售实体公司，以统筹海外销售业务，并希望最终实现海外业务板块整体上市，成为受人尊敬的中国企业。 布局：由简单出口走向精耕化 记者：三一从2002年开始国际化。现在回过头看，三一的国际化走了一条什么样的发展之路？ 向文波：我们的国际化经历了四个关键发展节点：一是出口阶段，时间是2002～2005年。2002年我们首次出口4台平地机，但现在已拥有150家代理商，产品批量出口至115个国家和地区。二是海外投资阶段，时间是2006～2009年。我们在印度、美国、德国、巴西等国投建科研生产基地。三是本土化阶段，时间是2009～2012年。我们开始打造研发、生产、销售、服务全价值链的本土化之路。收购德国普茨迈斯特公司后，我们的国际化开始步入发展新纪元。四是大区制阶段，时间是从2012年到现在。我们在海外完成美国、德国、印度和巴西四个制造型大区和亚太、拉美、南非、北非、中东、俄罗斯六个销售型大区的布局，且除德国市场外，其他海外九区实现全部盈利。目前我们已在70多个国家建立了办事机构或产品销售网络，国际化进入高速发展期。 记者：三一2010年开始实施海外基地事业部+海外大区制，主要基于什么考量？ 向文波：我们主要有几个方面的考虑：首先，统一三一的国际化战略规划、产业战略和支持战略。其中包括明确的市场区域/国家战略、行业及产品战略、市场营销及售后服务战略、产品与行业覆盖战略，以及以制造、研发和采购为核心的产业战略和以人力资源、财务和IT系统等为基础的支持战略，以此明确三一国际业务的开拓方向。其次，整合海外事业部、三一海外、事业部自营区域的营销和服务资源，以避免资源重叠、内耗与内部竞争。再次，决策前移。一方面，让一线接触客户部门进行决策，以更贴近终端，从而极大地提升其对市场变化的反应速度，使得市场营销决策更具效果；另一方面，终端便于正确、清晰了解公司的主要意图，使执行力变得更加精准到位，避免“动作变形”。最后，市场精耕细作。我们的做法是，市场聚焦和产品聚焦。我们选择美国、德国、印度、巴西等代表性市场建立研发与制造基地，并将全球分成十个大区，这样可以集中资源对49个聚焦的国家市场进行精耕细作，把我们的成熟产品推向这些市场。 并购：整合和包容很关键 记者：2012年1月，三一重工联合中信产业投资基金收购100%德国普茨迈斯特股权。至今已过去2年多，这次收购对三一国际化发展究竟产生了哪些实际影响？ 向文波：收购作为全球混凝土机械第一品牌的普茨迈斯特，不仅提升了我们的研发创新能力和国际运营管理经验，而且推动了三一的品牌、人才国际化，我们借助普茨迈斯特的影响力来整合资源，使三一品牌的国际认知度得到进一步提升。同时，借此减少了国际贸易壁垒，如高关税、对中国企业的不公正待遇等。总之，通过这次收购，改变了全球混凝土机械行业竞争格局，对三一国际化的贡献远超过预期。 记者：收购普茨迈斯特后，三一对它进行了哪些整合？整合过程中遇到的最大难题是什么？ 向文波：我们主要进行了五个方面的整合：一是渠道整合。原来我们双方的渠道是各自为政，合并后我们对“双渠道双品牌”进行共同管理。二是人员整合。我们采取的办法是，市场的责任管理方无条件接收所在区域对方的营销服务团队。三是业务整合。比如，混凝土产品经营在中国市场以三一为主，国际市场以普茨迈斯特为主。四是服务体系整合。我们要求，市场的责任管理方必须整合服务体系，确保服务质量，同时市场责任管理方必须接收和转销所在区域对方的产品和配件存货，划转责任和决策管理关系。五是技术整合。我们把技术合作作为双方首要的共同发力点，比如我们推出的新品C8混凝土泵车、A8砂浆成套设备等深受市场的热捧，并带动行业技术升级。 而在整合过程中我们遇到的主要难题是市场划分与定位的问题。但我们通过双方高层协商，保留了普茨迈斯特原有的管理模式，最终确定了三一在混凝土机械行业的品牌战略，即把普茨迈斯特品牌定位于高端，主攻国际市场，而把三一品牌定位于中高端，主打中国市场，同时加强双方的技术合作，以巩固全球混凝土机械龙头地位。 记者：三一还收购了另一家德国企业Intermix公司，又与奥地利的随车起重机公司帕尔菲格集团成立合资公司并交叉持股，这些分别对三一国际化发展产生了哪些实际作用？ 向文波：收购欧洲第三大混凝土搅拌车提供商Intermix公司，丰富了普茨迈斯特的产品组合，延长了产业链，增强了公司在混凝土搅拌机械领域的研发创新能力、营销服务水平以及品牌影响力。而与帕尔菲格合作则进一步推进了彼此的产业链整合、销售渠道整合，并提升了双方的技术创新能力，比如双方合作后，三一推出了直臂式、折臂式随车起重机等10多款机型。 记者：从三一的并购或者合资经历来看，有哪些经验教训可以与国内企业分享？ 向文波：中国企业进行境外收购，应善于利用原有的管理团队和管理模式，而不应追求绝对控制或用中国模式去加以改造。比如，我们至今没有向普茨迈斯特派过任何管理人员，对原有管理团队充分信任，效果就非常好。实际上，许多“软指标”很重要，比如对被购企业员工的就业保障、企业与公众交流时的开放程度、处理危机时的透明度等。