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摘要：项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。在EPC总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。因此，文章就EPC模式下工程进度管理控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。
关键词：EPC模式；进度管理；措施
引言
大型建设工程项目具有较强的专业性、设计采购施工频繁、投资力度大等特征，EPC总承包模式的实施能够充分符合各行业的发展需求，能够对工程的投资、质量、工期与安全等多个方面进行有效的控制。
1、EPC模式在我国发展的环境
1.1相关政策不断出台和完善对EPC发展起到推动作用
2016年住建部出台了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号，以下简称93号文），此文的出台为EPC模式发展提供了政策保障。93号文从工程总承包在实施中遇到的各种问题出发给出了指导性解决方案，从工程总承包项目的发包阶段、企业的选择、工程项目的监管手续（包括图纸审查）等方面做了细致的约定。尤其是关于“依法办理建设工程质量、安全监督和施工许可等相关手续。相关许可和备案表格，以及需要工程总承包企业签署意见的相关工程管理技术文件，应当增加工程总承包企业、工程总承包项目经理等栏目”的规定，此规定解决了多年来这种模式下工程总承包单位备案身份定位遇到的尴尬。结合着93号文，一些省市陆续出台了一些适应当地、更具体的落地政策和措施，应该说未来将是工程总承包模式市场发展的良好机遇期。
1.2新技术手段的发展和应用为EPC模式实施提供了操作便利
EPC总承包方式往往是在项目的初期（初步设计）阶段就要确定价格，由于这个阶段很多事情尚不明晰，承发包双方都有顾虑。发包方（或称业主方）会担心：承包商能承诺一个什么品质的工程、能否和对应的合同额相符、是否物有所值、这个阶段如何计价才有说服力。由于项目的一次性、不可复制的特点，一旦投入后发现不想要再返工的成本难以承受。而承包方也会担心：这种承包方式原本就承担着实施过程的不可预料的风险，交付物是不是业主期望的、会不会有业主超过合同期望，业主不满意、不接收、不付款又该如何解决，等等。如今，由于新技术的发展，尤其是BIM的应用，能够最大限度地模拟现实，在方案阶段建立初步模型，再加上有经验承包商积累的成熟数据库（造价指标、技术标准等等），在早期让双方都能最大限度地理解真实标的物的标准。这就为EPC模式提供了前期操作便利，能够在前期很清楚地感受项目的最终成果。
1.3市场积累的项目管理经验及人员储备是EPC发展的组织保障
93号文里每条规定都是针对在执行中遇到的直接问题，这是对这种模式多年探索实施的经验总结，也是对这种承包模式如何落地、如何更好地开展工作给出的明确方向。同时，经过这些年的不断探索发展，也积累了承发包双方的市场意识，一些投资方还是比较认可这种模式带来的市场效益。与传统模式相比，它能节省大量时间，能够在项目前期、更全局地对项目进行专业策划；能够把一些需要专业实施的风险转移给有专业经验和专业能力的承包商去解决，也就是专业人干专业的事；能最大限度利用承包方的专业能力实现项目价值最优。投资方更多地是从自身投资角度提出项目功能需求，腾出更多地精力去思考自己的行业发展，而不是要培养一大批基建人员。近十多年随着国内基建投资的发展，尤其是外商投资项目的增多，EPC模式也在不断发展。外商投资较为认可EPC模式，并伴随着外资管理公司在中国的执业，他们有完善的项目管理要求和技术规格书（SPEC），可以在方案阶段就把关键的内容（标准、规格、甚至施工要求等）约定好，确保项目按目标要求执行。此外，费用控制、采购、安全、质量、文档等都有适合EPC项目特点的较为完善的管理规则。多年的实践也让我们从过去参考学习外资，到根据自己的国情、项目行业特点等开发建立适合我们自身的、实用的项目管理手册和制度，并且完善了管理制度、提升了项目管理的能力，同时也培养锻炼了项目管理队伍。随着项目管理队伍的壮大和能力的提升，再加上国家相关部门对EPC模式的推动，国内客户也在逐步认识并接受这种模式。
1.4贯彻以客户最终需求为导向的全局管控是EPC模式的价值优势
一个项目能否真正成功重要标志就是最终能够达到它的功能要求，业主（或投资方）建设项目的最终目的就是实现它的功能目标。项目从立项到最终验收投入使用，无一不是围绕着这个目标开展工作的。这个过程经历的环节越多、参与方越多，目标的实现也就越难以管控。EPC模式能够让设计、采购、施工等不同阶段很好地衔接起来，让工作更顺畅。“实现设计、采购、施工等各阶段的深度融合”，能够最大可能地全过程（至少是从设计开始）贯彻以客户最终需求为导向的工作模式，“以终为始”地开展各项工作，这就是工程总承包模式体现的价值。
2、工程实施进度管理的有效途径
2.1计划分级管理
项目执行过程中通过体系程序、监查、协调最终建立统一的进度计划六级进度管理体系，实现计划分级管理，使进度管理工作规范化、标准化，持续提高进度管理的工作效率、质量。计划分级管理如图1所示。
图1：项目进度管理体系
2.2加强设计进度管理
对设计接口管理程序进行建立。大型建设工程往往涉及多个专业设计院所，在各专业设计院之间以及供应商与设计院之间存在的数据交换接口问题比较多，对于这些问题的沟通解决会对设计质量与进度造成非常大的影响。因此，应当建立一个相关的体系，对设计接口手册以及接口管理程序进行完善，使其能够充分的满足各方面数据交换的需求。
2.3加强采购进度管理
通过定期跟踪采购计划进展，梳理、反馈进度偏差和影响，并通过风险系统、预警系统及时将采购风险和偏差反馈给相关责任部门，通过各级协调会议，协调资源，最终缓解风险、消除偏差。
2.4建立多渠道的进度反馈机制
沟通、反馈要求参与各方清晰、准确地传递项目信息和理念，使项目的相关信息按干系人需求，及时、有效的传递，并保证信息传递过程中的准确性。因此，项目应建立报告管理、干系人管理、会议沟通管理、通信管理等沟通机制。
2.5做好全面进度管理工作的风险、预警管控
由于大型建设工程项目的工程量比较大，而且分项工程也比较多，所以在实际的施工过程中，需要对每一个项目的风险特点进行分析，并建立相关的风险数据库；对各种风险发生的原因进行深入的分析，从而采取针对性的防范措施，以免由于风险的影响导致停工问题，同时针对计划执行过程中出现的进度偏差，做好预警工作，及时发起进度预警，提请相关责任部门及时解决，消偏，使施工进度满足计划要求。
结束语
综上所述，EPC模式下大型建设工程实施全面进度管理是非常重要的一步。通过有效的全面进度管理，做好相应的进度控制工作，以推进大型建设项目的正常进行，从而推动项目目标实现，进而更好地促进大型建设工程的发展。
参考文献
[1]王蒙恩.浅析EPC工程进度计划管理体系的建立[A]..核工业勘察设计（2015年第4期）[C].：,2015：8.
[2]杨昊林,刘霞光.核电工程进度管理体系研究[J].化工管理,2016(06)：48.
[3]闫文周，刘振超.基于本体的EPC总承包项目风险控制研究[J].施工技术，2016（6）：118-121.
论文作者:孟海
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第35期
论文发表时间:2019/4/16
标签：进度论文; 项目论文; 模式论文; 总承包论文; 工程论文; 计划论文; 风险论文; 《建筑学研究前沿》2018年第35期论文;