供应链一体化整合民营制造企业的探索，本文主要内容关键词为：民营论文,供应链论文,制造企业论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化，中国将成为世界上最大的生产制造基地，这将给民营制造企业带来无限的机遇，同时，也给民营制造企业提出了新的挑战：
(1)成本优势丧失：由于民营制造企业大多属于劳动密集型生产制造企业，低人力成本是他们取得竞争优势的重要原因，但随着民营制造企业的发展，必将从劳动密集型生产转变为资金密集型和技术密集型的生产，人力成本的优势也将逐步丧失；
(2)市场竞争加剧：加入WTO后，越来越多的国际知名品牌采用了生产销售的本地化，民营制造企业面临着这些先进生产方式和管理模式的挑战；另一方面，民营制造企业没有核心技术，行业的进入壁垒低，行业和区域内部的竞争日益加剧；
(3)没有自己的品牌：民营制造企业大多作为国内外知名品牌的OEM生产商，虽然他们的产品质量、价格、服务达到了较高的水平，但没有形成自己的品牌。
因此如何对民营制造企业进行整合提升其竞争力、建立区域经济的核心竞争力和民族企业的品牌、形成地区资源的最优化配置是民营制造企业迫切需要解决的问题。
为了提升我国民营制造企业的核心竞争力，有必要从供应链整合的角度来探讨民营制造企业“做强”的方式，以增强其竞争能力。
应用供应链一体化理论纵向对民营制造企业的上下游、横向对供应链中同一层次的企业进行整合、形成产业供应链和动态联盟具有以下的现实意义：
(1)资源共享
供应链一体化整合不涉及大量资金、人员的转移和企业的合并，弥补了民营制造企业在规模上的劣势，通过建立供应链一体化形成战略联盟实现各个企业在经验、设备、资金、技术、人才和信息资源上各自优势共享，相互弥补资源的不足，形成社会化的网络化系统，个体企业在经营活动中积极利用外部资源取得规模经济。一方面提高了本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在弱势资源方面的新投入，降低转置成本，而将企业有限的资源用于培育和维持核心力量，以获得整体的竞争优势。
(2)形成核心技术
目前对于民营制造企业而言，新技术研究和开发是他们主要的发展瓶颈，而新技术研究和开发常常受到自身能力、信息不完全、未来的不确定性等因素的制约而存在很大的风险。通过供应链横向一体化的企业根据各自的核心力量进行分工，承担其中的某一项或几项任务。从而实现了风险分担，降低了每个企业的经营风险，完成民营制造企业整体的技术革新。
(3)降低整体供应链交易成本
通过供应链一体化，供应链上各个节点企业基于共同利益（如为了赢得某一市场机遇）形成无缝连接，企业间通过信任机制、信息透明化、产品标识标准化等手段大大降低了交易成本，这些交易成本包括原来个体企业的市场搜寻成本、讨价还价成本、拟定和监督合同成本等。最终使整条供应链的交易成本最小化。
(4)增强对市场变化的快速反应能力
并购、股权投资等外部整合策略是通过巨大的投入、扩充企业边界和市场内部化来进行的，这往往出现由于组织膨胀而带来的“大企业”病：规模扩大，管理层次增加协调成本上升，使企业的行政效率低下、决策缓慢、无法对瞬息万变的市场形势做出灵活反应，反而直接阻碍了企业的发展。供应链纵向一体化的每个企业着重发展自己的核心力量，而且核心力量之间是通过网状结构而不是科层结构来维系的、不涉及组织的膨胀。能对市场做出灵活反应，因而可有效避免“大企业病”的出现。
供应链一体化就是要整合产品材料、产品制造、产品销售以及物流配送各节点企业形成无缝的增值链，缩短产品从订单到销售(From Order To Sale)的时间，快速响应市场需求，目前民营制造企业在组织结构、企业目标、企业战略、绩效考核等方面存在着边界和壁垒，阻碍了一体化进程，因此对于民营制造企业的供应链一体化首先要打破这些边界和壁垒，提升民营制造企业自身的竞争力：
(1)建立合作伙伴关系
民营制造企业在处理供应链上下游的供应商和客户之间关系时，往往本着“企业利润最大化”的原则追求“成本最小化”，导致了在供应链上强势企业将成本转嫁给上下游企业，如库存、物流配送服务的转移，但这种单纯的交易关系不利于供应链的一体化，首先，弱小的供应商或客户在价格上的妥协势必要在其他方面得到平衡，如产品质量和服务水平降低；此外当这些供应商或客户由于成本的压力被迫退出市场时，也将给强势企业的运营造成极大的伤害。因此，这种单向的压力并没有降低了整条供应链的交易成本。另一方面，传统的以交易为基础的供应商和客户的单点连接（图1A），沟通渠道小、关系脆弱、合作阻力大，容易被竞争者破坏且不利于进一步发展。通过供应链一体化的整合，供应商和客户关系将建立在“终端消费者价值最大化”基础上，企业的目标是提高市场占有率，即最终顾客满意度最大化，供应商和客户追求的是长期利益，这个目标产生的压力是双向或多向的，它将促使供应商和客户双方和多方合作降低交易成本、改进质量、协调生产计划、提高物流配送效率等，从而使单点的连接转变为多点的连接（图1B），建立成功的供应链战略联盟。