并购时还需要考虑被并购对象的战略价值问题，要理性地去权衡。另外，并购后的整合很关键，而包容比整合更重要。很多并购企业最终之所以垮掉，就是在整合和包容上出了问题。同时国内同行应避免恶性竞争，以共同维护中国企业在海外市场的秩序、利益和形象。 国际官司：退避未必是最好选择 记者：2012年3月，三一关联公司Ralls收购4个在美国俄勒冈州的风力发电场；7月到9月间，美国外国投资审查委员会发布禁制令；随后，奥巴马总统以威胁美国国家安全为由，签发行政禁令。2012年10月，三一起诉美国外国投资委员会，并追加起诉奥巴马。2013年2月，华盛顿哥伦比亚特区联邦地方分区法院受理了这起案件；10月，美国华盛顿联邦地方分区法院驳回了对奥巴马的起诉。这些诉讼一波三折。其发展是否出乎你们的意料？对三一在美国市场的发展有何影响？ 向文波：在2013年10月收到哥伦比亚特区（华盛顿）联邦地区法院的判决后，Ralls公司立即向哥伦比亚特区联邦上诉法院提起上诉。2014年5月5日，上诉法院进行了开庭审理。从我们的角度看，诉讼进程没有出乎意料的地方。一审法院作为地区法院，在处理涉及美国总统的诉讼时，法官在进行判决时肯定会谨慎甚至保守得多。但我们对上诉法院的判决抱有谨慎乐观的期待。 通过此案，我们希望美国摘下对中国企业的“有色眼镜”，同时希望能为中国企业如何应对外国不公正待遇提供一个可以借鉴和参考的样本，以实现中国企业在全球范围内有尊严的发展。我们不认为此案对三一在美国市场会产生任何消极影响。事实上，在此案发生后，三一在美国的业务得到了很大拓展。将来，我们将根据商业需要决定在美国市场的发展方向。 记者：2013年7月，由于美国的起重机公司马尼托瓦克的申诉，美国国际贸易委员会宣布对三一重工生产的履带式起重机产品发起337调查。马尼托瓦克指控三一重工的SCC8500型起重机及其组件为侵权产品，这与被三一聘用的马克托瓦克前雇员、工程师约翰·兰宁把专利和商业秘密泄露给三一有关。三一反驳了马尼托瓦克的指控。其实，遭受过关国337调查的中国公司很多，其中赢少输多。三一所面对的这起337调查，目前状况如何？ 向文波：目前还在审理过程中，我们不方便透露过多的细节。坦率地讲，在中国企业作为被告的337诉讼中，之前的案件确实是中国企业败诉的居多。其重要原因在于，中美两国诉讼制度差异很大。在中国的民事诉讼中一般是“谁主张、谁举证”，而美国采用的是“证据披露”制度，否则将承担不利后果。若遇到这种事情，一味退避未必是最好的选择。因此，中国企业要想在大型国际诉讼中取得理想结果，在内部文件管理及合规性梳理方面需要加强。建设一支好的法务团队，对解决这类问题会有很大帮助。 本地化：更高层次是整合全球价值链 记者：三一国际化的指导原则是“思考全球化，行动本土化”。这个指导原则具体怎么落地？ 向文波：我们的“行动本土化”主要围绕研发、制造、服务、培训和人才五个环节进行。比如，三一规定每年将销售收入的5%～7%用于研发。2013年，三一重工研发投入19.35亿元，占营收比为5.18%。三一的目标不仅是成为一家赚钱的公司，而且要用品质去改变世界对中国制造的看法。产品创新不能停留在口号上，更需要真金白银的投入。对研发的高投入是我们快速发展的源头所在，有力推动了我们综合研发能力的提升。截至目前，我们累计申请专利7000余项，荣获国家科技进步奖和国家技术发明奖4项。此外，我们还成立了专门的国际研究所，根据市场变化快速研发出新品，以满足国外客户的个性化需求。比如，我们根据中东市场对起重机的实际需求，在发动机进气口加装了三级空滤系统，以阻挡空气中的沙尘侵袭；采用耐高温液压油和加大水箱，强化空调制冷效果，以抵御沙漠高温炙烤等。 记者：至于“思考全球化”，三一又是怎么做的？ 向文波：全球化不仅意味着运营、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念，即将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球优质资源都整合到价值链里，使每个节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。比如，我们在美国、德国、印度、巴西投资建厂和设立研发中心，就是要构建全球制造、商务采购、物流配送平台，以建立起从上游供应商到终端客户的全价值链运营。同时，在当地雇佣行业标杆企业的高级管理人才，担任CEO和部门负责人，实现本地人管理本地人，以减少文化和观念差异对市场的冲突。我们认为，本土化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供本地化产品，更高层次的本土化应该是与本地优秀企业通过产业分工进行合作，将他们的创新能力整合到我们的全球价值链中去，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。我们正在朝这个方向发展。