图1 供应链一体化建立合作伙伴关系
(2) 面向流程的管理体系
民营制造企业的组织结构大都是传统的基于职能部门的专业化模式（图2），这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了等级森严的“金字塔”型的组织体系，这种组织适合于稳定的市场环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，规模效应带来利益促使这种专业化分工发挥了最大的优势，但民营制造企业日益面对着多变的市场环境、定制性的生产、以最终顾客为导向的时代，这种组织就显现出它僵化的一面，职能分工越专业化、等级越森严，其壁垒越大，已经不能适应民营制造企业发展的需求。供应链一体化必须打破组织间的壁垒，建立起水平的、穿越职能的、能够快速响应最终顾客需求的管理体系，充分发挥供应链一体化的核心优势。此外，面向流程的管理体系不仅要要穿越企业的职能部门，还必须贯穿上下游的合作伙伴（图3）。
图2 传统的“金字塔”型的组织结构
图3 面向流程的供应链管理体系
(3)全程的快速响应信息平台
随着市场的快速变化、最终用户需求的多样化、产品生命周期的缩短，市场的不确定因素越来越大，民营制造企业在加强生产的柔性的同时，更加注重对于库存的管理，许多企业迫切追求准时生产和零库存生产，这种压力导致了供应链中的强势企业要求将库存转移给供应商或者是专业的第三方物流企业。但在另一方面，他们又缺乏对于市场需求信息的充分掌握，加上供应链上各节点企业的信息没有充分共享，最终使得弱势供应商、物流企业或下游企业保持着大量的安全库存来满足强势企业对于准时生产和零库存生产的要求，从整个供应链角度考察，盲目地追求准时生产反而刺激库存不断地增加。供应链一体化必须建立起全程的快速响应信息平台（图4），使原来的库存管理转变为信息管理，信息在供应链各个节点上透明化，而市场的变化、最终顾客的订单需求信息直接进入信息平台，实时地触动供应链全程快速响应，使得供应链上的各个节点企业配送、仓储、生产、销售“同步生产和服务”，从而消除供应链整体的多余库存，真正达到全程的准时生产或零库存生产。
图4 供应链全程信息平台
(4)建立在供应链上的绩效考核
目前，中国大多数民营制造企业，仍然存在着“产品优先”的倾向，产品为主的企业思想势必产生了建立在“产品利润最大化”的考核指标体系，它最终体现在：单一产品生产流水线的稳定性和高效性、大规模制造的效益、产品批量送货的物流成本最小化、技术的成熟和持久、产品生命周期的延长等。然而多样化、快速变化的目标市场却要求现代制造必须满足客户要求，实现“消费者价值最大化”，以“客户第一”思想为基础的考核指标体现在：柔性生产线、定制化产品服务、准时送货和持续补货、技术的不断创新、缩短产品的生命周期等，在一条供应链上，这种矛盾时时刻刻体现在两个相邻的企业间（图5A），随着产品沿着供应链从上游向下游的流动中，这种矛盾将被逐步地放大和激化，由最初的可协调到不可协调，进而发展为相邻的节点企业间的敌对状态，最终不能满足最终顾客的需求，使整体供应链上企业失去顾客甚至于退出市场。供应链一体化的整合将摒弃以产品优先的思想，树立起着眼于供应链的“消费者价值最大化”，建立贯穿整体供应链的绩效考核体系（图5B）。这套绩效考核体系应用“平衡计分卡”(Balance Scorecard)将供应链的目标（消费者价值最大化）转换为每个节点企业具体的绩效指标，加以追踪管理。另一方面，设计有效的解决冲突的机制、合作伙伴的利益分配机制，弥补某些企业的在产品效益最大化上的损失。
图5 建立在供应链上的绩效考核
在对民营制造企业进行供应链一体化整合的过程中，除了上述的对于组织机构、企业战略、企业绩效考核体系、信息平台的改造外，还应该注重：对于民营制造企业的培训，帮助他们在形成供应链联盟中建立清楚的目标；在不同的供应链中建立起潜在的供应链合作伙伴；建立信任机制，为供应链一体化创造公平的利益共享分配环境，供应链中的强势企业必须公平地对待中小型企业。民营制造企业只有抓住中国加入WTO成为世界制造中心的契机，积极地提升自身竞争力，形成产业供应链，才能立于不败之地。